Характеристика стратегического менеджмента

Перед предприятиями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования , конкурентного преимущества.

Анализ опыта предприятий, действующих в молодых отраслях, позволяет сделать следующие замечания:

Предприятие, которое выбрало оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ему преимущества перед последователями.

Предприятию следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволит снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.

Изначально предприятию следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки (брэнду).

На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызывать значительные изменения параметров системы.

На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если предприятие недооценит перспективный спрос, оно не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же оно его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей, особенно чувствительных к степени загрузки производственных мощностей.

Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей «предприятие - поставщик» и «предприятие - потребитель»; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех, одних и неудачу других отраслевых предприятий. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь - заключение долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.

Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров.

Предприятие должно спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоения, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском -новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.

Ему всегда следует помнить о том, что может произойти вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.

Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые предприятия переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного 'обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.

В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности, что также способствует интенсификации конкурентной борьбы.

Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты:

снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

увеличивается конкурентная сила поставщиков;

возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

усложняется процесс создания товарных инноваций;

усиливается международная конкуренция;

снижается среднеотраслевая прибыльность;

в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На этой стадии предприятия могут проводить корректировки ранее применявшихся стратегий следующими возможными способами:

Первый - сужение номенклатуры производимой продукции.

На этом этапе возрастет роль ценового фактора, поэтому предприятиям необходимо получить полный доступ к эффектам масштабов.

Второй - фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Данный подход может позволить достичь снижения себестоимости за счет более совершенных производственных и организационных технологий. Например, японские предприятия, в частности «Тойота», разработали организационную технологию "точно в срок", которая позволила резко поднять эффективность производства. .

Третий - фокусирование внимания на оптимизации издержек за счет лучших закупочных цен, перехода на менее дорогие комплектующие и т. д.

Четвертый - увеличение продаж уже существующим клиентам. На данном этапе увеличение продаж уже существующим клиентам предприятия может оказаться более предпочтительным по сравнению с захватом клиентов конкурентов.

Пятый - покупка предприятий-конкурентов по приемлемым ценам. В некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы предприятий, находящихся в невыгодном положении.

Шестой - выход на международные рынки.

Наиболее широко распространенная ошибка при работе на этом этане - нежелание признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улучшений.

Финансовая стратегия

Исходя из общей стратегии предприятия и прогноза конъюнктуры финансового рынка формируется система целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия на период разработки стратегии.

Под финансовой стратегией следует понимать стратегию управления, формирования, распределения и использования финансовых ресурсов на предприятии для реализации общей стратегии.

Разработка финансовой стратегии в зависимости от направлений деятельности предприятия производится по следующей структуре:

1. формирование активов

2. формирование финансовой структуры капитала

3. управление оборотными и внеоборотными активами

4. управление инвестициями

5. управление формированием собственными финансовыми ресурсами

6. управление привлеченными финансовыми средствами

7. управление финансовыми рисками.

В процессе реализации финансовой стратегии предприятия решаются следующие задачи:

Обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

Оптимизация денежного оборота и поддержание его постоянной платежеспособности.

Обеспечение получения оптимальной прибыли.

Обеспечение минимизации рисков от финансовой деятельности.

Обобщенный алгоритм разработки и реализации финансовой стратегии выглядит следующим образом:

Исследование внешней экономической среды и прогнозирование конъюнктуры рынка в рамках общей стратегии предприятия.

Анализ существующего финансового состояния предприятия и его текущей платежеспособности.

Разработка финансовой стратегии для обеспечения общей стратегии.

Составление текущих планов финансовой деятельности предприятия для обеспечения финансовой стратегии.

Управление, координация и контроль финансовым состоянием предприятия путем принятия решений по отдельным аспектам стратегического, тактического и текущего планов.

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия предполагает построение системы управления предприятием, направленной на удовлетворение потребностей потребителя

Эта стратегия предполагает продвижение товаров и услуг на рынок и предлагает реализацию целей маркетинга в рамках реализации общей стратегии предприятия.

Структурная схема маркетинговой стратегии предприятия представлена не рисунке 1.7.

Из структурной схемы видно, что маркетинговая стратегия направлена на все стороны деятельности предприятия как по влиянию со стороны внешней среды, так и внутри предприятия с целью создания условий для удовлетворения запросов потребителей, т.е. создания необходимых потребительских функций и реализации их на рынке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Производственная стратегия

Производственная стратегия предусматривает реализацию в производстве товарной продукции с учетом произведенной ранее подготовки производства и включает в себя:

Создание условий для минимизации издержек в производстве и своевременной поставки товара на склад сбыта. Производственная стратегия должна создавать возможности для выпуска продукции с такой трудоемкостью и себестоимостью, которая закладывалась в проект на стадии НИОКР для последующей окупаемости затрат при реализации продукции.

Второй функцией производственной стратегии выступает качество продукции и услуг с целью обеспечения конкурентоспособности на рынке.

Оба этих фактора должны обеспечить реализацию общей стратегии предприятия. Реализация этих факторов предусматривает построение соответствующей производственной организационной структуры в зависимости от наукоемкости и серийности продукции, повторяющей структуру самого товара и содержащей организацию производства по замкнутому, технологическому или смешанному типам.

Инвестиционная стратегия

Под инвестиционной стратегией следует понимать формирование системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения в рамках его общей стратегии.

Формирование инвестиционной стратегии предприятия базируется на прогнозировании условий осуществления инвестиционной деятельности и конъюнктуры рынка.

Основными целями инвестиционной стратегии являются:

Обеспечение высоких темпов экономического развития предприятия за счет эффективности инвестиционной деятельности;

Обеспечение оптимизации прибыли от инвестиционной деятельности при использовании как внешних, так и внутренних источников финансирования;

Обеспечение минимизации инвестиционных рисков;

Обеспечение распределения инвестиций в портфеле для обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия при реализации стратегических задач.

Для выполнения указанных целей выполняются следующие задачи в предложенной последовательности:

Исследование внешней инвестиционной среды и прогнозирование конъюнктуры рынка в рамках общей стратегии предприятия.

Анализ эффективности использования привлеченных ресурсов и собственных источников финансирования деятельности предприятия.

Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности предприятия в обеспечение его общей стратегии.

Поиск, оценка, формирование и обеспечение инвестиционными ресурсами предприятия.

Составление стратегических, тактических и оперативных планов по обеспечению предприятия инвестиционными ресурсами.

Управление, координация и контроль инвестиционными ресурсами предприятия в процессе реализации его общей стратегии.

Анализ стратегии по Минцбергу

В 1984 г. вышла в свет знаменитая статья Г. Минцберга по деловой стратегии, озаглавленная «Стратегия в трех видах». Эта статья положила начало новому подходу к вопросам стратегии, так как ее публикация совпала с возникновением новых взглядов на решающие факторы успеха в бизнесе, которые начали утверждаться с середины 70-х годов.

Минцберг различает 3 различных типа развития стратегии.

Плановая модель

1. Определение стратегии--это обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс.

2. Эта модель рассматривает стратегию как процесс планирования. Результат относительно стандартизован и обычно выражается в виде позиции.

3. В соответствии с моделью назначается поддерживаемый штатом плановиков главный исполнитель, который выступает в качестве главного архитектора, ответственного за разработку стратегии.

4. Модель предполагает, что за определением стратегии в установленное время последует ее реализация.

5. Процесс планирования позволяет разрабатывать совершенные стратегии, которые могут формулироваться и передаваться различными способами.

6. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

Модель предпринимательского типа

1. Формулирование стратегии--это полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предпринимателя.

2. Длительное изучение логики функционирования отраслей и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают ему возможность сформулировать свое видение, сценарий, в соответствии с которым бизнес должен развиваться в будущем.

3. Это видение служит как бы зонтиком, под которым могут принимать конкретные решения, разрабатываться детальные планы и предприниматься соответствующие действия.

Чтобы сохранить свою плодотворность и гибкость, видение должно иметь неформальный и личный характер.

Модель обучения на опыте

1. Определение стратегии является развивающимся и одновременно повторяющимся процессом и требует взаимной отдачи и восприимчивости.

2. Стратегия представляет собой модель, формируемую под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе ее реализации.

3. Стратегия вылепливается. Стратег должен подходить к ее созданию с большой чуткостью и должен быть постоянно готов пересмотреть выбранную линию поведения.

4. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, они могут наполнить новым смыслом и оживить поведение всего предприятия в целом.

5. Этот процесс может быть спонтанным или управляемым. Последнее предполагает тем не менее меньшую степень контроля, чем та, которая требуется для определения стратегий, и вмешательство осуществляется лишь в случае необходимости.

В области стратегии Г. Минцберг -- один из тех, кто выступил против закрепления за плановой технократией (особенно американской) исключительного права на решение стратегических вопросов. (Технократ -- это тот, кто руководствуется строго рациональными экономическими или техническими соображениями, игнорируя человеческие ценности.) По мнению Минцберга и ряда других исследователей, это привело к отрицанию предпринимательских подходов к руководству и исказило картину истинной природы стратегического управления. Мы рассматриваем здесь взгляды Минцберга, потому что в 80-е годы они оказали (особенно в США) огромное влияние на возникновение нового мышления в этой области.

Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия.

Анализ стратегий диверсифицированных предприятий по нахождению целей и принятию решений представляет собой процесс, состоящий из следующих последовательных действий:

Тщательный анализ текущей стратегии (использование SWOT анализа) и подготовка данных для построения матриц.

Построение матриц для стратегической оценки хозяйственного портфеля предприятия или сферы бизнеса в стратегической группе или в отрасли.

Оценка привлекательности отраслей, представленных в портфеле предприятия.

Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса.

Ранжирование различных хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития, опираясь на маркетинговые исследования, бизнес проекты и анализ по 1-4 пунктам.

Определение того, какие именно сферы бизнеса имеют важные стратегические соответствия и проведение оценки соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии предприятия в целом.

Выбор хозяйственных подразделений или сфер бизнеса по приоритетности инвестирования или по приоритетности развития и оценке долгосрочного потенциала бизнес-проектов.

Нахождение инвесторов и составление ТЭП предприятия.

Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на продвижение сфер бизнеса или улучшения деятельности предприятия в целом в соответствии со стратегическими целями, задачами и направлениями деятельности.

Окончательная формулировка целей и разработка стратегических планов, задач и алгоритмов в увязке с источниками финансирования.

6. Формирование бюджета для реализации стратегии

Одной из основных задач по реализации стратегии является нахождение и использование источника финансирования еще на этапе разработки стратегии. В процессе планирования и реализации необходимо эффективно использовать ресурсы, обеспечивающие реализацию целей предприятия. Для выполнения этой задачи в процессе планирования рассчитывается бюджет предприятия на определенный период или для выполнения проекта. Расчеты бюджетов также используются для распределения средств между сферами бизнеса в портфеле.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, предназначенных для достижения целей предприятия. Бюджеты выражаются в расчетах и сметах затрат. Расчет бюджета происходит в 4 этапа.

Этапы составления бюджета:

Выработка целей предприятия и прогнозирование объема реализации продукции или услуг.

Подготовка подразделениями предприятия смет затрат по всем ресурсам - материально-техническим, финансовым, кадровым и т.д. для реализации целей на определенный период или для определенного проекта.

Анализ и проверка соответствия смет затрат целям предприятия или проектам. На этом этапе распределяются ресурсы внутри предприятия по функциональным подразделениям.

Подготовка итоговых бюджетов с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов, определение достаточности использованных ресурсов целям предприятия и утверждение бюджетов по сферам бизнеса и проектам на определенный период.

Пример расчета бюджета на год по кварталам.приведен в таблице 1.

Таблица 1

Оценка выполнения стратегических решений

Оценка выполнения стратегических решений происходит на каждом намеченном этапе выполнения проекта или реализации продукции. Оценка производится с целью определения степени достижения основной цели предприятия или поставленных задач для ее реализации, а также выявление проблем и помех и определение причин этих проблем, определение вознаграждений за успешно выполненные этапы.

Оценка выполнения решений дает возможность включить обратные связи при необходимости и вовремя скорректировать те или иные негативные, с точки зрения достижения цели, результаты. Для этого этапы контроля и процесс принятия решений должны вовремя включить обратные связи для того, чтобы не потерять время и ресурсы для достижения цели.

Оценку выполнения решений проводит высшее руководство предприятием на специальных совещаниях по подведению итогов в определенном периоде работы предприятия или по контролю за проектами. Для действенного контроля за этапами и сроками работ каждому ответственному исполнителю по функции и руководителю линейных подразделений выдается выписка особо важной номенклатуры работ, влияющих на выполнение целей на определенный период, выполнение которой и оценивает высшее руководство предприятием.

Каждый пункт выполнения особо важного задания должен оцениваться с точки зрения поощрения или наказания исполнителей по специально выработанному положению. Финансовые ресурсы для этого должны быть заложены в бюджете.

Размещено на Allbest.ru