Управление персоналом

- общие положения;

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

- основные обязанности рабочих и служащих;

- основные обязанности администрации;

- рабочее время и его использование;

- поощрения за успехи в работе;

- ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно хозяйственной деятелности на календарный год.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят следующие факультативные документы:

- Положение по формированию кадрового резерва в организации;

- Положение по организации адаптации работников;

- Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

- Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

- Положение по оплате и стимулированию труда;

- Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Важнейшими внутренними организационно- регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) -- документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структра положения включает следующие разделы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.).

2. Задачи подразделения.

3. Оргструктура подразделении (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций),

7. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению.

Должностная инструкция -- документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эт должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.

Для правильного и в полном объеме составления должностной инструкции необходимо иметь описание должности (рабочего места -- РМ), в рамках которой выполняются функции, зафиксированные в ней.

В зарубежной науке и практике управления персоналом уделяется большое внимание вопросам анализа и описания должности (рабочего места) работы/процесса (эти понятия принимаются в данном случае как аналогичные), так как на их основе составляется личностная спецификация (требования к работнику). И в целом они являются фундаментом для многих процедур по управлению персоналом -- рекламы, собеседования, тестирования, отбора, оценки, найма, слкебного продвижения и т.д.

Требования к должности (РМ) формулируются на основе анализа и описания должности (РМ) и процессов, выполняемых работником.

Стадии составления описания должности (рабочего места) и личностной спецификации:

№ стадии	Содержание стадии
1	Структура организации. Место каждой должности (РМ) в ней.
2	Цели и задачи анализа должности (РМ). Направления использования информации о должности.
3	Отбор типовых должностей для анализа.
4	Выбор метода анализа должности (РМ). Сбор необходимых данных.
5	Анализ должности (РМ).
6	Описание должности (РМ).
7	Разработка должностной инструкции.
8	Разработка личной спецификации.

2.5 Анализ концепций управления персоналом

Анализ должности (РМ) - это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных стоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и тд.), требуемых для компетентного выполнения работы на данной должности.

Основными методами анализа должности (РМ), которые по одиночке или в комбинации могут быть использованы для сбора информации, являются: наблюдение, собеседование, анкетиробание.

Цель описания должности (РМ) -- фиксация данных о содержании работы на данной должности (РМ). Такое описание включает следующие типовые разделы:

1) наименование должности (РМ);

2) кому подчиняется работник;

3) общая цель работы;

4) за кого непосредственно отвечает работник;

5) основные направления деятельности и задачи (их число ограничивается 6-7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы) и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расходы и т.п.);

6) условия работы и рабочая среда: температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;

7) рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной должности (РМ) с другими как внтри организации, так и вне нее;

8) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описание должности (РМ) осуществляет работник службы управления персоналом -- специалист-аналитик работы. Описания необходимо разрабатывать для должностей всех уровней управления, так как они являются основой составления должностной инструкции.

Типовая структура должностной инструкции позволяет:

1) сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности;

2) обеспечить повышение эффективности управленческих работ за счет более совершенной технологии процесса управления путем рационализации порядка выполнения и взаимосвязи отдельных процедур и операций;

3) устранить дублирование по отдельным функциям управления;

4) упорядочить информационные потоки в организации.

Наиболее полные основные требования к работнику были предложены английским профессором Алеком Роджером еще в 1930 г. В каждом конкретном случае их состав может изменяться.

Требования к работнику, предъявляемые работодателем.

Должность	Требуемые качества (основные)	Желаемые	Противопоказания
1. Физический облик
2. Достижения (образование)
3. Интеллект (ум, смышленность)
4. Специальные способности
5. Интересы
6. Черты характера
7. Внешние условия (домашние, социально-бытовые)

В таблице выделены три категории качеств:

1. Основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне.

2. Желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств.

3. Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.

Тема 3. Кадровая политика и ее планирование на предприятии

3.1 Понятие кадровой политики

Формирование кадровой политики -- это часть стратегического управления, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.

Процесс стратегического управления:

Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей. т.е. переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.

Таким образом, стратегические цели - цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.

Третий этап -- это разработка стратегии, т.е. обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.

Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют стратегический план. Следует отметить, что стратегический план организациипредставляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.

Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.

Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением -- это этап реализации стратегии.

Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегическое управление -- это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

В зависимости от осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, а также степени открытости организации по отношению к внешней среде различают типы кадровой политики:

Необходимо отметить, что на практике встречаются различные типы кадровой политики, применяемы руководством организации по отношению к различным группам персонала. Обычно большее внимание уделяют ключевым должностям и ведущим группам персонала, разрабатывая обоснованные прогнозы и планируя кадровые мероприятия.

3.2 Разработка и реализация кадровой политики

Большинство специалистов считают, что кадровая политика является производной от стратегии управления организацией и определяется ее целями, задачами и видом на каждом этапе развития.

Однако, первичность стратегии развития оргазации по отношению к стратегии управления персоналом и кадровой политике признана не всеми авторами. Так, М. Хучек считает, что “стратегия предприятия не является первичной по отношению к управлению персоналом, а управление персоналом должно способствовать выработке стратегии управления”

Но все специалисты отмечают, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организации и кадровой политикой.

Кадровая политика в соответствии с видом стратегии управления персоналом.

Стратегия развития организации	Организационная структура	Кадровая политика
		Набор	Вознаграждение	Оценка	Рост	Учстие а управлении
Предпренимательская	Функциональная	Субъективные критерии приема молодых людей	Несистематическое в виде непосредст- венного участия в прибылях	Субъективная через личностные контакты	Приветствуется индивидуаль- ное развитие	Активное, постоянное
Динамического роста	Линейно-функ- циональная, дивизиональная	Высококвали- фицированных специалистов	Основано на индивидуальных результатах труда, фактор предан- ности решающий	Зависит от общих результатов работы	Четко структурирован	Допускается Для некоторой части работников
Прибыльности	Холдинг и самостоятельные предприятия	Узконаправ- ленный	На основе стандарт- ных процедур,с учетом окупаемости и прибыльности	Функционально- структурирован- ная, ориентиро- ванная	Ограничен, толь- ко в соответ- ствии с планом перемещений	Не привет- ствуется
Ликвидационная	Многопрофильные организации с присоединением несмежных производств	Не производится, переход на неполную рабочую неделю, трудоустройство высвобождаемых работников	Функциональное, органиченное	По критериям для поддержания остающейся продукции	Возможен на вновь присоединенном предприятии	Не практикуется
Резкого изменения курса	Холдинг, развитие филиалов	Поиск высококвали- фицированных специалистов внутри организации	Функциональное, органиченное	Неличностная, основана на окупаемости инвестиций в новых направлениях	Большие перспективы, т.к. новые направления	Активное привлечение к совместным решениям

На кадровую политику в целом, на содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внутренней среды организации достаточно разнообразны. К ним можно отнести:

- цели предприятия, степень их детализации и временную перспективу;

- размеры организации;

- стиль управления;

- организационную структуру;

- условия труда;

- качественные характеристики трудового коллектива;

- стиль руководства, корпоративная культура.

Разработка и осознанное проведение кадровой политики предполагает осуществление следующих этапов проектирования кадровой политики:

1. Нормирование -- согласование принципов и целей работы с персоналом с целями организации в целом, стратегией, учет этапа ее развития. Необходимо проанализировать особенности корпоративной культуры, определить возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желательного сотрудника.

2. Программирование -- разработка и формализация кадровых технологий, построение системы процедур работы с кадрами, разработка конкретных программ, способов воздействия на персонал.

Мониторинг -- разработка процедур диагностики и прогнозирования внутренней и внешней кадровой ситуации, кадрового потенциала организации. Кроме того необходимо разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Тема 4. Набор, прием и отбор персонала

4.1 Технология приема персонала

Прием на работу является одним из основных направлений деятельности слдкбы управления персоналом.

Однако, прежде чем организация предложит какую-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы ее получить.

Под привлечением персонала понимают обеспечение потребности организации в персонале в количественном и качественном отношении. Цель привлечения персонала - обеспечение организации необходимым количеством сотрудников требуемого “качества” для достижения поставленных целей.

Требования к «качеству» сотрудников опрделяются ролью и местом человека в системе управления и закреплены в нормативно-методических документах организации: внутрифирменных стандартах качества персонала, должностных инструкциях и др. Настоящее время прием на работу рассматривается как спрос и предложение рабочей силы (профессиональный клиринг), при этом не только человек должен соответствовать должности, но и должность должна соответствовать человеку.

Для практической реализации идеи профессионального клиринга необходимо располагать профессиограммами профессий и рабочих мест, а также объективными методами оценки профессиональных и личных качеств человека для составления его профессиональной персонограммы.



Виды практического принятия управленческого решения с принятием профессиограмм и персонограмм.

1. Определение соответствия притендента рабочему месту.

Совпадение персонограммы конкретного сотрудника с профессиограммой рабочего места позволяет опредлить его соответствие требованиям рабочего места.

2. Выбор наиболее подходящего кандидата.

Максимальное совпадение профессиограммы с одной из персонограмм кандидатов на должность позволяет решить задачу выбора наиболее подходящего кандидата.

3. Выбор наиболее подходящей должности для сотрудника.

Максимальное совпадение персонограммы конкретного кандидата с одной из профессиограмм позволяет решить задачу выбора наиболее подходящей для него должности.

Основные подходы к привлечению персонала:

1) покупка «готовых» специалистов - максимальное соответствие квалификаци, профессионально-значимых качеств предъявляемым требованиям;

2) выбор потенциально сильных претиндентов с нужными мотивами - особая важность личностных качеств будущего сотрудника (способность к обучению, мобильность, лояльность, коммуникабельность).

Выбор подхода: если в профессиограмме должности более высокий ранг имеют профессиональные качества, то целесообразна “покупка” готовых специалистов, если личностные, то выбор потенциально сильных претендентов.

Процесс найма персонала зависит от внутренней и внешней среды организации.

Основные факторы, влияющие на процесс привлечения сотрудников в организацию:

1. Стратегия развития организации.

Стратегия развития организации	Влияние на технологию привлечения сотрудников
Предпринимательская стратегия	Поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Прием на работу, в основном, молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом.
Стратегия динамического роста	Поиск “гибких верных людей способных рисковать. Подбор компетентных и беспристрастных сотрудников
Стратегия прибыльности	Поиск сотрудников с узкой ориентацией на результат. Акцент на компетентность в области поставленных задач, экспертов в узкой области. Набор персонала готового к выполнению своих обязанностей
Ликвидационная стратегия	Набор сотрудников маловероятен из-за сокращения штатов. Возможность продвижения имеют те, кто обладает требуемыми навыками
Стратегия циклическая (круговорота)	Поиск разносторонне развитых сотрудников

2. Тип совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Общая характеристика	Графическая модель	Требования, предъявляемые к персоналу	Примеры
Совместно- взаимодействующий	Обязательность участия каждого сотрудника в решении общей задачи. Интенсивность труда исполнителей примерно одинакова. Особенности деятельности сотрудников определяются руководителем (характер труда мало изменчив).		Высокая ориентация на коллективные цели. Приверженность авторитету лидера. Ориентация на групповую нравственность. Традиционные способы поведения.	Совместное передвижение тяжестей.
Совместно- последовательный	Последовательное выполнение работы. Особенности деятельности сотрудников определяются спецификой технологического процесса.		Высокая технологическая дисциплина.	Конвейер, экспедиционная обработка документов.
Совместно- индивидуальный	Каждый исполнитель выполняет свой объем работы. Особенности деятельности сотрудников определяются индивидуальными особенностями и профессиональной позицией. Личное непосредственное взаимодействие может отсутствовать.		Высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения.	Независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами. Современные наукоемкие производства. Индивидуальная переноска тяжестей.
Совместно- творческий	Особенности деятельности заключаются в возможности сотрудников работать в разных профессиональных позициях и выполнять разные коллективные роли в зависимости от стоящей задачи.		Ориентация на профессиональное развитие, самовыражение. Ориентация на сотрудничество специалистами разных областей. Гибкость, адаптация.	Сфера науки и искусства.

3. Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом	Требования к кандидатам на должность
Экономическая (использования трудовых ресурсов)	Профессиональные навыки
Организационная административная (управления персоналом)	Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества
Организационная социальная (управления человеческими ресурсами)	Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества, совместимость с коллективом
Гуманистическая (управления человеком)	Требований нет

4. Тип кадровой политики

	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Ориентация	На внешний персонал	На собственный персонал
Требования к персоналу	Соответствующая квалификация, компетентность	Личные качества, мобильность, адаптация
Условия применения	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока работников
Область применения	Новые организации, ориентированные на быстрый рост	Организации, ориентированные на создание корпоративной культуры

5. Стадия жизненного цикла организации

Стадии жизненного цикла организации	Кадровая политика
	Открытый тип	Закрытый тип
Формирование	Привлечение перспективных профессионалов. Формирование требований к кандидатам. Создание банка кандидатов на работу	Привлечение друзей, родственников и знакомых. Поиск перспективных студентов (выплата стипендии)
Развитие	Активная политика привлечения профессионалов. Лизинг персонала	Проведение внутрифирменных программ обучения. Планирование карьеры
Стабилизация (устойчивое функционирование)	Набор эффективных менеджеров (управляющих)	Использование совмещения, реализация программ обучения
Спад	Установление контактов с фирмами по трудоустройству, консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, переподготовка персонала
Реорганизация	Поиск перспективных специалистов. Консультационная помощь персоналу	Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации, разработка программ частичной занятости

6. Состояние внешнего рынка труда

1) переизбыток специалистов - ужесточение требований к кандидатам на должность;

2) недостаток специалистов - снижение требований к кандидатам на должность (проверка соответствия).

7. Законодательные и нормативные ограничения

Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам:

* социального происхождения;

* религиозных убеждений;

* национальной принадлежности;

* пола;

* возраста;

*участия в политической и профсоюзной деятельности.

8. Национальные особенности

Подход к привлечению персонала на работу во многом зависит от национальных традиций.

США	Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника критериям организации. Очень важны специальные знания, навыки, практический опыт. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают.
Германия	Отличительные особенности: строгая дисциплина и строгий контроль, безусловное подчинение сотрудников руководителям Внимание на биографию.
Франция	Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника предъявляемым требованиям. Особое внимание на чувство профессионального долга, стремления к автономии.
Япония	Ориентация на группу. Основное внимание на “моральное” состояние работников, т.к. отсутствие энтузиазма к работе и своей компании может привести к ее гибели. Уже имеющийся у нового сотрудника профессиональный опыт часто рассматривается как препятствие. Критерии при приеме на работу: качество образования (престижность вуза, личностный потенциал, личностные качества).
Голландия	Отличительные особенности: коллегиальные методы работы, деловитость ценится выше, чем диплом; выдающиеся достижения значат больше, чем опыт. Особое внимание обращается на пунктуальность.

Процедура приема персонала на работу состоит из З этапов:

I. Подбор претендентов

II. Отбор кандидатов

III. Наем персонала

Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа:

1.1. Определение требований к претендентам

1.2. Выбор источника метода подбора претендентов

1.3. Прием заявительных документов

Целью первого этапа является определение параметров критериев отбора кандидатов на должность. Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ и ее характером.

Требования к кандидату, определяемые видом выполняемых работ:

Требования к кандидатам, определяемые характером выполняемых работ:

Т.о. описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социальных условий труда. В результате анализа должны быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту, кандидата.

После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить “минимальные” требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень “минимальных” требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт).

Полный перечень качеств, необходимых сотруднику, для эффективной работы в данной должности, содержится в профессиограмме.

Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника метода подбора претендентов.

В таблице приведена краткая характеристика основных источников и методов подбора персонала на работу, их достоинства и недостатки:

Методы подбора
Внутренний источник 1. Объявление о найме в средствах информации фирмы. 2. Просмотр картотеки личного состава кадров. 3. Опрос родственников и знакомых. 4. Запрос сотрудников. 5. Альтернативы найму -- изменение трудовых отношений путем: * сверхурочной работы: * совмещения должностей; * временного наема кадров; * переноса отпусков; * многосменного режима работ.	Внешний источник 1. Объявления в средствах массовой информации. 2. Вербовка. З. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). 4. Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. 5. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. 6. Наем студентов во время каникул 7. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. 8. Лизинг персонала. 9. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
1. Снижение затрат на привлечение персонала. 2. Более полная информация о возможностях кандидата. З. Наглядное развитие карьеры. 4. Меньший срок поиска претендентов	1. Большой выбор кандидатов. 2. Возможность появления новых идей и приемов работ. 3. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. 4. Удовлетворение количественной потребности в персонале.
Недостатки
1. Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. 2. Меньший выбор кандидатов. 3. Меньшая активность. 4. Семейственность => застой идей. 5. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.	1. Большие затраты на привлечение персонала. 2. Большой срок поиска. 3. Длительный период адаптации кандидата. 4. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. 5. Возможность ухудшения рабочего климата -- среди давно работающих.

Выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет решить ряд задач:

- привлечение наиболее подходящих кандидатов;

- исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы “обвалом” звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность;

- обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Рассмотрим рекомендации специалистов по составлению объявления о текущей вакансии. Объявление должно отражать следующие моменты:

* название компании, информацию о ней;

* описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

* характер предполагаемой работы;

* требуемая квалификация и необходимый опыт;

* диапазон оплаты и дополнительные льготы;

* форма подачи заявки (резюме);

* конечный срок (если он существует) подачи заявок.

Процесс отбора кандидатов на должность состоит из 7 основных этапов:

1. Анализ заявительных документов

2. Предварительная отборочная беседа

3. Проверка профессиональных личностных качеств

4. Проверка состояния здоровья

5. Дополнительные методы проверки

6. Собеседование

7. Принятие решения

На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям. Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре.

Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность и позволяет определить:

* уровень профессиональной подготовки;

* квалификацию;

* практический опыт;

* профессиональные навыки претендента.

Наибольший интерес представляет резюме.

Предварительная отборочная беседа. Цель -- выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.

Проверка профессиональных и личностных качеств претендента. Цель -- получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм. Ниже приведены даны рекомендации по выбору методов оценки тех или иных качеств.

Качества кандидатов	Методы
Одаренность	Тесты на интеллектуальный уровень, способности (двигательные, сенсорные) Пример: IQ
Социальные способности: * способность к контактам * способность к конфликтам	Интервью, дискуссии в группе
Мотивация	Тесты
Свойства личности: * характер * психологический портрет	* характерологические тесты * исследование устойчивости к стрессу Пример: тест Кеттела, ММРI
Профессиональные способности	* тесты профессиональных способностей (пробная работа) * тесты на знания (например, Тоеfl)
Профессиональный опыт	* интервью * документы

Собеседование по отбору персонала -- это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель представителя организации - принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре. Цель кандидата -- получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала:

1. биографические

2. ситуационные

3. критериальные

Стадии собеседования при отборе на работу:

Стадии	Содержание разговора	Преимущественные функции
Предварительная	Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения “интенсивности его интересов”. Заверение кандидата о конфиденциальности беседы.	Создание атмосферы доверия. Снижение барьеров и порога страха.
Основная	Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время). Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки. Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы. Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата.	Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости. Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию. Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации. Избежание неправильных или искаженных представлений стороны кандидата о месте работы.
Заключительная	Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения.	Мотивация для времени раздумий.

Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме.

По результатам собеседования менеджер может:

* Рекомендовать принять на работу.

* Рекомендовать для следующего собеседования.

* Рассмотреть как кандидата на другую должность.

* Отказать.

Принятие решения

Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.

Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу.

4.2 Технология оценки персонала

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников.

Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала:

Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника, так и для организации. Роль системы оценки персонала:

1) для сотрудника

-- возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы;

-- возможность добиться признания своих успехов;

-- возможность обсудить проблемы эффективной работы;

-- возможность обсудить профессиональные ожидания, получить совет (рекомендации) по работе;

-- возможность сообщить об интересах собственного развития.

2) для непосредственного руководителя

-- возможность выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников;

-- возможность узнать мнение сотрудников об их работе и факторах,

-- влияющих на эффективность и мотивацию их труда; возможность довести до сотрудников мнение об эффективности их труда;

-- возможность улучшить рабочие отношения в коллективе;

-- возможность определить потенциал персонала, выявить потребности в развитии сотрудников.

3) для кадровой службы

-- возможность обеспечить последовательный, организованный подход к измерению и оценке потенциала персонала, обоснованность решений о продвижении сотрудников;

-- возможность усилить мотивированность сотрудников и их преданность к организации;

-- возможность обеспечить плавность в замещении вакансий;

-- возможность выявить потребности персонала в развитии с учетом стратегии развития организации.

На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный.

Основные подходы к оценке работников

	Экспертный подход	Инструментальный подход
Цели оценки	Определение соответствия работника “стандарту” члена конкретной организации	Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией
Общая характеристика	Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей)	Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов)
Достоинства	* Простота * Незначительные затраты времени	* Объективность * Сопоставимость результатов * Универсальность
Недостатки	* Недостаточная объективность и надежность * Возможны дезорганизация работы и морально-психологического климата * Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы	*Трудность выбора метода оценки * Большие затраты времени * Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики * Недостаточность информации о результативности работы
Область применения	В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности	В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры

Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы:

1) оценка результатов работы - определение количества и качества выполняемой сотрудником работы;

2) оценка потенциала (заслуг) работника - определение профессиональных возможностей работника.

В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых, ведомственных и региональных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих.

Методы оценки персонала:

Наименовани е метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Метод парных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с “идеальным” работником, а также сравнивать между собой различных работников.
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
Оценка «360 градусов»	Получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом. получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.

Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.

Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев -- при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев -- в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.

На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

* Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);

* Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);

* Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных, существуют и “скрытые” цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов. Принципы аттестации:

1) объективность (независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения)

2) надежность (независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач))

3) достоверность (реальность оценки)

4) комплексность (оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом)

5) доступность (понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки)

Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:

I. Подготовка к проведению аттестации

II. Аттестация

III. Подведение итогов аттестации

Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников

Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

* квалификация работника;

* результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

Этап 2. Проведение аттестации. Процедура этапа аттестации:

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации.

На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

* соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности;

* отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;

* показатели результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.

На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции.

Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности.

По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

-- Соответствует занимаемой должности;

-- Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

-- Не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии “стандартам”, целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.

Этап 3. Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации.

Факторы, влияющие на развитие карьеры работника:

Оценка труда	Оценка персонала
* Работники, не удовлетворяющие стандартам труда; * Работники, удовлетворяющие стандартам труда: * Работники, существенно превышающие стандарты труда.	* Диагностика уровня развития профессионально важных качеств; * Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей); * Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; * Оценка перспектив эффективной деятельности персонала.

Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников.

Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, обучение, профессиональное продвижение персонала, то есть карьеру.

4.3 Технология управления развитием персонала

Современная концепция управления карьерой предполагает системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях организации.

Необходимыми условиями развития карьеры являются личностные, ценностные и производственные факторы:

Личностные факторы	Ценностные факторы	Производственные факторы
* Мотивация на карьеру; * Личностные качества; * Самореализация; * Социальное признание.	* Социальная принадлежность; * Социальные ценности; * Престиж развития карьеры.	* Расширение производства; * Внедрение новых технологий и техники; * Качество и эффективность труда; * Потребность в развитии карьеры работника.

Все факторы, определяющие развитие карьеры взаимосвязаны. Необходимыми условиями развития карьеры работника являются его ротации, обучение, включение в резерв.

Условия развития карьеры:

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и д. Фрэнсис в книге “Раскрепощенный менеджер” выделили 7 этапов развития карьеры:

* Обучение;

* Включение;

* Достижение успеха;

* Профессионализм;

* Переоценка ценностей;

* Мастерство;

* Пенсионный период.

В зависимости от продвижения по службе можно выделить несколько типов (видов) карьеры:

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития в рамках профессии и области деятельности, в которой он спе...