Характеристика стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Предмет и задачи «Стратегического управления»

Стратегическое управление представляет собой процесс определения цели, принятия стратегического решения в виде программы или плана, реализации этой программы и управления в процессе реализации.

В процессе реализации стратегического решения формируются следующие задачи:

1. Определения цели;

2. Формирования программы или плана;

3. Разработка алгоритма выполнения программы;

4. Формирования организационной структуры, обеспечивающей выполнение программы;

5. Определение и нахождение необходимых источников финансирования;

6. Реализация стратегических программ, включая контроль за ходом реализации;

7. Корректировки стратегии в зависимости от изменения ситуации.

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им миccии предприятия и стратегических целей в любой области деятельности. Стратегическая программа или план представляет собой технологический документ, предусматривающий постановку цели, конкретную постановку задачи, срок ее исполнения, назначение ответственных за реализацию цели и решение задачи, источники финансирования, алгоритм решения задачи и получение необходимого результата. Программа должна создаваться на обоснованных расчетах. В противном случае программа представляет концепцию деятельности, что влечет большую неопределенность.

Виды стратегий: стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельных отраслей, регионов, предприятий и др. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

В реализации стратегического решения какой-либо проблемы прослеживается следующая цепочка:

формулирование цели инвестора или социально-экономической системы, например, - получение прибыли;

определение набора идей по достижению цели или направлений вложения инвестиций;

сегментация рынка, определение потребностей и нахождение ниши, где возможно реализовать идею;

формулирование конкретных функций по удовлетворению потребностей;

анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции;

изготовление объекта;

реализация объекта и достижение поставленных целей.

Если сформулировать рассмотренную цепочку в нескольких словах, то она будет следующей: цель > идея > ниша на рынке > функции > объект > результат.

Актуальность стратегического менеджмента подтверждается в работах Аристотеля, который отмечал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

правильного установления конечных целей и

отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».

Главное внимание в стратегическом менеджменте уделяется повышению обоснованности, качества и эффективности стратегического управленческого решения.

Предпосылки возникновения стратегического управления

Для того, чтобы понять предпосылки возникновения стратегического управления (СУ) и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца прошлого века .

Период с 80-х годов позапрошлого века по 30-е прошлого называют эпохой массового производства, характеризующегося процессом формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед предприятиями - максимизация объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками.

Период массового производства характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у предприятий, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология менеджмента основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций.

Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо дифференцированной серийно производимой продукции превысило спрос. Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в предприятиях сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.

С середины 50-х годов начинается ''постиндустриальная эпоха'', охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как ''не имеющая закономерностей'', которая продолжается по настоящее время. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породнившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию (рост доли услуг, высокая степень дифференцированности продукции и т.д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкурентности в целом и усложнением ее структуры , что, в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья, усилило интернационализацию предпринимательской деятельности.

Основные этапы цикла стратегического управления

Цикл стратегического управления состоит из шести этапов (рисунок 1.1):

1. Определение бизнеса и миссии предприятия;

2. Представление о роли предприятия;

3. Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;

4. Разработка стратегии предприятия;

5. Реализация стратегии;

6. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс СУ начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап - анализ внутренней среды предприятия. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап - адаптация структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана. Второй - адаптация культуры к требованиям стратегической программы или плана. Так как процесс СУ является непрерывным, то цикл СУ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен в виде документа, в других - в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность, что план документирован.

Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия предполагает:

определение удовлетворяемой потребности;

идентификацию потребителей

определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: ''Что, у Кого и Как мы удовлетворяем?''

Миссия предприятия - выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: ''Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?''

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

она действительно может помочь предприятию стать лучше;

в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;

ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

После того, как миссия определена, необходимо определить роль предприятия на внешнем рынке и сформулировать эту роль в отрасли, в регионе, для сотрудников во внутренней среде предприятия. После этого определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели предприятия. Цели предприятия представляют собой будущие результаты, которые пытается достичь предприятие. Стратегия же представляет собой способы и средства достижения результатов

Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Уровни стратегии в предприятия.

В СУ выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях (рисунок 1.2):

корпоративный;

сферы бизнеса;

функциональный;

линейный.

Первый уровень - корпоративный - присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности предприятия и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированное предприятие имеет, соответственно три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура предприятия; отношения между высшими. руководителями уровней управления; КС и КП предприятия; история предприятия и т.д.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота» «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

Классификация стратегий в теории стратегического управления

Разнообразие стратегий, применяемых в СУ, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции предприятия;

степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам (рисунок 1.3):

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к стратегиям управления портфелем сферы бизнеса (портфельные стратегии);

принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные), при этом стратегии 3.1-3.6, применяются в зависимости от внешних условий; стратегии 3.7-3.11 применяются в зависимости от внутренних условий.

Стратегии конкуренции
1. Глобальные	2. Корпоративные	3. Функциональные
1.1. Стратегия минимизации издержек	2.1. Стратегия связанной диверсификации	3.1. Наступательные и оборонительные стратегии
1.2. Стратегия фокусирования	2.2. Стратегия несвязанной диверсификации	3.2. Стратегии вертикальной интеграции
1.3. Стратегия дифференциации	2.3. Стратегия откачки капитала и ликвидации	3.3. Стратегии для отраслевых лидеров
1.4. Стратегия инноваций	2.4. Стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания	3.4. Стратегии для рядовых отраслевых предприятий
1.5. Стратегия быстрого реагирования	2.5. Стратегия международной диверсификации	3.5. Стратегии для слабых предприятий в состоянии кризиса
		3.6. Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
		3.7. Финансовая стратегия
		3.8. Маркетинговая стратегия
		3.9. Стратегия НИОКР и подготовки производства
		3.10. Производственная стратегия
Рисунок 1.3		3.11. Инвестиционная стратегия

Анализ конкуренции

Под «конкурентоспособностью» (КС) предприятия далее будем понимать его способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде.

Важнейшим понятием является «конкурентный потенциал» (КП) предприятия, под которым подразумевается его потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП предприятия определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность предприятия эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное преимущество - величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:

конкурентное преимущество = А*КС + В*КП

Исходя из определения конкурентного преимущества можно сказать, что СМ занимается изучением того, как предприятие может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Анализ конкуренции можно проводить на основе модели «пяти сил конкуренции», предложенной М.Портером (рисунок 1.4)

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.

В некоторых случаях продукция, производимая предприятием, имеет сходное функциональное назначение с продукцией, производимой другими предприятиями из этой или другой отрасли. В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей (именно так обычно и бывает) с одного товара на его товар-заменитель, используют графическое представление, описывающее этот процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих S-кривых. На рисунке 1.5 изображена гипотетическая S-кривая. По оси Х -время, по оси Y - емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени. Важно отметить, что S-кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что предприятия из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной: входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. «Высоту» .входного барьера могут определять следующие параметры:

1. Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;

2. Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания;

3. Жесткость государственного регулирования.

Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочный период. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать высоту входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и т.д., осуществляемые отраслевыми предприятиями, повышают входной барьер.

Конкурентная сила поставщиков обязана :своим происхождением тому, что отраслевые предприятия всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом . факторов, среди которых:

1. Баланс спроса и предложения;

2. Доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок;

3. Степень специализированности закупаемых объектов;

4. Возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

5. Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

6. Наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими поставщиками и т. д.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная силa поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.

Количество отраслевых предприятий и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых предприятий и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.

Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленее развивается рынок.

Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано прежде всего с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одного предприятия на товар другого.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция.Это связано прежде всего с тем, что сильные предприятия, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило. Подкреплены мощными финансовыми возможностями.

Стратегическая группа состоит из предприятий со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

выделение параметров, по которым различаются отраслевые предприятия, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный. Национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т.д.;

нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих предприятиямям;

отнесение предприятий, расположенных относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам, и их графическое выделение.

Карта стратегических групп может помочь в определении конкурентных позиций, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - губительны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между предприятиями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между предприятиями данной группы из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. На рисунке 1.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль предприятия.

Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный.



Карта стратегических групп для предприятия из гипотетической отрасли

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли:

1. Агрессивное расширение за счет приобретения предприятий; Расширение посредством внутреннего роста;

2. Сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка);

3. Потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Анализ внутреней среды предприятия

Для того, чтобы разработать стратегию предприятия, необходимо уметь оценивать его текущее состояние. Это можно сделать дав ответы на следующие вопросы:

1. Насколько эффективна текущая стратегия предприятия?

2. Каковы сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы?

3. Какова КС предприятия?

4. Каков КП предприятия?

5. Какие стратегические вопросы или задачи стоят перед предприятием?

Для определения эффективности текущей стратегии необходимо оценить:

1. Изменение во времени рыночной доли предприятия;

2. Относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

3. Относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели в динамике, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую стратегию и наоборот.

Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического документа - SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед предприятием. Ниже приведены возможные сильные стороны предприятия:

Наличие необходимых финансовых ресурсов;

Умение профессионально вести конкурентную борьбу;

Статус признанного лидера;

Полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

Наличие собственных технологий;

Относительно низкие затраты;

Эффективная реклама;

Навыки осуществления продуктовых инноваций;

Надежный, профессиональный менеджмент;

Эффективные производственные мощности; и т.д.

Примеры возможных слабых сторон предприятия:

Отсутствие четкой стратегии;

Устаревшие производственные мощности;

Низкая прибыльность;

Отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

Отставание в НИОКР;

Слишком узкая продуктовая линия;

Неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

Слабые каналы сбыта;

Высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д.

Примеры возможностей:

Обслуживание дополнительных групп потребителей;

Вход в новый рынок или сегмент;

Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

Связанная диверсификация;

Вертикальная интеграция;

Падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;

Благодушие и успокоенность конкурентов;

Увеличение темпов роста рынка; и др.

Примеры угроз:

Вхождение на рынок мощного конкурента;

Рост продаж товаров заменителей;

Снижение темпов роста рынка;

Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

Спад в экономике;

Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

Неблагоприятные демографические изменения; и т.д.

Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для предприятия.

С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие «уникальных возможностей предприятия», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Оценку КС, то есть способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек предприятия и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопостовление издержек, необходимо:

1. Составить дерево затрат;

2. Собрать информацию о затратах конкурентов;

3. Провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать КП предприятия, то есть ее способность сохранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному.

Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие КП. В качестве факторов, повышающих . КП, могут выступать следующие:

Высокая рыночная доля;

Положительная динамика рыночной доли;

Тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

Высокий престиж предприятия в глазах ее потребителей;

Положительная динамика престижа;

Принадлежность предприятия к выгодно позиционированной стратегической группе;

Наличие необходимых финансовых ресурсов;

Обширная номенклатура товаров;

Ценовые преимущества;

Рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.

В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие:

1. Низкая рыночная доля;

2. Отрицательная динамика рыночной доли;

3. Отсутствие последовательной стратегии;

4. Слабый имидж;

5. Отрицательная динамика имиджа;

6. Принадлежность предприятия к невыгодно позиционированной стратегической группе;

7. Относительно высокие удельные затраты;

6 - относительно низкое качество продукции; и т. д.

Для того, чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед предприятием, следует ответить на следующие вопросы:

1. Как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли?

2. Как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?

3. Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников?

4. Как действующая стратегия защищает предприятие от внешних угроз и внутренних слабостей?

5. Как действующая стратегия защищает предприятие от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?

2. Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятия

Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.

Ниже приведены основные факторы определяющие степень отраслевой привлекательности для предприятий, действующих вне отрасли:

Текущая и перспективная отраслевая прибыльность;

Перспективы отраслевого роста;

Влияние на отрасль движущих сил;

Вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных предприятий;

Стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтения потребителей, наличием товаров-заменителей;

Усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;

Серьезность проблем, стоящих перед отраслью;

Степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.

Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевого предприятия следует к факторам перечисленным выше, добавить следующие:

1. Относительные значения КС и KII предприятия в отрасли и тенденции их изменения;

2. Возможности предприятия использовать уязвимость менее сильных конкурентов для собственной пользы;

3. В состоянии ли предприятие защищаться от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной?

4. Целесообразно ли предприятию оставаться в непривлекательной отрасли, если оно функционирует также и в других отраслях?

Что выгоднее: оставаться в отрасли или покинуть ее?

Сущность портфельной стратегии предприятия

Портфельная стратегия - совокупность стратегических сфер бизнеса предприятия, связанных или не связанных между собой.

Различают четыре основных составляющих портфельной стратегии.

1. Географический вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. В связи с этим существуют три направления развития:

- рыночная потребность

технология товаров и услуг

география рынка, определяющая регионы или страны, в которых предприятие намеревается вести бизнес.

2. Конкурентное преимущество , которое предприятие будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности.

3. Синергизм (стратегическое соответствие ), который будет возникать между различными сферами деятельности предприятия.

4. Стратегическая гибкость портфеля

Здесь различают два подхода приобретения стратегической гибкости:

внешний подход, связанный с диверсификацией предприятия

внутренний подход, связанный с наличием ресурсов и возможностей, которые используются в различных сферах бизнеса.

Стратегия связанной диверсификации

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель бизнеса предприятия новых сфер бизнеса посредством:

приобретения предприятий;

создания предприятий с «нуля»;

создания совместных предприятий.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут появляться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В стратегическом менеджменте (СМ) синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как одинаковые статьи затрат в структурах издержек различных предприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СМ выделяются следующие СС:

маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, одни и те же торговые марки, послепродажный сервис);

производственные (единые производственные мощности, одинаковые технологии, НИОКР);

управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанные диверсифицированные предприятия называются концернами.

Стратегия несвязанной диверсификации

Предприятия, осуществляющие стратегию несвязанной диверсификаци, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата; поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую квалификацию.

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть предприятия, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны, общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

3. Стратегии откачки капитала и ликвидации

В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственно правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательное предприятие. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти предприятие, для которого данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. предприятие, с которым данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие предприятия и распродажу его активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельного предприятия. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов предприятия. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание предприятия, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Стратегии изменения курса и реструктуризации

Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование .

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля, или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками, в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента; и т.д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

введение режима экономии во всех сферах;

ревизия портфеля с последующей продажей слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

совет директоров решает изменить, направление развития портфеля сфер бизнеса;

появились новые технологии, продукты, и нужна полная, реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

Стратегия международной диверсификации

Стратегия международной диверсификации, предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение . данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные предприятия имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брэндовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных предприятий. Такие предприятия могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа предприятия, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема.

4. Наступательные и оборонительные стратегии

Величины конкурентных преимуществ в процессе возникновения конкуренции изменяются. Если у предприятия А имеется конкурентное преимущество перед предприятием В, то предприятие В вынуждено предпринять действия , по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у предприятия А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии' зрелости предприятие вынуждено принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии: стратегический конкурентный диверсификация интеграция

наступление на сильные стороны конкурента;

наступление на слабые стороны конкурента;

многоплановое наступление;

захват стратегических рубежей;

партизанские нападения;

упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

снижение цен;

использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» предприятия. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при одинаковых ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающего предприятия.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые предприятия.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Если предприятие подверглось нападению, оно. вынуждено прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.

Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции:

расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих

запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

представление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности, в сотрудничестве с конкурентами

бесплатное или недорогое обучение персонала предприятий-потребителей по эксплуатации и продвижению товаpa предприятия;

мероприятия по повышению стоимости .переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

увеличение сроков гарантии;

активное патентование перспективных технологий;

участие в разработке и освоении новых технологий;

минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом

заявлять на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю предприятия;

заявлять об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа предприятия, которое сможет за себя постоять.

Стратегия вертикальной интеграции

Любое предприятие является поставщиком и потребителем. Оно интегрировано в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит предприятию. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе предприятию, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция).

Основная мотивация для предприятия в осуществлении стратегии вертикальной интеграции - укрепление его КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей.

Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций. Во-вторых, она увеличивает риск для всего предприятия, так как при ее реализации предприятие вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, сильно вертикально интегрированные предприятия бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит предприятию максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

5. Стратегия для слабых предприятий и предприятий в кризисном состоянии

У предприятий, занимающих слабую позицию на рынке, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у предприятия имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.

Вторая - стратегия агрессивной зашиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.

Третья - стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование предприятия в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии предприятие сокращает свою рыночную долю и финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.

Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая:

долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;

снижение усилий по поддержанию КП не приведет к резкому падению продаж;

восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно;

сохранять рыночную долю предприятия становится все сложнее и дороже;

предприятие может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;

данная сфеpa бизнеса не является основной в портфеле;

данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле

Пятая - комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий .

В некоторых случаях перед предприятием возникает вопрос: сможет ли оно выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ему предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Ниже перечислены возможные причины, порождающие необходимость применения стратегии глобальной экономии:

общеэкономический спад;

резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам;

политическая и экономическая нестабильность;

внезапное снижение рыночного спроса;

ужесточение государственного регулирования;

внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита.

Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив предприятия, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов.

Стратегия может реализовываться посредством:

принятия серьезных внутренних мер по экономии с. целью сокращения затрат и повышения эффективности;

увеличения валового дохода;

выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения

к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая;

комбинированных усилий.

Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат - таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т. д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов.

Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т. д.

Продажа сфер бизнеса становится актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т.д.

Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение.

Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

На стадии молодости не завершилось формирование "правил игры", то есть закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими предприятиями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки, поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие предприятия. Параметры рынка, такие, как емкость, структура сегментов, темп роста и др., могут быть оценены лишь экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты, и различные предприятия пытаются найти "свой путь" в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия, на эффектах масштабов и освоении не достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Наибольшую сложность представляет начальный этап продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть, потребителей, составляющая менее 20% всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.

...