Дорожное картирование (дорожные карты)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский Томский политехнический Университет»

Институт электронного обучения Управление персоналом

Индивидуальное домашнее задание

по дисциплине:

Инновационный менеджмент в управлении персоналом

Дорожное картирование (дорожные карты)

Исполнитель:

студент группыД-3И31

Валькевич Олег Степанович

Руководитель:

Корниенко Анна Анатольевна

Томск - 2017



Содержание

Введение

1. Классификация дорожных карт

1.1 Принципы формирования и внедрения дорожных карт

1.2 Примеры дорожных карт

1.3 Причины использования дорожных карт

1.4 Основные этапы дорожного картирования

2. Стратегические карты

2.1 Основные свойства дорожных карт

2.2 Стратегические карты для уникальной стратегии

2.3 Возможности использования стратегических карт

2.4 Примеры стратегических карт

3. Стратегический план

3.1 Основные модели планирования

3.2 Основные этапы стратегического планирования

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Дорожная карта -- управленческая конструкция, получившая широкое распространение в практике стратегического управления и занимающая промежуточное положение между стратегией и стратегическим планом. С одной стороны, она позволяет конкретизировать стратегию развития объекта управления и представить ее реализацию в виде последовательности логически вытекающих друг из друга, взаимоувязанных действий. С другой -- представляет собой более гибкий инструментарий, чем стратегический план, так как может корректироваться в любой момент времени при наступлении изменений либо после реализации событий, представленных в дорожной карте, и существенного уточнения видения управленческой ситуации. Своевременная корректировка представления об управленческой ситуации с помощью дорожной карты служит информационной базой для принятия последующих решений стратегического характера.

Дополнительным преимуществом дорожной карты можно считать наглядность представления управленческой ситуации, позволяющей лучше понять ее суть и механизмы, определяющие ее развитие, сформировать ее более точное видение. Это значит, принять стратегическое решение, в большей степени учитывающее управленческую ситуацию, в которой оно принимается. Распространение дорожные карты получили при прогнозировании посредством технологии Форсайт.

Широкое использование дорожного картирования началось в последней четверти XX в. в области стратегического менеджмента крупных транснациональных корпораций (ТНК). С середины 1980-х гг. дорожные карты развивались как методология управления и предвидения ПИОКР в промышленности. По мере развития методология получила широкое распространение и нашла применение как в крупных компаниях, так и в секторах промышленности, в целях развития высоких технологий и формирования политики в области стратегического и технологического развития.

Так, над разработкой и опубликованием дорожной карты технологий разработки противомалярийной вакцины, заказчиком которой выступила Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) при ООН, а генеральным спонсором -- Фонд Билла и Мелинды Гейтс, в течение двух лет работали более 230 экспертов, представляющих 100 организаций из 35 стран.

Дорожная карта -- это пошаговый сценарий развития объекта управления, наглядно представленный в виде графа процесса управления, на котором отображены стратегически значимые события, определяющие развитие объекта управления, и последовательность их наступления.

На дорожных картах может быть представлено развитие конкретного продукта, технологии, отдельной компании и отрасли в целом. Они могут использоваться при принятии стратегических решений в социальных, политических, международных и иных областям деятельности. Использование дорожных карт позволяет не только рассматривать вероятные сценарии развития управленческой ситуации, к которым может привести то или иное управленческое воздействие и оценивать их по сравнительной предпочтительности, но и определять последовательность действий и событий, ведущих к достижению поставленных целей наиболее рациональным путем. Для сравнительной оценки возможных вариантов развития объекта управления могут применяться критерии "стоимость -- эффективность", сбалансированная система показателей и другие оценочные системы, позволяющие руководителю выбрать наиболее предпочтительный путь достижения поставленной цели.

При стратегическом управлении дорожная карта становится эффективным инструментом непосредственного перехода от представления о конкретной управленческой ситуации и возможных путях достижения цели к конкретным шагам по ее реализации. Определение конкретного вида дорожной карты управленцем является в настоящее время в значительной степени творческим актом и во многом зависит от управленческих технологий, которые управленец использует, и характера управленческой ситуации, в которой решение принимается. Основные виды дорожных карт мы рассмотрим ниже.

В то же время дорожная карта любого вида отражает процесс управления, а значит, может быть представлена в виде графа процесса управления (см. гл. 2), вершины (события) которого соответствуют этапам развития объекта управления и являются точками принятия стратегических решений, а дуги указывают на причинно-следственные связи между ними, позволяющими управленцу более четко представить наиболее вероятные сценарии развития управленческой ситуации. В вершинах графа процесса управления может указываться дополнительная информация, например об ожидаемом экономическом эффекте, рисках, необходимых ресурсах.

При разработке дорожных карт предполагается активное использование экспертной информации об объекте управления, что делает их удобным инструментарием экспертного прогнозирования, в том числе такой его разновидности, как Форсайт. Использование экспертной информации и включение экспертов в процесс стратегического управления позволяет более полно учитывать профессиональный анализ и оценки специалистов, особенно в части предстоящих событий, при выработке и принятии стратегических решений с учетом прогноза их будущего состояния. Дорожные карты позволяют рассматривать альтернативные сценарии развития событий и более обоснованно принимать стратегические решения. Более наглядным становится представление "узких мест" и путей их "расшивки".



1. Классификация дорожных карт

Дорожная карта может разрабатываться для решения локальной проблемы или проблемы глобального, комплексного характера и использоваться при принятии стратегических решений, реализация которых требует взаимодействия технологий, ресурсов, экспертов, относящихся к различным областям деятельности.

В зависимости от объекта управления и характера использования дорожные карты подразделяются:

* на продуктовые -- сценарии создания, реализации и развития продукта или продуктовой линейки во времени;

* технологические -- сценарии использования и развития технологий, в том числе высоких;

* корпоративные -- сценарии функционирования и развития отдельной компании или корпорации;

* отраслевые -- сценарии функционирования и развития отдельной отрасли промышленности.

Встречаются также рыночные, промышленные и другие виды дорожных карт, в которых представлены соответственно сценарии функционирования и развития рынка или его сегмента, сектора промышленного производства и т.д. Отметим, что деление дорожных карт на продуктовые, технологические и отраслевые весьма условно, поскольку эти объекты настолько взаимосвязаны друг с другом, что некорректно выстраивать сценарий развития одного из них, не учитывая развития остальных. Такое деление нередко присутствует в зарубежной практике. По всей видимости, это позволяет сосредоточиться на отдельном аспекте сценария развития, предполагая в дальнейшем их "объединение".

дорожный карта стратегический планирование



1.1 Принципы формирования и внедрения дорожных карт

В работе приводятся общие принципы формирования и внедрения дорожных карт в практику стратегического управления, состоящие в следующем.

1. Дорожные карты включают прогноз развития объекта управления на долгосрочную перспективу, например 5 или 10 лет, с разбивкой па более мелкие подпериоды. Горизонты дорожного картирования могут быть различными в зависимости от специфики объекта -- будь то потребительский продукт, характеризующийся относительно коротким жизненным циклом, или целая технологическая сфера или индустрия, развивающаяся десятилетиями под воздействием разнообразных факторов. Дорожные карты дают наглядное представление о путях достижения прогнозного состояния объекта управления, определенного экспертным путем.

2. Дорожные карты, вне зависимости от характера объекта управления, предполагают оценку экономического эффекта от их выполнения и позволяют обосновать целесообразность предлагаемых альтернатив развития с учетом эффективности, в том числе экономической, использования ресурсов в каждой точке принятия решений.

3. Разработка дорожных карт, как правило, требует значительных временных и финансовых затрат, являясь дорогостоящим инструментом планирования. Она предполагает формирование рабочей группы, в которую могут входить различные специалисты -- футурологи, ученые, финансисты, технологи, социологи, маркетологи и др., причем в зависимости от масштаба объекта управления количество специалистов, привлеченных к разработке дорожной карты, может существенно различаться. Это объясняется комплексным характером действий по реализации поставленной цели, требующих профессиональных знаний специалистов различных профилей. При ее разработке должны быть учтены возможности и риски самой различной природы.

4. Дорожная карта -- интерактивный инструмент, позволяющий немедленно вносить изменения и уточнения в сценарии развития объекта управления.

Наглядность представления информации о ситуации принятия решения и возможность оперативного внесения корректив отличает дорожное картирование от различных вариантов стратегического планирования, включая бизнес-планирование. Дорожное картирование, в отличие от других форм планирования, подразумевает вариативность путей развития объекта управления и дает возможность разработки различных сценариев развития.

1.2 Примеры дорожных карт

Диапазон использования дорожных карт достаточно широк и охватывает не только сферу бизнеса, но и другие виды управленческой деятельности, в том числе государственное управление. Дорожная карта может также служить наглядным способом представления результатов Форсайта. На рис. 6.1 приведены примеры продуктовой и технологической дорожных карт.

Продуктовая дорожная карта (см. рис. 6.1, а) служит графическим представлением этапов создания различных вариантов изделия во времени. На эту карту могут наноситься также информация об организационных мероприятиях, необходимых для производства, развития и реализации продукта, аннотации, мнения, фиксироваться открытые вопросы. Технологическая дорожная карта (см. рис. 6.1, б) - это, как правило, наглядное представление функционирования и программы развития отдельной технологии или группы технологий. На технологической дорожной карте начальные и конечные, как правило, представляют моменты, в которых технология будет реализована в виде, пригодном для использования. В ряде случаев, как уже говорилось, продукт, рынок, исследования и разработки, технологии и ресурсы на дорожной карте рассматриваются не в отдельности, а в комплексе, где наглядно представлено изменение во времени каждой из составляющих производственный процесс бизнес-единицы.

Рис. 1 Примеры продуктовой (а) и технологической (б) дорожных карт

Дорожные карты не только позволяют наглядно представить информацию о вероятных альтернативах развития объекта управления, но и дают возможность оценить и переосмыслить его потенциал развития, обнаружить "узкие места", угрозы и точки роста, определить потребности в ресурсном обеспечении и т.д. С помощью дорожных карт проводится анализ на базе многоаспектного экспертного оценивания путей развития объекта управления специалистами различных профилей.



1.3 Причины использования дорожных карт

Перечислим причины, по которым использование инструментария дорожного картирования оправданно.

1. Создание дорожной карты позволяет осуществить планирование всех областей и факторов, участвующих в развитии продуктовой линии.

2. Дорожные карты включают такую характеристику, как время, что позволяет руководителю убедиться, что в нужный момент они будут обладать технологиями и мощностями, необходимыми для выполнения намеченных планов.

3. Дорожные карты -- связующее звено между стратегией развития, планом, данными о рынке сбыта и управленческим решением.

4. Использование дорожных карт помогает обнаружить недочеты в стратегическом планировании компании, что позволяет осуществлять упреждающий контроль, предупреждая возникновение возможных проблем в будущем.

5. Дорожные карты способствуют постановке более реалистичных целей. Они на каждом этапе создания дорожной карты выявляют наиболее значимые аспекты, такие как реальные потребности покупателей, тенденции и динамика их изменения, инновационные прорывы и т.д. Это позволяет повысить эффективность использования имеющихся технологий, ресурсов, времени.

6. При профессиональном использовании дорожные карты становятся своеобразным "путеводителем" для руководителя, позволяя оценивать промежуточные результаты, своевременно и адекватно корректировать направления деятельности.

7. Совместное использование нескольких дорожных карт, представляющих основные направления деятельности компании, позволяет более рационально использовать технологии и ресурсы, которыми она располагает.

8. Дорожные карты становятся эффективным способом разъяснения персоналу, инвесторам, акционерам, стратегии и приоритетов развития компании. Создание дорожных карт подразумевает активный обмен информацией между ними.

9. Процесс разработки дорожной карты позволяет выработать более четкое и верное видение управленческой ситуации и более эффективно осуществлять стратегическое управление развитием объекта управления.

Дорожные карты используются как при стратегическом планировании и управлении развитием компании, производящей товары или оказывающей услуги, так и при формировании основных направлений инновационной деятельности, в том числе научно-исследовательских разработок. Дорожные карты позволяют наглядно представить ожидаемые результаты и основные этапы получения и реализации инновационного проекта, помогая сформировать и реализовать всю инновационную цепочку. Они помогают снизить риски при производстве и внедрении инновационного продукта или услуг, а также убедить потенциального инвестора или заказчика, в том числе государственного и муниципального, в целесообразности поддержки инвестиционного проекта.

Дорожное картирование начинает находить также все более широкое применение при государственном стратегическом управлении, помогая взаимно увязать во времени мероприятия и имеющиеся ресурсы в процессе достижения поставленных целей. К наиболее значимым преимуществам дорожного картирования следует отнести, помимо наглядности, его прозрачность, гибкость и вариативность.

1.4 Основные этапы дорожного картирования

При использовании метода дорожного картирования можно выделить следующие этапы.

Этап 1. Подготовка к разработке дорожной карты.

1. Определение необходимости разработки дорожной карты в сложившейся управленческой ситуации и проблемы, требующей решения.

2. Определение целей разработки дорожной карты.

3. Определение лиц, организаций или социальных групп, заинтересованных в решении выделенной управленческой проблемы.

4. Организация процесса разработки и создание эффективной системы управления процессом разработки дорожной карты, поскольку он может быть сложным и дорогостоящим и потребовать объединения усилий значительного числа высококвалифицированных специалистов.

5. Оценка ресурсов, объемов финансирования, времени, необходимых для реализации дорожной карты.

Этап 2. Разработка дорожной карты.

1. Определение или уточнение для объекта управления потребностей:

* в продукции, которую предполагается производить, или услугах, которые предполагается оказывать, и т.д.;

* технологиях, в том числе инновационных, с помощью которых будет обеспечено их производство;

* ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей.

При этом может рассматриваться одновременная разработка нескольких направлений деятельности объекта управления, продуктов или услуг, производимых или оказываемых компанией.

2. Определение ключевых качеств и характеристик, которыми в результате управленческих воздействий должен обладать объект управления, в том числе продукты и услуги, технологии, обеспечивающие их производство. А также проверка их соответствия поставленным задачам.

3. Определение альтернативных вариантов достижения стратегических целей. Сложная цель может потребовать "прорывов" в нескольких технологиях, которые могут способствовать достижению нескольких стратегических целей. Для каждого из альтернативных вариантов достижения цели при разработке дорожной карты определяется ожидаемое время, необходимое для его реализации, и его вклад в достижение поставленной цели. При одновременном рассмотрении нескольких стратегических целей и нескольких альтернативных вариантов их достижения на дорожной карте определяются так называемые точки принятия решения, в том числе о целесообразности дальнейшей проработки альтернативного варианта.

4. Выработка оценок и рекомендаций о целесообразности использования рассматриваемых альтернативных вариантов достижения целей. При принятии решения используются такие критерии оценки, как их стоимость, сроки разработки и внедрения, производительность и иные рыночные и нерыночные показатели, характеризующие деятельность объекта управления.

5. Определение ресурсного обеспечения, необходимого для реализации каждого из событий, представленных в дорожной карте. В том числе материальных, кадровых, интеллектуальных, временных и прочих ресурсов.

6. Подготовка итогового отчета о разработке дорожной карты и ее графическое представление в виде графа процесса управления, характеристику событий, структуру взаимосвязей и путей между вершинами графа (событиями), включая затраты, неопределенности, риски, в том числе возможное запаздывание, и т.п.

В отчетном документе, подготовленном но результатам разработки дорожной карты, должна содержаться информация, достаточная для выбора наиболее предпочтительного альтернативного варианта достижения цели.

Этап 3. Реализация дорожной карты.

1. Экспертиза и утверждение дорожной карты. Внесение при необходимости корректив со стороны экспертов.

2. Разработка и выполнение плана реализации дорожной карты, включающего необходимые ресурсы, сроки выполнения плановых заданий, исполнителей.

3. Контроль хода реализации дорожной карты, обеспечивающий ее упреждающую корректировку при наступлении существенных изменений.

При разработке дорожной карты должны соблюдаться требования, аналогичные сформулированным при постановке стратегических целей: конкретность, измеримость, согласованность, достижимость, определенность во времени.

Характерная особенность дорожных карт -- возможность их использования для стратегического управления объектами различной природы в различных областях деятельности. А поскольку известны различные виды дорожных карт, руководитель может выбрать из них наиболее удобный, дающий наглядное представление о сложившейся управленческой ситуации и ее изменениях в процессе управления. В то же время в силу особенностей объекта управления или индивидуальных особенностей руководителя и используемых им управленческих технологий могут появляться новые, не применявшиеся ранее виды дорожных карт.

Так, скажем, удобным при стратегическом управлении может оказаться использование дорожных карт развития, в которых вершины (события), соответствуют точкам роста, действиям, которые предпринимаются в соответствующей точке роста, а также события, которые наступили в результате предпринятых действий, способные порождать новые точки роста. Каждая точка роста характеризуется открывающимися в ней возможностями достижения целей, потенциалом, способным обеспечить рост, ожидаемым результатом, сто оценкой в системе ценностей объекта управления.

В некоторых случаях дорожные карты могут представлять собой достаточно объемистые описания ситуации и ее развития, сопровождаемые иллюстрациями, в частности при прогнозировании перспектив развития научных исследований, носящих прикладной характер и т.д.

По образному выражению ведущих специалистов в области дорожного картирования Р. Костоффа и Р. Шелера, дорожная карта есть "инструмент путешественника, который обеспечивает существенное понимание, близость, руководство и некоторую степень уверенности в планировании путешествия". "Путешествие" в области стратегического управления не может обходиться без надежного инструментария, к которому с полным основанием может быть отнесена технология дорожного картирования.

Дорожная карта -- гибкий инструмент стратегического управления в сфере бизнеса и государственного управления. Она не лишена недостатков, о которых мы говорили выше. Однако ее использование позволяет более системно и обоснованно осуществлять стратегическое управление, помогая отыскивать эффективные решения в сложных управленческих ситуациях.



2. Стратегические карты

2.1 Основные свойства дорожных карт

Укажем основные свойства, которыми обладает стратегическая карта развития организации:

* наглядно отражает показатели, характеризующие главные стратегические направления деятельности и их взаимосвязь;

* предназначена для контроля состояния и динамики развития объекта управления и степени достижения поставленных стратегических целей;

* позволяет адекватно учитывать происходящие изменения внешних и внутренних условий и способствует выработке корректирующих стратегических решений.

Стратегические карты позволяют своевременно увидеть новые возможности, открывающиеся перед организацией. А ведь именно новые возможности, прежде всего которыми не обладают конкуренты, могут обеспечить лидирующие позиции компании.

Для наглядного представления управленческих ситуаций и их развития могут быть использованы управленческие карты:

1) внешней среды;

2) объекта управления;

3) управленческой ситуации;

4) управленческой проблемы;

5) организационной структуры и т.д.

Стратегическое управление характеризует, с одной стороны, повышение значимости управления качеством продукции, работ, услуг, при котором существенная роль принадлежит стандартизации бизнес-процессов. А с другой стороны -- повышение требований к качеству и своевременности выработки, принятия и реализации управленческих решений, которые стандартизации не предполагают! Более того, при выработке стратегических решений она может сослужить плохую службу.

Действительно, каждая управленческая ситуация, требующая стратегического решения, как правило, уникальна, ее характеризуют сложившееся на момент принятия решения положение, имеющиеся в наличии технологии и ресурсы, соотношение благоприятных и неблагоприятных для достижения стратегических целей факторов.

Решение, которое было эффективным в похожей ситуации, может не дать ожидаемого, а в некоторых случаях привести к противоположному результату.

2.2 Стратегические карты для уникальной стратегии

В настоящее время отсутствуют измерители, которые однозначно характеризовали бы ситуацию принятия стратегического решения. Поэтому у управленца нет инструментария, позволяющего установить, что управленческие ситуации, различающиеся по меньшей мере временем принятия решения, полностью идентичны. Они могут различаться незначительными, на первый взгляд, нюансами, которые способны повлиять на результат принятого управленческого решения.

Как уже говорилось, одной из главных стратегических целей любой организации, действующей в условиях рыночной экономики и конкуренции, является завоевание лидерства или по меньшей мере усиление собственных позиций, что может произойти лишь за счет ослабления позиций конкурентов. Поэтому стратегия, обеспечивающая завоевание лидерства или усиление позиций, должна быть уникальной. А уникальность и стандартизация несовместимы! Успех достигается, прежде всего, за счет еще не использованного конкурентом.

Чтобы выработать и принять эффективное стратегическое решение, адекватное сложившейся управленческой ситуации, необходимо иметь измерители, характеризующие ее с полнотой, достаточной дня принятия стратегического решения. С их помощью должна определяться и уникальность принятой стратегии развития.

Естественно, 100%-ная информация об управленческой ситуации, в которой необходимо принять решение, возможна только в исключительных случаях. Решение, чтобы оно было своевременным, приходится принимать на основании той информации, которая имеется на данный момент. Умение определить момент принятия решения с учетом противоположных требований полноты информации и своевременности принятия решения -- высшее искусство управленца.

Внедрение стратегических карт позволяет сделать существенный шаг по использованию управленческих технологий там, где ранее помочь могло только управленческое искусство. Перечислим возможности, которые оно открывает в практике стратегического управления.

1. За счет использования специально разработанной системы показателей стратегические решения принимаются на основе более полной и систематизированной информации о состоянии основных направлений деятельности организации.

2. Появляется дополнительная возможность сконцентрировать усилия на ключевых направлениях деятельности.

3. Более адекватно и целенаправленно определяются производственные и управленческие технологии, способные обеспечить достижение стратегических целей.

4. Появляется возможность более эффективно распределять ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

5. Организация получает систему измерителей в виде показателей, характеризующих основные направления деятельности, для мониторинга состояния объекта управления и контроля хода выполнения стратегических планов.

6. Стратегические намерения руководства организации становятся предметом обсуждения, в их выработку оказываются включенными структурные подразделения организации и исполнители.

И еще один важный аспект использования стратегических карт мы должны отметить. Это возможность стратегического управления в условиях возросшей значимости интеллектуального капитала в деятельности современной организации. Если в 1990-е гг. новые капиталы в промышленно развитых странах создавались в значительной степени за счет венчурного (рискового) инвестирования, то сегодня они создаются во многом за счет роста того, что принято называть нематериальными активами (патенты и ноу-хау, бренды и имидж, технологические процессы, управление жизненным циклом и т.д.).

Так, скажем, если в крупных компаниях США соотношение между рыночной ценой, в значительной степени формируемой за счет нематериальных активов, и ценой акций, зафиксированной в бухгалтерской отчетности, к 1990 г. удвоилось, то к 2000 г. увеличилось в семь раз. В 1991 г. в шведской компании АРБ, занимающейся страхованием и сбережениями, впервые в мире была введена должность директора по интеллектуальному капиталу.

2.3 Возможности использования стратегических карт

Стратегические карты с применением специально разработанных ССП позволяют учитывать нематериальные активы, поскольку используют инструментарий качественных (неколичественных) оценок и показателей, предназначенный для оценки факторов, которые при традиционных методах обработки данных, оценке не поддаются.

Введение показателей, позволяющих оценивать факторы, не поддающиеся традиционным количественным измерениям, открывают возможность более активного внедрения технологий стратегического управления в государственных, региональных, муниципальных организациях и некоммерческих организациях.

Стратегические карты развития организации стали тем инструментарием, который делает системы показателей более пригодными для практического использования при стратегическом управлении организациями любого профиля деятельности. Они могут, в зависимости от степени внедрения в организации технологий стратегического управления, использоваться как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельного структурного подразделения и даже на уровне отдельного исполнителя.

Стратегические карты могут воспроизводить структуру ССП, сохраняя разбиение показателей на основные группы, начиная с обучения и развития и заканчивая финансами, и взаимосвязи между ними. В то же время в них дополнительно вводятся такие важные характеристики, используемые при стратегическом управлении, как стратегические цели, ключевые факторы успеха, ключевые индикаторы исполнения, оперативные действия по реализации стратегических целей.

Как уже говорилось, именно ключевые факторы успеха являются одним из наиболее важных моментов при разработке стратегии развития организации. Определение того, что может обеспечить успех и на что должна быть сделана ставка при достижении стратегических целей, является одной из главных составляющих разработки стратегии с использованием технологий стратегического управления. Ключевые индикаторы исполнения позволяют оценить, насколько организация продвинулась на пути достижения поставленных целей.

Стратегические карты во многих организациях приходят на смену разрабатываемым в них бюджетам. Они более информативны и позволяют получать более полную, комплексную картину о состоянии дел на объекте управления.

Благодаря использованию стратегических карт, открывается возможность не только объединить финансовые и нефинансовые показатели, но и получить принципиально новые способы оценки состояния, в котором находится объект управления.

Стратегические карты позволяют:

* сбалансировать основные направления деятельности организации. Отдельные показатели, в частности прибыль, могут отражать только лишь результаты сделанного в прошлом квартале или в прошлом году. Они не учитывают то, что делается для результата, который будет получен завтра. Полную картину дает лишь одновременная оценка значения всех основных групп показателей;

* сбалансировать внешние и внутренние условия деятельности организации. Как правило, до использования ССП внутренние процессы развивались независимо от непосредственных запросов и потребностей потребителя, учета их мнений. Стратегические карты позволяют это сделать;

* обеспечить взаимоувязку причинно-следственных связей. При стратегическом управлении с использованием ССП осуществляется не только взаимоувязка между отдельными группами показателей, но и между отдельными показателями. Учитывается интенсивность существующих связей, временной лаг между причиной и следствием, наконец, степень уверенности в действенности этих связей.

Использование стратегических карт характеризует уровень внедрения ССП в организации. Если ССП используется лишь как схема для обсуждения стратегии развития, то они вряд ли могут оказаться полезными. Необходимость в стратегических картах возникает, когда они становятся реальным инструментарием разработки четкой сбалансированной стратегии и контроля хода реализации поставленных стратегических задач. В то же время использование только стратегических карт без их взаимоувязки и выработки общей стратегии развития не может дать значительного эффекта, который может быть получен при использовании ССП.

На начальной стадии внедрения ССП системы показателей могут быть лишь логически взаимоувязаны. Более высокий уровень внедрения характеризует разработка унифицированных систем показателей.

Последовательность взаимодействия основных групп показателей может быть различной. Стратегические карты могут разрабатываться для стратегического управления деятельностью организации либо использоваться лишь на стадии разработки проекта. По разному они могут использоваться при обучении персонала организации.

Как говорилось выше, стратегическая карта представляет собой системное описание логики функционирования организации по основным направлениям ее деятельности. При разработке стратегических карт для различных организаций общими остаются лишь принципы их разработки. Каждая организация стремится разработать уникальную стратегию, адекватно учитывающую внешние и внутренние условия, в которых она функционирует, технологии и ресурсы, которыми располагает организация, сложившуюся управленческую ситуацию.

Так, управленческая карта может быть разработана в результате анализа управленческой ситуации и тенденций ее развития и включать информацию об основных факторах и закономерностях, определяющих развитие управленческой ситуации, соотношении сил. На карте могут быть представлены текущее и желательное положение объекта управления.

В управленческую карту внешней среды входят такие схематические изображения, как:

* объекты внешней среды, оказывающие воздействие на объект у проведения;

* характер влияния, оказываемого объектами внешней среды;

* интересы и цели объектов внешней среды, оказывающие воздействие на объект управления;

* основные факторы и механизмы воздействия на объект управления;

* тенденции изменения внешней среды;

* ожидаемые результаты воздействия внешней среды;

* ключевые точки и показатели, требующие контроля со стороны субъекта управления

2.4 Примеры стратегических карт

Промежуточными этапами разработки стратегических карт развития организации могут стать причинно-следственные диаграммы либо процессные модели, позволяющие наглядно представить перевод стратегического видения и стратегии в конкретные действия (рис. 6.2). Разрабатываются упрощенные стратегические карты.

Рис. 2. Процессная модель реализации стратегического управления

Наиболее распространенной формой при разработке стратегических карт развития организации является матричная, когда, скажем, по вертикали располагаются в определенной последовательности основные группы показателей, характеризующих деятельность организации, а по горизонтали -- наиболее важные этапы реализации стратегического управления в организации

Как мы уже говорили, стратегические карты могут использоваться на разных иерархических уровнях системы управления организацией. В этом случае для каждого пользователя разрабатываются индивидуальные стратегические цели, ключевые факторы успеха, стратегические планы, ключевые индикаторы исполнения.

В стратегической карте для каждого основного направления деятельности организации указываются стратегические цели, ключевые факторы успеха, стратегические действия, ключевые индикаторы исполнения, которые в совокупности позволяют составить достаточно полное представление о стратегии развития направления и ходе ее реализации.

Используемые при разработке стратегических карт ключевые индикаторы исполнения, определяющие ход реализации стратегических планов, как правило, подразделяются на две группы. Первая из них представляет результаты деятельности организации, а другая -- динамику развития ее деятельности и результаты, которые будут получены организацией завтра. Первую группу индикаторов называют запаздывающими, поскольку они характеризуют уже полученные результаты, вторую -- опережающими, поскольку они характеризуют результаты, которые только предстоит получить.

В некоторых случаях созданию стратегических карт предшествует определение стратегических зон, требующих особого внимания при стратегическом управлении.

Поскольку стратегия каждой организации уникальна, то уникальными являются и их стратегические карты. Они должны давать ответы но меньшей мере на два вопроса:

1) как и за счет чего организация собирается добиться успеха;

2) как оценить, преуспевает ли организация.

Для наглядного представления значений основных показателей могут использоваться так называемые паутинные диаграммы, когда каждому отдельному показателю соответствует радиус окружности, на котором откладывается в процентах значение показателя. При этом, если обеспечено 100%-иое достижение цели по данному показателю, то оно лежит на окружности, а если 0%, то -- в центре окружности (рис. 6.3).

Использование стратегических карт позволяет по-новому взглянуть на деятельность организации и выбранную стратегию развития, переосмыслить ее, а при необходимости скорректировать с учетом более полной картины состояния объекта управления.

Стратегические карты обеспечивают переход от разработанной в организации стратегии к стадии ее непосредственной peaлизации и дают эффективный инструментарий контроля хода выполнения стратегических планов, способствуя осуществлению мониторинга последовательного достижения поставленных целей.

Рис. 3. Паутинная диаграмма значений показателей стратегической карты

В настоящее время разработаны компьютерные программы, позволяющие использовать современные информационные технологии для более эффективного внедрения стратегических карт в практику стратегического управления организацией.

Стратегические карты делают структуру стратегического управления "видение -- стратегия -- процессы -- показатели -- решения" завершенной и служат основанием для своевременного принятия и корректировки стратегических решений, принимаемых организацией.



3. Стратегический план

Стратегический план -- это управленческая конструкция, используемая в процессе стратегического управления на стадии реализации принятой в организации стратегии. В нем

определяется последовательность действий по ее реализации, технологии и ресурсы, исполнители, необходимые для достижения стратегических целей развития организации, сроки выполнения плановых работ.

Утвержденный руководителем организации стратегический план становится руководством к действию. За ходом его выполнения устанавливается контроль. Так, на производстве определяются задания, которые должны быть выполнены, устанавливается график своевременной поставки необходимых сырья, материалов, комплектующих. Определяется, какие производственные помещения должны быть обеспечены, какие технологические или проектно-конструкторские работы должны быть выполнены, чтобы обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции или оказываемых услуг, какие подразделения или конкретные исполнители являются исполнителями плановых заданий.

После реализации на рынках сбыта произведенной в соответствии со стратегическим планом продукции или оказываемых услуг в компанию поступают необходимые финансовые средства -- платежи за реализованную продукцию или оказанные услуги.

Выполнение плановых работ означает достижение поставленных при его разработке целей. По результатам выполнения стратегического плана принимаются решения о поощрении сотрудников, в случае успешного его выполнения, и наказания -- в случае его невыполнения.

Разработанная стратегия себя оправдала, если поставленные в ней цели достигнуты, т.е. осуществлен переход из положения, в котором объект управления находился, в желательное, достичь которое намечали разработчики стратегии. Мерой эффективности стратегии служат достигнутые показатели в результате выполнения плана по достижению поставленных стратегических целей. Как управленческого решения нет без его реализации, так и без выполненного плана по достижению поставленной стратегической цели пет стратегии.

Возможно расширенное определение плана как неотъемлемой части процесса управления, предложенное рядом авторов. Суть его в следующем: "Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии -- главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план".

Основная задача стратегического плана -- определить мероприятия, необходимые для достижения поставленной стратегической цели, последовательность их выполнения, ресурсы, которые необходимы для их выполнения, и потребность в них. Предусматривается организация выполнения включенных в него мероприятий и назначаются исполнители, на которых возложено их выполнение.

Стратегический план -- это управленческая конструкция, содержащая мероприятия, необходимые для достижения поставленных стратегических целей, последовательность, исполнителей и сроки их выполнения, необходимое ресурсное обеспечение.

Стратегический план оформляется в виде официально утвержденного документа, по которому контролируется ход его выполнения, а при необходимости вносятся соответствующие коррективы.



3.1 Основные модели планирования

Возможны различные классификации моделей планирования в зависимости от их назначения. Выделяются следующие модели планирования:

* концептуальная;

* стратегическая;

* тактическая (в том числе текущая и оперативная);

* сетевая.

Отдельно рассматриваются сетевые модели планирования, позволяющие более точно представлять последовательность работ или мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей, их временные и ресурсные характеристики. Большое распространение получило также бизнес-планирование.

При концептуальной модели планирования определяются цели и задачи проекта, рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты достижения целей, приводится описание предметной области, укрупненной структуры работ, логики их развития, этапы развития. Определяются технологии достижения поставленных задач, которые позволяют предварительно оценить необходимые для достижения целей ресурсы, продолжительность работ и мероприятий, их стоимость.

Концептуальная модель планирования, по существу, представляет собой концепцию развития организации или одного из приоритетных направлений ее развития, представленную в виде самостоятельного документа.

При стратегической модели планирования определяются цели организации или одного из приоритетных направлений ее развития, основные этапы достижения поставленных целей, необходимые технологии и ресурсы, производственные мощности, объемы и сроки выпускаемой продукции, выполняемых работ или оказываемых услуг с распределением по годам и кварталам и указанием момента завершения.

При использовании стратегической модели планирования определяются исполнители каждой работы или мероприятия, ответственные исполнители, устанавливается координация исполнителей в процессе их выполнения. При проектном типе организации определяется команда исполнителей и се подразделения, которые должны решать соответствующий круг задач.

К стратегическим моделям планирования относится программно-целевое планирование, рассчитанное на достижение стратегических целей, представленных в крупномасштабных проектах, содержащих планы достижения стратегических целей по нескольким направлениям развития объекта управления с указанием технологий, ресурсов, финансовых и временных затрат, необходимых для достижения поставленных целей.

К технологиям стратегического планирования относятся также технологии бизнес-планирования. В них определяются задачи, которые необходимо решить для достижения поставленных стратегических целей на весь период планирования. В бизнес-плане содержится анализ рынка и производственных технологий, их ресурсного обеспечения, дается информация о потребителях продукции, работ или услуг, о команде, которой предстоит реализовать проект, информация о рисках выполнения проекта, его слабых и сильных сторонах.

Бизнес-план позволяет потенциальному инвестору получить представление, как скоро окупятся затраты, понесенные при реализации проекта, какая прибыль будет получена, и выяснить, стоит ли вкладывать в проект финансовые средства. Естественно, что разработчики проекта пытаются представить его в выгодном свете. Но специально проводимые инвестором экспертизы позволяют получить достаточно точную оценку инвестиционной привлекательности проекта, его рисков и реализуемости.

Однако выполнение стратегических планов невозможно без тактического и оперативного планирования, как достижение стратегических целей невозможно без решения проблем тактического и оперативного характера, обеспечивающих их достижение. Тактическое планирование отличается от стратегического, прежде всего, тем, что в нем определяются последовательность выполнения работ, ресурсное обеспечение и сроки достижения целей более низкого иерархического уровня с большей степенью детализации. Оно осуществляется на уровне выполнения комплекса работ с четкими границами между участками работ, четко определенными технологиями их выполнения, необходимыми ресурсами, исполнителями, сроками выполнения.

Оперативное планирование осуществляется еще более детализировано: помесячно, понедельно, посуточно на каждом участке выполнения плановых работ. Детализация при использовании модели оперативного планирования может производиться и функционально. Например, могут отдельно разрабатываться планы для подготовительных работ, проектно-изыскательских, строительства, освоения производственных мощностей и т.д.

Самостоятельное направление моделей планирования находим при разработке сетевых планов. В модели сетевого планирования могут быть использованы сети следующих типов:

-- "вершины -- работы";

-- "вершины -- события";

-- смешанного типа.

В сетях типа "вершины -- работы", вершины соответствуют работам, которые необходимо выполнить, а дуги -- последовательности выполнения работ (рис. 6.4). В них может находить отражение логическая последовательность выполнения работ, когда их выполнение зависит от хода выполнения и завершения предшествующих им работ.



Рис. 4. Простая сеть типа "вершины -- работы"

В сетях типа "вершины -- события" дуги соответствуют работам, которые необходимо выполнить, а вершины сетевого графика отражают события, происходящие при выполнении комплекса работ, и последовательность их выполнения. Скажем, если ориентированная дуга (стрелка) на рис. 6.5 проведена из вершины 1 в вершину 2, то вершина 1 может соответствовать событию "начало работы", а вершина 2 -- событию "окончание работы".

Рис. 5. Сеть типа "вершины -- события

Сети смешанного типа объединяют возможности сетей первых двух типов, они являются более сложными для расчетов.

Одной из разновидностей моделей сетевого планирования можно считать календарное планирование; события увязываются с реальными сроками проведения работ, их технологическими последовательностями, необходимыми объемами ресурсов. В их рамках может проводиться оптимизация комплекса проводимых работ или мероприятий во времени, а также оптимизация использования выделенных для их проведения ресурсов. Календарный план содержит, по существу, расписание выполнения запланированных работ.

Календарный план может быть представлен в виде линейной диаграммы Ганга, по имени Генри Ганта -- одного из основных представителей школы научного управления, созданной У. Тейлором.

При разработке стратегического плана требуется согласование конкретных плановых заданий, состава работ, распределения ресурсов, координация работы подразделений организации, принимающих участие в его выполнении.

Процесс разработки стратегического плана -- итеративный, т.е. процессы согласования между различными уровнями управления и между подразделениями выполняются последовательно. При этом результаты, полученные на предыдущем этапе выполнения, могут уточняться (или даже пересматриваться) с учетом ожидаемых результатов последующего этапа.

3.2 Основные этапы стратегического планирования

Основные этапы процесса стратегического планирования предусматривают следующее.

1. Определение целей, задач, технико-экономических показателей, технологий и ресурсов, требуемых для достижения поставленных стратегических целей, продолжительности работ, их спецификации.

2. Структуризацию комплекса работ, необходимых для достижения поставленных стратегических целей.

3. Организационно-технологические решения.

4. Определение необходимого ресурсного обеспечения.

5. Оценку реализуемости, оптимизацию по срокам, стоимости, используемым материально-техническим и другим видам ресурсов.

6. Разработку необходимой документации.

7. Утверждение разработанного стратегического плана и бюджета.

8. Доведение плановых заданий до исполнителей.

9. 11одготовку и утверждение отчетной документации для контроля выполнения стратегического плана.

При разработке стратегических планов и прежде всего в программно-целевом планировании, а также комплексных тактических планов могут использоваться деревья целей. В случае если цель представлена в виде дерева целей, продвигаемся "сверху вниз", планируя последовательное обеспечение достижения целей более высокого иерархического уровня за счет достижения целей более низкого иерархического уровня.

В процессе выполнения стратегического плана работа ведется в противоположном направлении. Сначала выполняются мероприятия, обеспечивающие достижение целей более низкого иерархического уровня, после чего становится возможным выполнение мероприятий, обеспечивающих достижение целей более высокого иерархического уровня.

При дальнейшей детальной проработке комплексных планов также может использоваться процесс построения их "снизу вверх", когда сначала детально прорабатываются планы выполнения отдельных работ, а затем построения на их основе сводных планов. Такие технологии разработки планов используются и при сетевом планировании. При этом должна быть продумана нумерация вершин сетевого графика, чтобы избежать дублирования.

Так, развернутый стратегический план может включать:

* отчет о стратегической диагностике;

* миссию;

* основные стратегические цели;

* стратегию развития;

* план стратегических мероприятий.

Развернутый бизнес-план может включать следующие разделы:

1) исполнительное резюме;

2) общее описание объекта управления;

3) продукция и услуги;

4) анализ рынка;

5) маркетинг-план;

6) производственный план;

7) управление и организация;

8) финансовый план;

9) оценка рисков.

Существует обширная литература, в которой приводится описание перечисленных выше технологий планирования.

Разрабатываемые стратегические планы должны носить характер руководства к действию, иметь ключевые точки и показатели, по которым может контролироваться ход их выполнения. В то же время стратегический план не должен быть детальным описанием каждого шага. В противном случае он может превратиться в громоздкий документ, пользоваться которым затруднительно.

Когда Дж. Уэлч возглавил General Electric, то первое, на что он обратил внимание, были толстые многостраничные планы, в которых все рассчитывалось с точностью до цента в соответствии с существовавшими в корпорации канонами стратегического планирования. Учитывая масштаб деятельности компании -- одной из крупнейших корпораций США, -- можно представить многостраничные тома этих планов. Первое, что сделал Дж. Уэлч, -- исключил такого рода стратегические планы из процесса стратегического управления корпорацией.

...