Проведя анализ, придем к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют факторы - “мотиваторы”, вызывающие удовлетворенность работой, связаны с содержанием работы и внутренними потребностями личности в самовыражении:

1. Продвижение по службе. Работник хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. Планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

2. Достижения (квалификация) и признание успеха. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

3. Работа как таковая (интерес к работе и заданию).

4. Ответственность. Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.

На неудовлетворенность работой влияют внешние факторы - “гигиенических”, связаны с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать:

1. Условия труда. Плохие условия труда препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели.

2. Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально - вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда - потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

3. Межличностные отношения на рабочем месте. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

4. Способ управления. Управление руководителя делает вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы.

Согласно тем факторам, которые выделили сотрудники, были выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма таблица 3.1.4. В условиях рынка, когда предприятия имеют полную самостоятельность в области организации оплаты труда рабочих и служащих, можно предложить рассмотреть «бестарифный» варианта организации заработной платы.

При «бестарифной» системе оплаты труда работнику устанавливается определенный квалификационный уровень, однако никакой соответствующей ему тарифной ставки или оклада нет. Бестарифный вариант организации оплаты труда предусматривает наличие двух коэффициентов:

Таблица 3.1.4 «Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма»

Перспективные направления	Рекомендации по практической реализации
Продвижение по службе	Сильным стимулом активности и эффективной работы могут стать представления работников о своей будущей деловой карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых специалистов).
Материальное стимулирование	Заработная плата выполняет стимулирующую роль, если её переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда.
Условия труда	Создание комфортных условий труда само по себе не всегда обеспечит мотивацию сотрудников, но оно поможет избежать жалоб на плохое освещение, холод или жару в помещении, исключить вероятность возникновения несчастных случаев.
Создание благоприятного психологического климата	Хорошие взаимоотношения в коллективе, доверие членов этого коллектива, требовательность друг к другу, психологическая совместимость, сплоченность оказывают благоприятное мотивирующее воздействие на работу коллектива.
Моральное стимулирование	Мотивирующее воздействие оказывают: устное выражение слов благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения; публичное признание заслуг работника; помещение фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др.
Предоставление возможности для самореализации	Удовлетворение потребности высшего уровня - потребности самореализации - оказывает мотивирующее воздействие.

Во-первых, каждому работнику присваивается относительно постоянный коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда; при этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника; во-вторых, каждому работнику присваивают коэффициент трудового участия в текущей деятельности предприятия, цеха, участка, что дополняет оценку его квалификационного уровня .

Коэффициент трудового участия (КТУ) выставляется всем работникам предприятия и утверждается администрацией. Он может, как увеличиваться, так и уменьшаться за счет прилагаемых усилий самих работников таблица 3.1.5.

Таблица 3.1.5 «Коэффициент трудового участия»

Должность	Квалификационный уровень	КТУ
Руководитель предприятия, заместители	V	2
Ведущие специалисты	IV	1,6
Специалисты и рабочие высших квалификаций	III	1,3
Специалисты и рабочие	II	1
Неквалифицированные рабочие	I	0,7

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:

1. Количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) Мi:

, (1)



где - количество отработанных человеко - часов.

Таблица 3.1.6 «Критерии изменения значений КТУ»

Увеличение КТУ	Уменьшение КТУ
Для руководителей, специалистов
Стаж работы не менее 2 лет (0,1) не менее 5 лет (0,2) Внедрение новых прогрессивных технических и организационных решений (0,2) Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1) Командировки (0,1)	снижение качества продукции (0,2) снижение объемов продукции (0,1)
Для рабочих
Стаж работы не менее 2 лет (0,1) не менее 5 лет (0,2) перевыполнение плана (0,1) работа в нерабочие дни (0,1) работа сверхурочно (0,1)	нарушение трудовой дисциплины (0,1) прогулы (0,1) нарушение правил техники безопасности (0,1) нарушение норм технологического режима (0,1)

2. Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

М = , (2)

3. Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла:

d = , (3)

4. Заработная плата отдельных работников подразделений.

Порядок расчета фактической заработной платы работников цеха представлен в таблице 3.1.7.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других - уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Таблица 3.1.7 «Фактической заработной платы работников»

Квалификационный уровень, К	Кол-во отработанных чел-часов, N	КТУ	Кол-во баллов, Мi	Доля фонда оплаты труда, руб. d	Фактическая заработная плата, руб.
V II I	184 184 184	2,3 1,2 0,8	423,2 220,8 147,2	51,6 51,6 51,6	21837,12 11393,28 7595,52

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы в «Галерее» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; предоставление работникам возможности приобрести товары, реализуемые ОАО «Байкалфарм», без торговой наценки.

Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Необходимо также организовать комнату отдыха или психологической разгрузки. Применение системы мотивации работников путем продвижения по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажем работы.

Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников: устная или письменная благодарность за эффективную работу; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; размещение рекламны с фотографией лучших сотрудников; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников. В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять поведение людей. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.



3.2 Мероприятия по улучшению условий труда

В результате проведенных исследований были выявлены потребности, которые являются наиболее значимыми для работников цеха. К ним относятся потребности в хороших условиях труда и качестве оборудования, которые составляют 76% и 70% опрошенных соответственно. Это связано с тем, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам.

При определении основных направлений улучшения условий труда будем опираться на следующую классификацию:

температура;

вентиляция;

шум;

вибрация;

освещение;

цвет.

Температура. В комнатах отдыха для работающих в горячих участках нужно поддерживать постоянную температуру, так как резкая смена температуры на рабочем месте и месте отдыха может привести к отрицательному воздействию. Поэтому в комнатах отдыха мы предлагаем установить кондиционеры.

В зимние периоды времени одинарное застекление окон в цехе плохо предохраняет от вторжения потоков холодного воздуха. Поэтому в участках, где имеется одинарное застекление, следует установить двойное.

Вентиляция. Вентиляция в цехе осуществляется через окна, форточки и фрамуги, которые обычно находятся в верхней части окна, что способствует прохождению воздуха в верхнюю зону помещения. Но у естественной вентиляции есть свои недостатки, к которым относятся: невозможность очистки воздуха от пыли, создания постоянных условий проветривания, а также ограниченные возможности распределения воздуха по рабочим местам.

Для устранения недостатков естественной вентиляции и улучшения условий труда следует применять механическую вентиляцию. При этом виде вентиляции приточный воздух можно нагревать или охлаждать, увлажнять или осушать, а удаляемый из помещения - очищать от содержащейся в нем пыли, газов и т. п. Кроме того, механическая вентиляция позволяет распределять воздух по рабочим местам в необходимом количестве.

Шум. Уменьшение шума достигается совершенствованием технологических процессов изготовления деталей, своевременной заменой изношенных, применение принудительной смазки, балансировкой вращающихся элементов, использованием звукоизолирующих кожухов, экранов и кабин.

Для снижения шума следует принять следующие меры:

1. Уменьшение шума в источнике. Рациональная планировка цеха и участков, акустическая обработка помещений.

Снижение уровня шума в участках может быть достигнуто применением звукопоглощающей отделки стен и потолка. В качестве звукопоглощающих конструкций следует применить пористые плиты - перфорированные или гладкие (древесноволокнистые, плиты типа «пемзолит» и др.), маты из стеклянного или минерального волокна, минеральной пробки (обычно эти маты обертываются в мешковину и защищаются снаружи металлической сеткой); перфорированные листы (металлические, древесноволокнистые, асбестоцементные, виниловые и др.), за которыми располагается слой пористых поглотителей; дырчатые конструкции (из дырчатого кирпича и панелей и др.).

Вибрация. Для ограничения и устранения вредного действия вибрации на производстве необходим: тщательный уход за оборудованием, своевременная замена изнашивающихся движущихся и трущихся частей, применение вибропоглощающих прокладок, использование различных типов глушителей, производить виброизоляцию - уменьшить вибрации на пути её распространения за счёт применения упругих элементов (пружины, резина и т. д.)

Для предупреждения отрицательного воздействия температуры, шума и вибрации также предлагается установить регламентированные перерывы по 3-5 минут. Отдых снижает отрицательное воздействие всех этих факторов на работоспособность лишь в том случае, если продолжительность и количество отдыха соответствует условиям, при которых происходит наиболее эффективное восстановление.

Освещение. Для обеспечения наилучших условий освещения, оптимальная освещенность должна устанавливаться с учетом световых свойств (коэффициента отражения) рабочей поверхности, размеров обрабатываемой детали, частоты и длительности периодов отдыха на протяжении рабочего дня, характера трудового процесса в частности, точности зрительной работы. Поэтому следует произвести замену ламп накаливания люминесцентными.

Для ослабления слепящего действия открытых источников света и освещенных поверхностей с чрезмерной яркостью необходимо использовать отражатели с защитным углом не менее 30 градусов.

Наряду с другими средствами повышения работоспособности цветовая окраска производственных помещений и оборудования тоже оказывает существенное влияние на человека. Цвет может воздействовать на психику человека и его эстетическое восприятие.

При выборе цвета производственных помещений и рабочих мест необходимо учитывать и другие факторы влияния цвета на человека. Цветовую отделку целесообразно выбирать с учетом климата и характера освещенности. В участках, где необходимо повышенная освещенность, следует отдать предпочтение белому и светло-желтому цвету стен и потолков. Благоприятным будет и оранжево-желтый, желтый, светло-голубой, светло-зеленый цвета (они имеют высокий коэффициент отражения: у желтого цвета - 65-75%, у зеленого (среднего) - около 50%).

Технологически однородные группы оборудования следует окрашивать в один цвет. Рекомендуется выделить цветом непосредственно рабочую поверхность станка, на котором выполняется работа, требующая напряженного внимания работника. Так, при выполнении особо точных работ желательно применять светло-желтый фон. Подвижные части механизмов целесообразно окрашивать в светло-желтый цвет (в данном случае он предупреждает об опасности).

Также к средствам повышения работоспособности относится функциональная музыка. Для этого в бесшумных участках следует установить магнитофоны. Трансляция музыки должна способствовать снижению отрицательных последствий монотонности труда и переключения внимания работающих на трудовой процесс.

Еще одним фактором улучшения условий труда является метод оздоровительного воздействия - водные процедуры. В условиях производства они являются средствами восстановления работоспособности и средствами адаптирования к экстремальным условиям. Поэтому следует восстановить подачу воды в душевые.

Кроме того, для восстановления здоровья следует применять:

· компенсацию на питание;

· оплата части суммы восстановительных процедур;

· страхование здоровья.

Также немаловажным является планировка рабочего места. Совершенствование планировки рабочего места должно быть направлено на устранение лишних и нерациональных трудовых движений, максимальное сокращение перемещения рабочего относительно материальных элементов трудового процесса, а, следовательно, на повышение эффективности труда и снижение утомляемости рабочего.

Рациональная планировка рабочего места должна предусматривать четкий порядок и постоянство, обеспечивать удобную рабочую позу, выполнение трудовых процессов с максимальной экономией движений рабочего, а также полную безопасность труда. При планировке рабочего места следует создавать условия для его эффективного обслуживания не только в нормальной, но и в аварийной обстановке.

Во многих случаях рабочему приходится делать за смену сотни движений, многие из которых бывают лишними. Поэтому первой задачей рационализации планировки рабочего места является сокращение их числа. Основным показателем, характеризующим рациональность использования производственной площади, является удельная площадь. А санитарные нормы площади на каждого работающего надо установить не менее 4,5 кв. м производственной площади при высоте помещения 3,2 м.

3.3 Расчеты эффективности от проведенных мероприятий

Все те меры предложенные руководству в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и в цехе сложится постоянный, дружный , опытный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу и сократятся затраты на обучения новых кадров. Экономия денег будет достигаться за счет сокращения количества увольняющихся.

Потери, вызванные снижением производительности труда перед увольнением, рассчитываются по формуле:

Ny =Вt*bt*Дy*Чт, где

Вt - средняя выработка одного рабочего;

bt - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Ду - число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда;

Чт - количество уволенных

Nу = 169*0,6*12*1 = 1216,8 (руб.)

Таким образом ОАО «Байкалфарм», из-за снижения производительности труда перед увольнением одного работника ежегодно теряет примерно 1216,8 руб.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых специалистов были рассчитаны по формуле:

Nпр = Чп *? [(Вtа*Yt)* t], где

Nпр - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих (Чп);

Чп - вновь принятые рабочие

t - количество дней в месяце;

Вtа - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Yt - помесячный коэффициент снижения производительности труда в период адаптации.

Nпр = 1*[(140*0,05*31)+(145*0,05*28)+ (148*0,1*31)+(150*0,13*30)+(160*0,13*31)+(165*0,15*30)+(169*0,17*31)+ (170*0,17*31)+ (174*0,2*30)+(174*0,2*31)+(174*0,2*30)+(180*0,2*31)]= 35*8409,7= 8409,7(руб.)

Таким образом ОАО «Байкалфарм», из-за снижения производительности труда одного работника в период адаптации в год теряет 8409,7руб.

На основе полученных данных можно рассчитать годовую экономию от сокращения текучести кадров за счет совершенствования системы управления набора и отбора персонала. Годовая экономия от сокращения текучести рассчитывается по формуле:

Эс = Рmi *(Кт2/Кт1), где



Рmi - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров;

Кт1 - фактический коэффициент текучести;

Кт2 - ожидаемый коэффициент текучести.

Рmi = 1216,8+ 8409,7= 9626,5 (руб.)

Эс = 9626,5*(0,1 / 0,16) = 9626,5*0,6 = 5775,9(руб.)

Таким образом, годовая экономия от снижения текучести кадров составит 5775,9руб. Исходя из проведенных расчетов, можно утверждать, что проектные предложения экономически эффективны, так как позволят сэкономить значительные финансовые средства за счет сокращения текучести кадров.

Применение системы депремирования очень актуально на данный момент, так как в период кризиса все предприятия пытаются сэкономить во всем.

Поэтому определим систему взысканий. Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

1) неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

2) за допущенный просчет в работе;

3) совершение дисциплинарного проступка;

4) причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

5) нарушение технологической дисциплины;

6) несоблюдение санитарного режима цеха и территорий.

За эти нарушения следует применять следующие меры воздействия:

· лишение премий полностью или частично;

· лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

В данной главе были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала, произведен расчет экономической эффективности предложенных мероприятий .



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОАО «Байкалфарм» является специализированным предприятием ликероводочной промышленности по выпуску ликероводочной и лечебной продукции.

На основании анализа основных технико-экономических показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции- все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ОАО «Байкалфарм».

С каждым годом повышается объем реализации (2009-2011гг. на 18192 тыс. руб.), из-за повышения спроса на продукцию предприятия. Поэтому среднесписочная численность работников предприятия в 2011 году увеличилась на 14 человек (на 41,2%), по сравнению с 2009 годом.

Во второй главе анализ показал, что на предприятии осуществляется текущее планирование. Составляются календарные планы на месяц, осуществляется контроль над их выполнением.

Реализация планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов.

Для осуществления успешной хозяйственной деятельности предприятие на текущий год и конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную базу по запасам и оборотным средствам путем нормирования.

Анализ организационной структуры показал, что она относится к линейно-функциональному типу. Были выявлены следующие недостатки: снижение персональной ответственности за конечный результат, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.

На основании анализа деятельности руководителей различных уровней управления, а также на основании должностных инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в организации централизованный.

Данное предприятие является централизованным, потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений.

Проанализировав систему оплаты и стимулирования труда работников, выявлено, что на предприятии производственно промышленный персонал получает сдельную заработную плату, а административно-управленческий персонал - оклад и премиальные. Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Но премия считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Но сейчас руководство не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как уже упоминалось выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха.

Из анализа проведенного во второй главе данной курсовой работы, было выявлено, что преимущественным недостатком ОАО «Байкалфарм» является отсутствие процесса стимулирования.

В разработке стимулирования в ОАО «Байкалфарм» была взяты за основы двухфакторная теория мотивации Герцберга. Придя к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

Произведя обработку полученных данных из опроса по критериям стимулирования, которые были оценены работниками по пятибалльной шкале, выявили следующее:

1. Работники организации на 5 баллов оценили продвижение по службе, следовательно, больше всего мотивирует к деятельности и хорошей производительности труда.

2. Не менее важным являются: условия труда, достижения и признания успеха, заработок, межличностные отношения на рабочем месте.

В условиях рынка, когда предприятия имеют полную самостоятельность в области организации оплаты труда рабочих и служащих, можно предложить рассмотреть «бестарифный» варианта организации заработной платы.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию.

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить коллективный договор.

Чтобы обеспечить мотивацию в должной мере необходимо сочетать материальные и нематериальные стимулы, применять различные стимулы, так как одни и те же надоедают. Использовать компенсацию по «принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации, ч. I и II. - М., 1996.

2. Устав ОАО «Байкалфарм»

3. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М., Проспект, 2000.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М., Русская деловая литература, 1998.

5. Майор 3. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика. - 2001. - 170 с.

6. Макарова И.К. Управление персоналом. М., 2004.

7. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. - М.: Международные отношения. - 2003. - 165 с.

8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М., Экоперспектива, 1998.

9. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. - М., Экономика, 1996.

10. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение, оценка, контроль и повышение. - М., Прогресс, 1989.

11. Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. - М.: РЭА, 1999.

12. Эванс Д., Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика. - 2003. -189 с.

13. Яркина Т. В. Основы экономики предприятия: краткий курс. - М.: 1999. - 250с.

14. Библиотека публикаций по менеджменту, маркетингу и финансам. Профессиональный форум. Каталог консалтинговых компаний / http:// www.cfin.ru/marketing

15. Отчетность ОАО «Байкалфарм» за 2009-2011 годы

Размещено на Allbest.ru

...