Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Тема 1 Персонал предприятия как объект управления. Цели, задачи, принципы управления персоналом: определения, основные понятия

1.1 Цели, задачи, принципы управления персоналом: определения, основные понятия

1.2 Персонал и трудовой потенциал организации

1.3 Анализ концепций управления персоналом

1.4 Система управления персоналом

Тема 2 Принципы и методы управления персоналом

2.1 Принципы управления персоналом в организации

2.2 Функции служб управления персоналом

2.3 Модели и методы управления персоналом

2.4 Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

2.5 Анализ концепций управления персоналом

Тема 3. Кадровая политика и ее планирование на предприятии

3.1 Понятие кадровой политики

3.2 Разработка и реализация кадровой политики

Тема 4. Набор, прием и отбор персонала

4.1 Технология приема персонала

4.2 Технология оценки персонала

4.3 Технология управления развитием персонала

Тема 5. Управление персоналом в системе трудовых отношений

5.1 Социально-трудовые отношения

5.2 Мотивация трудового поведения

5.3 Формирование коллектива и организационного поведения

5.4 Корпоративная культура

Тема 1 Персонал предприятия как объект управления. Цели, задачи, принципы управления персоналом: определения, основные понятия

управление персонал кадровый трудовой

1.1 Цели, задачи, принципы управления персоналом: определения, основные понятия

Традиционно основным термином при исследовании роли человека в сфере производства в советской экономической науке была рабочая сила. Категория «рабочая сила» учитывает духовные и физические способности, которыми уже обладает индивид, то есть по отношению к непосредственному процессу она выступает как потенциальная величина, в то время как современный труд - это непрерывно развивающийся, обновляющийся процесс.

Наряду с категорией “рабочая сила” в экономической науке и практике широко используется понятие “кадры”. Под кадрами понимается основной состав работников предприятия, то есть вся совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения целей организации.

Часто понятие “кадры” отождествляют с понятием персонал, которое происходит от латинского personais, что означает весь личный состав работников, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социальная общность работников конкретного предприятия.

Начиная с 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в деловой организации используется понятие «человеческие ресурсы». Введение новой категории отражает современное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают организации, как и другие виды экономических ресурсов, прибыльность и конкурентные преимущества.

Подход к людям как к ключевому стратегическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о “даровом богатстве” и признание необходимости инвестиций, целевых долгосрочных капиталовложений в развитие человеческих ресурсов для процветания организации.

Современные человеческие ресурсы организации представляют собой сложное многоструктурное образование, отражающее их качественные и количественные характеристики.

Количественные характеристики выражаются той численностью работников, которая требуется для решения задач деятельности организации.

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом рабочего времени (Фрт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):

Фрт=Чсп*Трв.

В настоящее время организации самостоятельно определяют количественную потребность в персонале, используя различные методы: статистические, экспертных оценок, расчета по времени трудового процесса, по нормам обслуживания, по рабочим местам и т.д.

В современных условиях ускорения научно-технического прогресса, информатизации и интеллектуализации бизнеса возрастает значимость качественных характеристик, которые выражают сущностные свойства и способности работников как личностей: их знания, умения и навыки, ценности, потребности, нравственные качества.

Качественные характеристики персонала можно подразделить на три основные группы:

1. психофизиологическме;

2. квалификационные;

З. личностные.

Качественные характеристики персонала формализуются в виде социально-демографических и профессионально-квалификационных струкпур, отражающих соотношения различных групп работников в организации для оценки их соответствия поставленным целям.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

* повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

* повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

* обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачами управления персоналом являются:

1. обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2. достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

3. полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

4. обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

5. закрепление работника на предприятии. формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

6. согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

7. повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу;

8. обеспечение реализации желаний, потреностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессиональноквалификационного и должностного продвижения и т.п.

Объект управления -- это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал организации, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников службы управления персоналом, а также руководители всех уровней, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника).

В числе общих принципов инструментов управления выделяются: научность, планомерность, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтериссованность, ответственность и т.п.

К частным принципам относятся:

- соответствие функций управления целям производства;

- индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т,п.);

- демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т,п.);

- информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений;

- подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономическпе, социальные -- и большое количество конкретных, частных методов.

Административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают:

1. органзацинно- стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.),

2. распорядительные (приказы, распоряжения),

3. дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы -- это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

Система методов управления персоналом. Методы управления персоналом:

1. организационно-распорядительные (административные)

1) Формирование структуры органов управления

2) Установление госзаказов

3) Утверждение административных норм и нормативов

4) Издание приказов и распоряжений

5) Подбор и расстановка кадров

6) Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

2. экономические

1) Технико-экономический анализ

2) Технико-экономическое обоснование

3) Планирование

4) Материальное стимулирование

5) Ценообразование

6) Налоговая система

7) Экономические нормы и нормативы

3. социально-психологические

1) Социальный анализ в коллективе работников

2) Социальное планирование

3) Участие работников в управлении

4) Социальное развитие коллетива

5) Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата

6)Моральное стимулирование

7) Развитие у работников инициативы и ответственности

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемыс учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру, подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «древа целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей организации.

Вначале решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом:

- выявление структурных звеньев службы,

- формулирование их целевых задач и функций,

- построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления,

- вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений -- содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом оснобывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой Кодекс. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

организация -- работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т,д.;

регулирование -- мвжцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, оплаты труда и т.д.;

контроль -- контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

учет-- получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д,

1.2 Персонал и трудовой потенциал организации

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. число сотрудников, которые офицально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации -- это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно- исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других слкащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших прспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе. т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

1. руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня:

высший (организации в целом -- директор, генеральный директор, управляющий и их заместители);

средний (руководители основных структурных подразделений-- отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);

низовой (работающие с исполнителями -- руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу.

2. специалисты -- лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.,

3. другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслкивание: агент по закупкам, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;

4. рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деягтельноспью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный пресонал, а работники социальной инфраструктуры -- непромышленный персонал.

Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии нормативным документом -- Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень).

Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей -- директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Профессиональная структура персонала организации -- это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала -- это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов -- категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могуг занимать должности “главного”, “ведущего”, “старшего” конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации -- это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16--20, 21-25, 26-30, 31, 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года. 1-4. 5-9. 10-14. 15-19. 20-24. 25-29. 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки -- бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Кроме терминов “трудовые ресурсы” и “персонал” в науке и практике экономики, социологии, управления с 80-х годов ХХ века стал применяться термин “трудовой потенциал” общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» -- источник возможностей, средств, запаса.

Трудовой потенциал работника -- это совокупность физических и духовных качеств человека. определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов. а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нрабстбенность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могуг снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала:

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7--10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Фп=Фк-Тнп или Фп=ЧхДхТсм

где: Фп -- совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.;

Фк -- величина календарного фонда времени, час.;

Тнп -- нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми -- выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.);

Ч -- численность работающих, чел.,

Д--количество дней работы в периоде, дн.;

Тсм. -- продолжительность рабочего дня, час.

Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

* соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

* обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

* эффективное использование трудового потенциала;

* создание условий для профессиональноквалификационного развития персонала служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

1.3 Анализ концепций управления персоналом

Концепция управления персоналом -- система теоретико-методологических взглядов на понимание п определение сущности. содержания. целей. задач. критериев. принципов и методов управления персоналом. а также организа ционно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления. процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый -- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия -- это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй -- культура, т.е. вырабатываем обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

1.4 Система управления персоналом

Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и организации, в различных странах имеет большие отличия.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного; заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

Критерии организации работы	Американская философия	Японская философия	Российская философия
Основа организации	гармония	эффективность	смешанная
Отношение к работе	главное - выполнение обязанностей	главное - реализация заданий	главное - реализация заданий
Конкуренция	практически нет	сильная	практически нет
Гарантии для работника	высокие (пожизненный найм)	низкие	низкие
Принятие решения	снизу вверх	сверху вниз	сверху вниз
Делегирование власти	в редких случаях	распространено	распространено
Отношения с подчиненными	семейные	формальные	смешанные
Метод найма	после оканчания учебы	по деловым качествам	смешанный
Оплата труда	в зависимости от стажа	в зависимости от результатов	смешанная

Тема 2 Принципы и методы управления персоналом

2.1 Принципы управления персоналом в организации

Принципы управления персоналом -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих, традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

- научности,

- плановости,

- демократического централизма,

- первого лица,

- единства распорядительства;

- отбора, подбора и расстановки кадров;

- сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

- линейного, функционального и целевого управления,

- контроля исполнения решений и др.

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации.

Требования к системам и технологиям управления персоналом:

- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. (Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.)

- пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов ситемы управления персоналом. (Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления).

- оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. (Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изминением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.)

- необходимое разнообразие системы управления персоналом. (Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналомневозможно создать для сложной системы управления.)

- минимизация числа ступеней управления персоналом. (Суть состоит в том, что чем меньше уровней имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.)

- единство действий закономерностей управления персоналом. (Протекание процессов управления персоналом является результатом действий результирующей разноприложенных сил, каждая из которыхподчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.)

- изменение состава и содержания функций управления персоналом. (Изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается - других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.)

- пропорциональность производства и управления. (Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения чистенности работников системы управления персоналом и производственной системы.)

Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа стуленей управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления п е рс он алом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся стпенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих стпенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.

2.2 Функции служб управления персоналом

Основой определения состава функций управления является система целей предприятия. Всю совокупность целей можно разделить на четыре вида:

- экономические (получение расчетной величины прибыли от реализации продукции и услуг);

- научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологий);

- производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме с заданной ритмичностью);

- социальные.

Достижение целей организации осуществляется путем реализации как общих функций управления (планирование, организация, руководство и контроль), так и в зависимости от объекта управления путем реализации специальных функций управления.

Функции управления персоналом:

1) планирование: определение общей стратегии, оценка потребности и наличия персонала;

2) организация: анализ процесса труда, составление графика работы, создание системы продвижения по службе, условия труда;

3) руководство: кадровая политика, мотивация через компенсацию;

4) контроль: оценка.

Ранее многие функции, относящиеся к кадровой работе, были рассредоточены по разным управленческим службам предприятия.

Современный системный подход к управлению персоналом заключается в интеграции всех функций, ориентированных на активизацию человеческого фактора в организации. Сегодня происходит расширение, усложнение, обновление кадровых функций. которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, образовательные, информационные задачи.

Среди многообразия функций управления персоналом выделим следующие:

1) прогнозирование и планирование потребностей в персонале;

2) анализ количественного и качественного состава персонала организации;

3) организация подбора, профессионального отбора и найма работников;

4) расстановка, передвижение и ротация работников;

5) профессиональная и социальная адаптация новых работников в организации;

6) анализ и проектирование рабочих мест;

7) управление рабочим временем и условиями труда;

8) деловая оценка персонала;

9) управление высвобождением работников;

10) разработка и реализация социальных программ;

11) формирование кадрового резерва и работа с и повышение ним;

12) профессиональное обучение и повышение квалификации работников;

13) диагностика и разрешение конфликтов, трудовых споров;

14) информационно-документационное обеспечение управления персоналом;

15) организация оплаты и стимулирования труда работников;

16) содействие улучшению морально- психологического климата в коллективе, развитию социального партнерства.

Итак, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом. Организационную структуру управления персоналом можно рассматривать как форму разделения управленческой деятельности в сфере кадрового менеджмента.

2.3 Модели и методы управления персоналом

Методы управления персоналом -- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. На сей день выделяют три группы методов УП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организации процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задач функции, права, обязанности и ответственность подразделений слркб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положения позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материально стимулировании его работников.

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выстчпает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ рке не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и тп.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально- психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии.

Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы:

1) социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности,

2) психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их под-держку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекгу, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация мп признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом.

По этому признаку выделяются методы:

- найма, отбора и приема персонала;

- деловой оценки персонала;

- социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;

- мотивации трудовой деятельности персонала;

- организации системы обучения персонала;

- управления конфликтами и стрессами,

- управления безопасностью персонала,

- организации труда персонала,

- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

- высвобождения персонала.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения, как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношения прав субъектов, участвующих в ее разработке.

Руководство фирмы решает, какой тип работника формировать на перспективу и какой тип поведения выработать по отношению к наемной рабочей силе в конкретный период времени. Строгого единого критерия здесь нет. Руководству приходится принимать решения, исходя из основных стратегических целей фирмы.

Учитывая эти и другие особенности, руководство фирмы может реализовывать разные подходы для построения стратегии развития персонала:

1) традиционная (тейлористская) стратегия.

Традиционная (тейлористская) стратегия предполагает использование на предприятии рабочей силы низкой квалификации, внедрение техники, позволяющей экономить на содержании рабочей силы, построение системы вознаграждения на основе четкого контроля, высокий уровень распределения труда. Такой вариант стратегии часто подвергается критике и рассматривается как консервативный. Однако при анализе конкретных производственных ситаций становятся очевидными его целесообразность и эффективность (особенно в отечественных условиях).

2) перспективная (интеграционная) стратегия.

Перспективная (интеграционная) стратегия предусматривает основательный подбор персонала, более высокчю и более однородную квалификацию кадров, достаточно высокий уровень взаимозаменяемости персонала, развитие персонала, предложение работы на продолжительный период времени, длительный срок окупаемости затрат на развитие персонала. Описанный вариант стратегии является, безусловно, более прогрессивным, однако не все отечественные фирмы могут его реализовать в силу финансовых затруднений, а в отдельных случаях в силу недостаточного внимания со стороны руководства высшего уровня к стратегическим вопросам менеджмента персонала.

Проблема управления персоналом может быть проанализирована с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и, «человек как субъект» управления. Современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

2.4 Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Термин «менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического опыта работы.

Менеджер -- это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами, они работают во всех “эшелонах” управления и выполняют задачу по организации конкретной работы в рамках определенного починенного им числа сотрудников.

Менеджер по работе с персоналом должен обладать тремя качествами:

1) он должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей по выполнению порученной работы путем создания необходимых для этого организационных условий;

2) он должен быть одновременно психологом и социологом, с тем, чтобы во взаимоотношениях с персоналом полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждого из них и создать благоприятную атмосферу для достижения успеха;

3) он должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для выбора решений как текущей, так и долгосрочного характера.

В работе менеджера по персоналу необходимо различать три аспекта:

1. кадровое управление как профессия;

2. кадровое управление как карьера (искусство управлять);

3. кадровое управление как система знаний об управлении персоналом.

В рамках внутрифирменного управления персоналом можно выделить несколько уровней работы менеджера.

На оперативном уровне менеджеры по персоналу занимаются исключительно вопросами отдельных рабочих мест или отдельных сотрудников. На этом уровне используются сугубо индивидуальные процедуры.

Стратегический уровень охватывает глобальные проблемы кадрового менеджмента и направлен на общефирменные решения относительно будущего организации. На этом уровне определяются и реализуются цели управления персоналом на базе целевых установок в других областях. Так, в отдельных случаях производственно-сбытовые цели могут быть определены в сфере стратегического кадрового менеджмента: выявление избыточного персонала и его потенциала позволяет определить возможность производства определенных видов товаров и услуг.

Основными профессионально значимыми качествами личности специалиста службы управления персоналом являются: гражданская и эмоциональная зрелость; социально-психологическая направленность на работу с людьми; развитые познавательные, организаторские и коммуникативные способности; профессионально необходимые знания, умения и навыки (при ведущей роли социально-психологических и психолого-педагогических знаний). Все эти комплексы качеств проявляются в ходе профессиональной подготовки и поведения работника, где коммуникативный компонент выступает в качестве доминирующего.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования, например, Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

...