Укладачі:В.О. Фридинський

О.І. Колотюк

Рецензент М.І. Погорєлов

Кафедра організації виробництва та управління персоналом

ВВЕДЕНИЕ

Организация тем отличается от случайного скопления людей и потому оправдывает свое название, что она обладает определенной структурой взаимоотношений начальников и подчиненных, отвечающих за определенные участки работы и поддерживающих между собой связь по установленным каналам. В процессе развития теории управления особенно долго и всесторонне изучался вопрос о том, какая именно организация в наибольшей степени соответствует специфике любой сферы деятельности.

Потребность в более гибком подходе к организационным структурам явилась лишь результатом усложнения и укрупнения масштабов деловой деятельности, а также той быстроты с какой происходят в реальности различные изменения. Все в большей мере организациям приходится выходить на мировой рынок и все быстрее адаптироваться к научно-техническому прогрессу

Стремительное развитие техники и технологии приводит к появлению новых возможностей. Проблема приспособления к новым условиям вызывает к появлению ряда нестандартных организационных структур. Примером, разрушающим организационных перегородки, можно считать известную структуру «проектных» организаций.

В такой организации создаются группы по разработке проектов. Ответственность за выполнение проектов, ведущая «горизонтально», сочетается с традиционной «вертикально» идущей ответственностью.

Важной проблемой является организация эффективной деятельности филиалов крупных фирм за границей. Решение этого вопроса зависит в определенной мере от ассортимента выпускаемой продукции. Специфика многономенклатурного производства определяется тем, что руководитель заграничного филиала, выпускающего определенный продукт, подчиняется двум начальникам. Хотя традиционная теория организации не приемлет такой практики, тем не менее на деле это оправдывает себя.

История компаний-конгломератов может служить еще одним примером эволюции организационной структуры. При рассмотрении деятельности таких компаний поднимаются не просто организационные, но и философские проблемы. Объединение совершенно не связанных между собой производств часто объясняется наличием в компании больших возможностей для ведения научно-исследовательской работы и совершенствования технологии по разным направлениям.

При разнообразии подходов к развитию структур характерно одно общее отрицание традиционных принципов организационной структуры. Нетрадиционные подходы способствуют развитию науки о поведении. Все эти приемы способствуют улучшению деятельности компаний.

Следует также иметь в виду решение такой проблемы, как разумное сочетание максимальной гибкости с максимальной жесткостью организации. Одним из способов достичь этого является назначение специального управляющего, занимающегося развитием организационной структуры.

При всем широком круге обязанностей управляющего, вся его деятельность сводится к выполнению двух основных направлений в его работе по совершенствованию организационной структуры, контролю и внедрению нового.

Основные направления совершенствования организационной структуры становятся все более ясными для управляющего в процессе выполнения им своих функций контроля. Именно в процессе постоянного наблюдения за развитием организационной структуры он может развить новые идеи и обнаружить слабые звенья нуждающиеся в укреплении.

Решение таких проблем, как падающая конкурентоспособность, слабый рост производительности труда и качества продукции, отнюдь не заперто в черном ящике с чудесной супертехнологией. В дополнение к технологической на производстве нужна революция социальная, которая революционизирует методы управления и организации труда, создаст новую модель трудовой деятельности и отношений между ее участниками. Лишь работая но-новому, можно полностью реализовать потенциал, заложенный в современной технике и технологии.

Участие человека в производственном процессе должно не уменьшаться, а увеличиваться, интегрируясь с ним, причем приобретать все более высококвалифицированный и творческий характер.

Человеческий фактор должен «пронизать» все производство насквозь, образовав вкупе с техникой и технологией качественно новую социотехническую систему.

Человек, действующий в такой системе, не отчужден от своего труда, как «кнопконажиматель»; он не только высококомпетентен, по и инициативен, и к тому же наделен большой независимостью и самостоятельностью в принятии решений. Более того, используя демократический механизм и соответствующую организационную структуру можно выступать с любыми предложениями и воздействовать на любые решения, принимаемые членами организации.

Связь всех со всеми. В новой модели пирамида управления «сплющиваетя»: ликвидируется ее среднее звено. Технологически и социально «вовлеченные» исполнители не нуждаются больше в непосредственных начальниках.

Жёсткие иерархические отношения подчиненности (связь одного начальника с несколькими подчиненными) сменяются свободными отношениями всеобщего сотрудничества (связь всех со всеми, независимо от статуса в организации). На практике такие отношения поддерживаются с помощью сети компьютеров, работающей по принципу телефонной -- любой абонент вызывает любого и обменивается с ним информацией любого характера.

В соответствии с новой моделью самоуправление меняет свою главную функцию. Если раньше оно было призвано «делать дело через других людей», то теперь его назначение, во всяком случае, в тенденции, -- «непосредственно прибавлять стоимость продукции или услуг». Это влечет за собой изменение в подходе к оплате труда: работники, в том числе и сами управляющие, будут теперь Получать вознаграждение в зависимости от реальной пользы для дела, а не по степени освоения бюрократических приемов, искусству составления «угодных» документов, манипулирования кадрами, лавирования в «коридорах власти» и т. п., как это бывало прежде.

Проводник перемен в системе управления. Как же менеджеру перейти к управлению по-новому? Как стать проводником перемен? Рассмотрим сперва положение, в котором он находится в процессе своей работы в организации.

Оперативный руководитель должен выполнять две одинаково важные функции: во- первых, обеспечивать и поддерживать нормальную работу системы, то есть постоянный поток товаров и услуг при получении прибыли. Во-вторых, постоянно вносить новаторские изменения, направленные на усовершенствование системы и повышение ее эффективности.

В процессе текущего управления системой предсказуемость, как правило, преобладает над неопределенностью, стабильность над динамичностью, контроль над свободой, конформизм над дискуссионностью, запрограммированное поведение над запрограммированным.

С точки зрения перспективы, однако, качественные изменения, нововведения в системе необходимы -- иначе она «склеротизируется», закостеневает и в конечном итоге в условиях конкуренции гибнет. Итак, нормальная жизнь системы требует новаторства, то есть введения в систему упомянутых антиконсервативных характеристик: неопределенности, динамичности, свободы, борьбы мнений, незапрограммированного поведения.

Сложность здесь в том, что любой процесс организационных или технологических изменений не может успешно проходить в обстановке стихийности и анархии. Иными словами, нельзя управлять без новаторства, но нельзя новаторствовать без управления. Умный руководитель стремится балансировать между крайностями «склероза» и «анархии», сознательно идя на риск конфликтов и издержек, неизбежных при изменениях.

Как показывает анализ, наиболее успешные реорганизации, кардинальные технологические нововведения были так или иначе связаны с появлением на соответствующем ключевом месте человека, нового для данной организации. Однако этот «новичок» -- не обязательно консультант. Нередко проводники нововведений появляются «естественным путем», в ходе кадровых изменений

О «генераторах идей». Новаторы бывают двух родов. Первые -- те, которые рождают новые идеи, вторые -- которые «прививают» их к живому дереву организации (иногда эти функции совмещаются в одном лице). До сих пор мы говорили лишь о втором типе новатора, которого мы называли проводником нового -- он наиболее близок к менеджменту. Но несколько слов нужно сказать и о «родителе» идей, хотя бы для того, чтобы «проводник» знал, от кого он принимает эстафету нововведений и какова она.

Поначалу каждая новая идея кажется хорошей. Один из критериев хорошей идеи -- проверка практикой. Однако далеко на всегда это возможно и нужно.

Почему сопротивляются новому? Современная цивилизация не способствует развитию инстинкта исследования, свободным поискам истины, ее продвижению в сознание и практику людей.

Наш рассудок ленив и нелюбопытен: не задавай вопросов -- ибо ты уже наперед знаешь все ответы. Наши эмоции скованы страхом: ведь новое -- это неизвестность, риск. Так стоит ли рисковать?

Некто размышляет: «А не потеряю ли я в результате всех этих реформ: заработок; работу; статус в организации; уважение ко мне как к личности и работнику; квалификацию, которой так горжусь; шансы выдвинуться; благоприятные условия работы; простоту и легкость, с которой я выполняю работу; стабильность жизни и привычек?»

А нужны ли перемены? Безнадежна ли ситуация? Очевидно, нет. Ведь первый шаг в направлении к освобождению мы уже сделали: мы осознали наше положение. И потом, в каждом из нас, кроме исполнителя, живет и созидатель. Допустим, нам его удалось разбудить, мы приняли решение -- действовать!

И все-таки, прежде чем врезаться в самую гущу реформаторской или новаторской деятельности, давайте еще раз подумаем: «А нужны ли перемены?»

Во всяком случае, перемены не нужны лишь потому, что все вокруг их проводят.

Далее. Новое всегда встречает сопротивление.

Обстановка полного творческого взаимопонимания и сотрудничества по всей структуре группы, как по вертикали, так и по горизонтали, независимо от чинов и званий.

Новое -- не отклонение от нормы, а сама норма -- поэтому его не надо и «внедрять». Да мы, в общем-то, и не осознаем его как новое.

Сотрудничество -- путь к победе нового. Как же быть проводнику перемен, когда он встречает сопротивление? Как, в частности, избавить работника Некто от тех девяти страхов, которые его терзают? Как добиться желанной цели -- сотрудничества?

Прежде всего -- как не надо его добиваться ни в коем случае:

ложными обещаниями;

манипулированием мнениями и слухами;

демагогией.

Сотрудничество покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько ни переплачивай.

Добившись этого мы приступаем к планированию самих перемен. Безусловно, от того, насколько тщательно мы продумаем и запланируем цели, средства и ход наших нововведений, зависит многое. Прежде чем приступить к действиям, мы, естественно, разработаем и проиграем на модели варианты, сценарий изменений. Особо важное значение уделяется стадии обсуждения готовящихся перемен с коллективом.

Чем больше руководитель преуспевает в создании климата взаимного уважения, доверия, демократизма - тем меньше будет скрытых мотивов и непонимания, тем легче будет уявить готовность (или неготовность) людей к изменениям и тем лучше удастся скорректировать планы и сплотить работников для проведения реформы или иного новшества в жизнь.

Анализ накопленного опыта деятельности управляющих позволяет отметить достигнутый прогресс в трех направлениях:

· в распределении обязанностей и ответственности таким образом, чтобы все однородные решения одним должностным лицом как в низовых структурах так и на более высоких уровнях управления;

· в технике принятия решений на основании имеющихся данных и с использованием современных средств обработки данных;

· в использовании науки о поведении для сглаживания и предупреждения различных возможных конфликтов.

Вместе с тем, развитие социально-экономических формаций определяет необходимость определения новых организационных принципов. Основой этого является теория принятия решений, прогрессивная система информационного обеспечения.

1. ВВЕДЕНИЕ НОВШЕСТВ И РЕФОРМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Управление нововведениями

Исходя из диалектической взаимозависимости «формы» и «управления»

научно-технических исследований рассмотрим содержание отдельных элементов и понятий, позволяющих в общем виде раскрыть существо организации и управления нововведениями.

Прежде всего о существе нововведения на рисунке 1.1 и 1.2:

1.Изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям блага или создание нового качества того или иного блага.

2.Внедрение нового, т. е. в данной отрасли промышленности еще практически неизвестного метода производства, в основе которого необязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара.

3.Освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны еще не была представлена, независимо от того, существовал ли этот рынок прежде или нет.

4.Получение нового источника сырья или полуфабрикатов независимо от того, существовал этот источник прежде или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или еще только предстояло, его создать.

5.Проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Cтратегии научно-исследовательских работ

1.Наступательная стратегия (ориентация на рыночные перспективы и новые области рынка).

2.Защитная стратегия (выход на рынок только после конкурента и анализа результатов его деятельности).

3.Поглощающая стратегия -- лицензирование (покупка нововведений у других компаний).

4.Промежуточная стратегия (заполнение ниши между конкурентами, избегая прямой конфронтации).

5.Создание рынка (создание совершенно нового рынка, где новая технология дает совершенно новый продукт).

6.Разбойничья стратегия (применение нововведений, серьезно уменьшающих размеры рынка).

7.Привлечение специалистов (привлечение команды специалистов -- разработчиков).

Рисунок 1.1 - Поддержка нововведений

Рисунок 1.2 - Управление НИР в концерне

1.1.1 Способ определения затрат на рисунке 1.3:

1. Ориентация на соответствующие расходы других фирм.

2. Выделение расходов на научно-исследовательские работы как постоянной доли от суммы оборота.

3.Выделение расходов на научно-исследовательские работы как постоянной доли от суммы прибыли.

4.Планирование расходов от «базы предшествующего периода» с учетом изменения ситуации.

5.Расчет затрат под конкретную программу исследований.

Требуемая прибыль

Ожидаемая прибыль

>

Рисунок 1.3 - Определение затрат

1.1.2 Критерии отбора нововведений

I. Соответствие целям компании

Соответствие образу компании.

Соответствие представлениям о допустимом риске.

Соответствие представлениям о времени внедрения.

II. Рыночные критерии

Предполагаемая потребность в продукте.

Вероятность коммерческого успеха.

Ожидаемый объем продаж.

Воздействие на существующие продукты.

Предполагаемые затраты и цена продукта.

Начальные затраты и источники их получения.

Поведение конкурентов.

Необходимые каналы распределения.

III. Научно-технические критерии

Согласованность с общей стратегией научных исследований.

Вероятность технического успеха.

Стоимость и время разработки.

Патентная чистота.

Наличие научно-технических ресурсов.

Перспективы научно-технического развития.

IV. Финансовые критерии

Движение затрат и доходов во времени.

Влияние на другие проекты.

V. Производственные критерии

Производственные мощности..

Издержки производства.

Безопасность производства.

Необходимая кооперация.

VI. Экологические критерии

Структура и количество используемых энергоресурсов.

Структура и количество выбросов.

Структура и количество отходов.

Условия утилизации продукта после использования.

Рисунок 1.4 - Схема процесса проектирования

1.1.3 Университет и бизнес

Рисунок 1.5 - Университет и бизнес

1.1.4 Инкубатор нового бизнеса

Инкубатор нового бизнеса - специализированная организация по «выращиванию» новых предпринимателей с целью повышения вероятности их успеха.

Принцип сотрудничества управляющего с управляемым при проведении технологических изменений не нов. Авторы социотехнической концепции лишь предлагают сделать его всеобъемлющим, охватывающим весь цикл -- от возникновения новой идеи до воплощения ее в продукции. В ходе своего развития эта концепция может породить совершенно новый тип производства или даже экономики в целом, контуры которого пока еще трудно очертить.

Фактор времени. Мы говорили о факторе социальной среды, с которым сталкивается проводник нового,олюдях, с их интересами, привычками, стереотипами отношений и связей, могущими воспрепятствовать переменам. Не менее важным, но часто недооцененным, является фактор времени. Правильно выбрать момент, а затем воскликнуть «Сейчас или никогда!» -- и решительно приступить к переменам может лишь тот, чей мозг обладает высоким свойством интегративности, обобщения множества факторов и чья интуиция свободна, не заблокирована тысячами «нельзя».

· Деловая экспертиза.

· Консуьтирование

· Обучение.

· Подбор клиентов.

· Подбор помещения.

· Обеспечение деловой информацией.

· Поддержка от местных властей.

· Встраивание в предпринимательскую сеть.

· Обеспечение финансирования.

· Введение административной работы.

Рисунок 1.6 - Инкуботор нового бизнеса

1.1.5 Предпринимательская сеть

Предпринимательская сеть -- особая форма организации совместного распределения и использования многими фирмами ресурсов

Профессиональные сети -- информационные сети ученых.

Квазифирмы -- система постоянных контрактов между одними фирмами.

Метасети -- сеть мелких и средних фирм в традиционных отраслях промышленности.

Кооперация -- связь крупной и мелких фирм.

Договорная сеть -- стратегические соглашения о партнерстве

· Взаимное доверие.

· Взаимная поддержка.

· Взаимное согласие в целях.

1. Идентификация объекта интеллектуальной собственности и проверка его наличия (описание, изображение).

2. Анализ документов, подтверждающих права на интеллектуальную собственность (отчеты по НИР, документы на приобретение).

3. Анализ стоимости интеллектуальной собственности (стоимость по уставному фонду, цена покупки, экспертная цена).

1.2 Девять направлений улучшения организации работы управляющих

Для повышения уровня своей работы управляющий должен проанализировать свою деятельность в соответствии с девятью приведенными ниже правилами. Управляющий должен:

· научиться правильно оценивать идеи и предложения;

· узнать, как упростить сложную проблему;

· усовершенствовать процесс принятия решений;

· приобрести уверенность в себе;

· отточить логику мышления;

· уметь внимательно слушать и правильно воспринимать сообщаемое;

· уметь завоевать доверие;

· уметь правильно распределять обязанности между подчиненными;

· уметь плодотворно использовать свое рабочее время.

Что повышает эффективность работы управляющего? Какими способностями он должен обладать и что он должен знать о самом себе? Подойдем к анализу проблемы организации работы управляющих по этапам, следуя в том порядке, в каком это указано выше.

Как оценивать идеи и предложения. На каждую новую идею и предложение следует взглянуть со стороны, а не только исходя из собственного опыта и попытаться их всесторонне оценить. Следует проверить целесообразность повой идеи или предложения, спросив себя, могут ли они быть осуществлены? Являются ля они лучшими, а если да, то почему? Никогда не следует удовлетворяться мгновенной оценкой, необходимо выявлять возможные возражения и проверять факты. После этого следует сопоставить идею или предложешге с формулировкой проблемы или задачи и спросить себя, можно ли с помощью данной идеи разрешить эту проблему.

Как упростить проблему. Необходима логическая последовательность: процесс начинается с постановки проблем и продолжается в ходе анализа фактов до выяснения причины. Поиск проблемы и ее определение не являются слепой охотой за всеми фактами подряд. Это выборочный, тщательный поиск определенных фактов, которые должны включать только необходимую инфор-мацию.

Как принимать деловые решения, для принятия решения необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема или возможность. Оцените положение, исходя из вашего опыта, значения проблемы, вашей личной ответственности, квалификации работников, участвующих в решении проблемы, учитывая при этом политику, проводимую компанией. Оцепив положение с этой стороны, проанализируйте его вновь, теперь уже с точки зрения имеющихся фактов. Важно принять во внимание эмоциональный настрой, материальную среду, вопросы престижа, квалификации, степень координации действий и двусторонней связи между руководителями и подчиненными. Не следует боятся ответственности за принятое решение или уклоняться от его принятия.

Как приобрести уверенность в себе. Для того чтобы приобрести уверенность в себе, нужно в Совершенстве знать свое дело. Кроме того, необходимо доброжелательно относиться к окружающим, не бояться ответственности, быть трудолюбивым и проявлять желание сотрудничать с другими специалистами. Помогает делу также энтузиазм, уверенность в своей правоте и хороший внешний вид. Конечно, будут и такие моменты, когда вы совершите промах и потеряете на какое-то время уверенность в своих силах. В этих случаях обратитесь к самокритике. Хотя никому это не доставляет удовольствия, временами это крайне, необходимо.

Отточите вашу логику. В нашем случае мы можем определить логику как теорию исследования. С ее помощью мы получаем систему или общую методику, используемую для приобретения надежных знаний или информации. Логика не является способом собирания фактов, а является методом изучения информации и затем разработки соответствующих заключений.

Действительность не всегда такова, каковой может казаться. Имеются определенные тесты или средства, которые помогают избегать ложных или нелогичных выводов из полученной информации. Попытайтесь выяснить, не противоречива ли имеющаяся информация, не торопитесь делать выводы без тщательной проверки дополнительных фактов. Они могут и не иметь отношения t к рассматриваемой проблеме, но никогда не будут лишними. Не приходите к решению на основании полуправды и в конечном счете всегда помните о том, что исключение слишком редко подтверждает правило. Мы каждый день используем логику, не отдавая себе в этом отчета. Мы всегда интерпретируем факты и выводим из них заключения.

Умейте правильно воспринимать то, что вы слышите. Для того чтобы руководитель понимал то, что ему говорят, он должен внимательно слушать. Умение слушать является приобретенным навыком. Большинство из нас j считает, что в беседе с друзьями и знакомыми или в дискуссии за круглым столом слушание является паузой, во время которой мы предоставляем возможность говорить другому, после чего мы получаем возможность і снова выразить свое собственное мнение. Однако слушание никогда не бывает пассивной формой деятельности, так как оно требует сосредоточенности, силы воли и умственного напряжения. Только слушая мы можем что-либо узнать о человеке -- о его чувствах, стремлениях, взглядах. Если вы действительно умеете слушать, у вас будет гораздо меньше недоразумений и эмоциональных «вспышек» и вы сможете гораздо легче, быстрее и правильнее оценить и определить стимулы и потребности людей.

Умение внимательно слушать абсолютно необходимо для установления контактов с людьми. Поскольку в обязанности руководителя входит налаживание контактов с людьми, умение внимательно слушать окупится сторицей, и этому нужно обязательно учиться.

Как завоевать доверие. При общении с другими людьми необходимо, чтобы вам доверяли. Это требует знания некоторых правил человеческих взаимоотношений, так как, только понимая человека, мы можем улучшить наши отношения с ним. Первым и главным условием является умение убеждать и быть доброжелательным к другим. Доброжелательность -- это понимание того, что уважение к личности и человеческому достоинству важнее повышения уровня заработной платы и продвижения по службе. Руководитель должен одинаково ровно и доброжелательно относиться ко всем работникам.

Работаете ли вы слишком напряженно? Каждый знает, что руководитель не должен заниматься ничем иным, как принимать решения о том, что должно быть сделано, давать поручения кому-либо для выполнения и выслушивать доводы, почему это не может быть сделано или почему это должно быть сделано кем-нибудь другим. Кроме функций контроля, проведения совещаний, работы планированию и обучению, управляющий вынужден тратить иногда целых два дня на выяснение того, почему кто-то из работников, затратив три недели, все же плохо выполнил свою задачу.

Если вы выполняете все это, то это значит, что вы работаете слишком напряженно. Выход из положения заключается в том, что управляющий должен уметь обеспечить выполнение работы другими людьми, он должен уметь управлять своими сотрудниками и стимулировать их деятельность. Управляющий должен быть готов к введению новшества и к осуществлению изменений.

Проблема заключается в том, что управляющий должен научиться правильно распределять работу между подчиненными ему сотрудниками, в результате чего у него освободится время для творческой работы.

Анализируйте вашу работу, чтобы сэкономить время. Хороший руководитель, как правило, прежде чем приступить к изучению задачи или разработке плана, проанализирует бюджет своего рабочего времени. Он начнет с точного выяснения того, «уда уходит время. Затем он попытается более рационально использовать свое рабочее время и сократить непроизводительные затраты времени. И наконец, он проведет консолидацию времени, то есть вместо частых кратковременных периодов, отводимых на решение однотипных вопросов, запланирует для проведения этой работы более редкие, но зато более длительные периоды, что повысит эффективность принимаемых решений. Таким образом, существуют три метода, способствующих экономии времени: учет времени, рациональная организация бюджета времени и консолидация времени.

1.3 Шесть ошибок, ведущих к нарушениям в управлении организации

В настоящее время развитие систем управления требует решения множества проблем. Неравномерная рабочая загрузка подчиненных, отсутствие четкости в распределении функций и ясности в должностях, злоупотребление помощью, ошибочная организационная ориентировка и иерархическое управление -- все это проявляется, к сожалению, регулярно.

Но серьезным испытанием для организационной структуры управления является ее способность к изменениям. Любая структура управления неизбежно претерпевает изменения во времени. Большинство схем управления нуждается в ежегодном пересмотре. Кроме того, руководители всех уровней тратят годы на совершенствование своей собственной системы управления. Следовательно ожидание что организационная схема, построенная по функциональному признаку будет работать с точностью часового механизма.

Рассмотрим ряд соответствующих правил.

1.Не загромождайте схему управления множеством управляющих, стоящих по уровню подчиненности один над другим. Хотя многие и мечтают о создании своей «империи», но в итоге это часто приводит к «управленческому кошмару» с наслоением разных уровней подчиненности.

Сокращайте степень подчиненности так, чтобы между директором завода и рабочим было максимум три звена.

2.Не ставьте над подчиненным сразу двух начальников, потому что на основную работу у него не останется времени.

Не исключайте двойной отчетности, даже если это потребует дополнительных людей. Если вы нормируете работу человека, делайте это в соответствии с установленными нормативами времени.

3.Не разрешайте, чтобы лица, несущие ответственность за работу одного отдела, вмешивались в работу других. Честолюбивые заместители вмешиваются в дела, которые их не должны касаться.

Укрепляйте ответственность исполнителей, определяйте четко работу каждого из них.

4.Не опекайте излишне своих подчиненных, так как это отнимает массу времени и отвлекает специалистов. Излишний контроль за подчиненными приводит к тому, что ваша деятельность приносит все меньше пользы.

Объединяйте группы с одинаковыми функциями под руководством одного начальника, но таких руководителей должно быть не больше пяти.

5.Не нацеливайте отделы и службы па то, чтобы они стремились к таким задачам, которые противоречат одна другой. Контролеры, отчитывающиеся перед линейными управляющими, редко судят о качестве продукции беспристрастно.

Анализируйте характер задач каждой службы и передавайте те из них, которые противоречат ее деятельности, другим подразделениям.

6. Не следует, чтобы одному руководителю подчинялось много подчиненных, так как в таком случае подразделение становится неуправляемым. Хорошо подготовленные руководители отделов часто ошибаются, когда пытаются определить направление работы группы, которую они сами хорошо не знают. Из-за этого упускаются из виду важные функции деятельности компании.

Определяйте функции управляющих так, чтобы они могли использовать свои разносторонние способности.

2. ПРИНЦИПЫ И ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Форма организации разработки и внедрения научно-технических нововведений определяет источники средств, условия получения средств, правила распределения будущего дохода.

Это определяет многообразие форм среди которых можно выделить:

· технопарки;

· государственные научно-технические центры;

· государственные научно-технические программы;

· специальные независимые фирмы;

· внутрифирменные научно-технические центры;

· дочерние научно-технические фирмы -- филиал одной или нескольких организаций;

· внутрифирменная сеть подразделений по научным исследованиям;

· временные научно-технические коллективы или подразделения;

· кооперативные объединения с «главным партнером» по проведению научных исследований;

2.1 Принципы структуризации сферы научно-технической деятельности

исследование научный организация принцип

По организационно -правовому принципу действуют:

-самостоятельные научно- технические субъекты;

-объединения научно-технические организаций, консолидирующих научно-технический потенциал субъектов научно - технической деятельности;

-научно-технические организации, как дочерние в более крупных научных образованиях (ВУЗ-научно-исследовательская часть-научная лаборатория).

По характеру формирования и распределения доходов:

-коммерческие;

-некоммерческие.

По источникам финансирования:

-бюджетные;

-внебюджетные.

По формам собственности:

· государственные;

· частные;

· смешанные.

По виду специализации:

· продукционная;

· ресурсная;

· адресная;

· технологическая.

По виду конечной научно-технической продукции:

· фундаментальные НИР;

· прикладные НИР и ОКР;

· промышленное освоение.

По видам совершенствуемых объектов

· структуры;

· материальные объекты.

По видам деятельности:

· разработка НИОКР;

· обслуживание НИОКР.

По характеру отрасли знаний, в сфере наук:

· естественных;

· технических;

· общественных;

· гуманитарных.

По степени охвата стадий цикла «исследование-внедрение»:

· все стадии;

· часть стадий.

По длительности существования:

· постоянные;

· временные.

Традиционно, вне зависимости от общественных формаций, наука организационно подразделяется на:

· академическая (фундаментальная);

· ВУЗовая;

· отраслевая;

· заводская;

· вневедомственная.

Это эволюционировало из классически сложившихся организационных форм. На этих этапах эволюции наиболее значимыми можно выделить структуры, присущие для различных государственных субъектов СНГ.

Целесообразно кратко рассмотреть следующие формы.

Государственные научные центры независимые, юридически самостоятельны, бюджетные организации. Основная задача - разработки по важнейшим направлениям функционирования государства.

Функционально-научно-технические центры -создаются в высокотехнологических областях науки и техники с целью завоевания и поддержания передовых позиций в мире в части наукоемких продуктов и высоких технологий. Могут иметь любую форму собственности.

Научно-производственные объединения (НПО) одна из основных форм, обеспечивающих производственную реализацию научно-технических нововведений. По форме собственности -государственные, частные и смешанные.

Научно -технические ассоциации для решения конкретных научно-технических проблем в рамках государственных программ. Ассоциация- временное добровольное соглашение различных научных структур для совместного проведения масштабных и долгосрочных исследований. Практике присущи два вида ассоциаций:

-объединяющие только финансовые ресурсы:

-создающие собственную материально-техническую базу.

В зависимости от характера производства и направлений потребления для всех структур отметить такие общепризнанные модели их деятельности:

-национальная адаптация сторонних разработок для внутреннего рынка;

-индийская - разработки по заказам из-за рубежа;

-израильская - отечественные разработки и продукция на зарубежные рынки.

В многообразии рассмотренных организационных форм остановимся на такой структуре ,как инкубатор .

Данная структура специализируется на создании благоприятных условий для возникновения и эффективной деятельности венчурных фирм. Это достигается путем предоставления этим фирмам материальных, в первую очередь информационных и консультативных услуг.

Инкубатор проводит следующие виды работ:

-экспертизу инновационных проектов;

-поиск инвесторов и, при необходимости, предоставление гарантий;

-предоставление на льготных условиях помещений, оборудования опытного производства.

Создание бизнес инкубаторов способствует ускорению научно-технического прогресса, без чего невозможны выход экономики из кризиса и ее конкурентоспособность. Инкубаторы бизнеса помогают решить проблемы поддержки научно-технического предпринимательства. Рассмотрим круг этих заданий.

Инкубаторы бизнеса решают задание поддержки малых, опять созданных фирм и починаючих предпринимателей. Они являются относительно небольшими организациями по «выхаживанию» молодых фирм и починаючих предпринимателей. Существует два вида инкубаторов бизнеса: инкубаторы наукоемкого бизнеса и инкубаторы низкотехнологических фирм. Для Европы характерные инкубаторы первого типа, а для США - второго.

Инкубатор бизнеса может быть автономным, то есть самостоятельной хозяйственной единицей с правами юридической личности. Он действует в составе технопарка (в этом случае его называют инкубатором технологий). Инкубатор бизнеса предоставляет весь комплекс услуг для выполнения работ из становления и развития малых, опять созданных фирм, которые находятся на ранней стадии развития. Автономно действующие инкубаторы решают задание поддержки нетехнологического предпринимательства и фирм обычных технологий. Инкубаторы бизнеса, что находятся в составе технопарка, ориентированные на работу в областях высоких технологий, поддержку малых починаючих инновационных предприятий, малого инновационного бизнеса в научно-технической сфере.

Изменение бизнес среды в новой экономике привело к возникновению интернет-инкубаторов.

Для новой экономики характерное: учеба как непрерывный процесс; готовность к риску; ориентация на создание новых рабочих мест; капитал как рабочий инструмент, фактор производства; скорость изменений; формирование новых альянсов.

Интернет-инкубаторы могут быть следующих типов:

· венчурные инкубаторы;

· венчурные акселераторы;.

· венчурные порталы;

· сетевые инкубаторы;

· вертикальные инкубаторы;

*инкубаторы, ориентированные на внутренние идеи. Интернет-инкубаторы различаются набором и особенностями надаваних услуг. Наибольшее распространение получили венчурные инкубатории что делают следующие услуги:

1)офисную инфраструктуру (помещение, мебель, офисная техника, компьютеры, внутренняя сеть, внешняя связь, доступ в Интернет, конференц-залы и т.п.);

2)бек-офис (квалифицирован персонал, техническая поддержка и тому подобное);

3)технологическую поддержку (помощь экспертов, постановка системы управления, развитие интеллектуальной собственности);

консалтинговую поддержку (как собственными ресурсами инкубатора, так и путем привлечения отраслевых экспертов);

учеба (включая стажировку в других компаниях), повышение уровня компетенции менеджеров и специалистов;

6)юридические и бухгалтерские услуги;

управление человеческими ресурсами (поиск и наем необходимых ключевых специалистов);

зонтичный бренд инкубатора и осуществления связей (взаимодействие с венчурными инвесторами - органами государственной власти, аналогичными большими компаниями из других стран).

Венчурный акселератор - сервисная компания, которая предоставляет починаючим предпринимателям консультационные услуги по подготовке бизнес-плана, маркетинга и позиционированию проекта, выведению на рынок, сервисные услуги, необходимые починаючі компании.

Сетевые инкубаторы являют собой смесь венчурных фондов и управляющих компаний, а также могут работать с компаниями, которые находятся в разных городах.

Вертикальные инкубаторы специализируются на выращивании компаний, которые принадлежат одному вертикальному рынку, например рынку мобильной коммерции. В таком инкубаторе могут находиться компании, которые занимаются инфраструктурными разработками (на уровне протоколов передачи данные, обеспечения безопасности но др.); компании, которые специализируются на мобильном контенті и продаже через мобильные уклады доступа.

Инкубаторы, ориентированные на внутренние идеи, создаются при участии больших транснациональных корпораций и занимаются развитием компаний, которые родились внутри этих корпораций на базе внутренних идей. Такие инкубаторы организуются специалистами, которые являются экспертами в какой-либо онлайновой области бизнеса. Они могут сделать услуги бизнеса по упрощению и интенсификации обмена информацией; имеют возможность на базе собственных идей формировать команды розроблювачів, привлекать квалифицированных менеджеров и осуществлять общий надзор за их работой.

Инкубатор технологий наукоемкое предприятие, связанное с университетом, научно технологическим парком или инновационным центром. Его задание обслуживания малых инновационных предприятий, «выращивания» новых фирм, предоставления им помощи в выживании и успешной деятельности на ранней стадии развития.

Инкубатор технологий может быть интегрированной частью научного парка (Великобритания), исследовательского парка (США), технопарка (Россия), Научно промышленного парка (КНР).

Инновационный центр - организация, которая владеет специализированной инфраструктурой, деятельность которой направлена на содействие созданию, росту и развитию фирм, а также на развитие инновационной деятельности в регионе, сотрудничество и кооперацию между исследователями и промышленностью, предоставление услуг наукоемким фирмам в сфере информационного обеспечения, подготовки и учебы персонала в области менеджмента; ускорение реального экономического развития на основе создания региональных и международных сетей для обмена информацией и сотрудничества между фирмами.

Инновационные центры являются важнейшей составляющей в организационной инфраструктуре малого инновационного предпринимательства.

Таким образом, проблема финансирования, которая принимает участие в инновационной деятельности, была и будет главной проблемой малого бизнеса. Эту проблему разрешают организации - бизнес инкубаторы и инкубатори-технологий. Первые способствуют ускорению использования научно-технических достижений, развития предпринимательства в области наукоемких технологий, способствуют структурным сдвигом в экономике, росту занятости и благосостояния. Вторые обслуживают малые инновационные предприятия, создают новые фирмы и оказывают им помощь на ранних стадиях развития. Эти обе организации вносят большой вклад в малый бизнес и значительно облегчают его развитие и совершенствование отдельных его подразделов.

2.2 Роль венчурного бизнеса в развитии инновационной деятельности

Уровень экономического развития определяется сегодня не столько масштабами производства, сколько его инновационной направленностью и гибкостью управления.

Американская практика организации поисковых исследований и внедрения результатов в производство породила своеобразную форму предпринимательства - венчурную деятельность.

Венчурная инновационная деятельность - инновационная деятельность, связанная с большим коммерческим риском и, как правило, долгосрочными финансовыми вложениями. Венчурное предпринимательство выступает в разных формах и охватывает большую совокупность экономических отношений, связанных с подготовкой к производству, испытаниями и промышленным освоением открытий и изобретений инновационными фирмами.

Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности.

Как правило, венчурные фирмы неприбыльны, потому что не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам - эксплерентам, патиентам, коммутантам.

Венчурные фирмы могут быть дочерними фирмами.

Функции инновационного менеджера выполняются или традиционным менеджером, или специалистом по консалтинговой фирме.

Создание венчурных фирм допускает наличие следующих компонентов:

-идеи инновации - нового изделия, технологии;

-общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму;

-рискового капитала для финансирования.

Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах: путем приобретения акций новых фирм или предоставлением кредиту разного вида, обычно с правом конверсии в акции.

Венчурный капитал являет собой вложение средств не только больших компаний, но и банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов в сферы с повышенной степенью риска, в новый бизнес, который расширяется или испытывает резкие изменения.

В отличие от других форм инвестирования эта форма владеет рядом специфических черт:

-паевое участие инвестора в капитале компании в прямой или опосредствованной форме;

-предоставление средств на длительный срок;

-активная роль инвестора в управлении финансированной фирмой.

В США - стране с высоким уровнем развития рискового капитала, его основными сферами применения являются начальные этапы развития бизнеса (подготовительный и стартовый периоды), на которые приходится 39,2% венчурных инвестиций.

Венчурные предприятия могут быть два видов:

· собственно рисковый бизнес;

· внутренние рисковые проекты больших корпораций.

В свою очередь собственно рисковый бизнес представлен двумя основными видами хозяйствующих субъектов:

· независимые малые инновационные фирмы;

· финансовые учреждения, которые дают им капитал.

Специфика рискового предпринимательства заключается, в первую очередь, в том, что средства предоставляются на безвозвратной, беспроцентной основе, не нужно и обычного при кредитовании обеспечения. Переданы в распоряжение венчурной фирме ресурсы не подлежат исключению в течение всего срока действия договора.

Величина прибыли определяется разницей между курсовой стоимостью частицы акций фирмы-новатора, которая принадлежит рисковому инвестору и суммой вложенных им в проект средств. Эта частица обсуждается в заключенном контракте и может доходить до 80%. В сущности финансовое учреждение становится совладельцем.

2.3 Организационная структура венчурного института

Организационная структура типичного венчурного института выглядит следующим образом. Он может быть образован или как самостоятельная компания, или существовать как незарегистрированная организация в форме ограниченного партнерствам(что-то вроде «полного» или «коммандитного» общества, используя украинскую юридическую терминологию). В некоторых странах под сроком «фонд» понимают скорее ассоциацию партнеров, а не компанию, как такую. Директора и управленческий персонал фонда могут быть нанятыми как самим фондом, так и отдельной «управляющей компанией» или управляющим, что предоставляет свои услуги фонду. Управляющая компания, как правило, имеет право на ежегодную компенсацию, которая обычно составляет до 2,5% от начальных обязательств инвесторов. Кроме того, управляюча компания или частные лица, сотрудники управленческого штата, равно как и генеральный партнер могут рассчитывать на так называемый) -- процент от прибыли фонда, который обычно достигает 20%. Чаще всего этот процент не выплачивается до тех пор, пока инвесторам не будут полностью возмещены суммы их инвестиций в фонд, и, кроме того, предварительно обсужденная сумма, которая подлежит возвращению за предоставленные инвестиции.

В случае создания ограниченного партнерства основатели фонда и инвесторы являются партнерами с ограниченной ответственностью. Генеральный партнер в этом случае отвечает за управление фондом или осуществляет функции контроля за работой управляющего. Ограничено партнерство свободное от налогообложения. Это значит, что оно не является объектом налогообложения, а его участники должны платить все те же налоги, какие они заплатили бы, если бы приналежний им прибыль поступала непосредственно от тех компаний, куда они самостоятельно вкладывали свои средства.

Таким образом, создание новых венчурных фондов, невзирая на более чем тридцатилетний опыт деятельности венчурного капитала, продолжает оставаться достаточно сложной проблемой для всего мира, в первую очередь -- в результате несовершенства национального законодательства как новых, так и развитых рынков капитала. В некоторых странах Европы, в частности в Великобритании, Нидерландах, Франции и др., национальное законодательство достаточно приспособлено для создания и функционирования венчурных структур. В других инвесторам придется использовать зарубежные юридические структуры. И, однако, практически повсеместно принята практика - регистрации фондов, так и управляющих компаний в офшорных зонах. Это позволяет максимально упростить процедуру оформления и помогает избегать сложных вопросов, которые связаны с двойным налогообложением доходов и прибыли.

3. ПРОЕКТНЫЙ МЕТОД ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗРАБОТЧИКАМИ

Проектный метод организации управления применялся в различных формах и обозначался такими терминами, как организация работ по проекту, проектная координация и взаимоувязка разработок.

Под проектами понимается осуществление таких задач, которые требуют интеграции и координации деятельности различных специализированных отделов и специалистов. Длительность разработки таких проектов ограничена определенным периодом времени -- от начала работы до полного ее завершения и внедрения. Проекты могут быть как внутренними, так и договорными (контрактными). Например:

· разработка нового вида продукции с самого начала до ее выпуска и сбыта;

· внутрифирменные проекты, как, например, внедрение информационной системы управления.

· контрактные проекты, например по разработке систем, заводскому проектированию и строительству, осуществляемые за определенное вознаграждение;

· одноразовые или постоянно осуществляемые проекты;

· проекты на сумму от нескольких тысяч до нескольких миллионов затрат на осуществление которых требуется время от нескольких недель до нескольких лет.

Когда выработаны стандартные технические условия, указанный тип контроля управления перестает быть необходимым. Дальнейший ход работы переходит к линейным руководителям, осуществляющим оперативное управление производством, когда проект принят к исполнению, руководитель проекта передает дела управляющим по производству и сбыту.

Определяющее значение для эффективного применения проектного метода имеет подготовка руководителей проектов. Могут быть люди, требующиеся для выполнения обязанностей руководителей проектов, должны обладать широкой квалификацией, разбираться в вопросах организации производства, сбыта, финансов, должны уметь устанавливать хорошие взаимоотношения с людьми. Руководитель проекта должен обладать следующими качествами:

· способностью выполнять целый комплекс различных функций и приспосабливаться к различным обстоятельствам;

· способностью увязывать технические решения со сроками, материальными затратами и людскими ресурсами;

· способностью направлять деятельность группы, опираясь на свои знания;

· глубокими знаниями в технической и хозяйственной областях, необходимыми для принятия правильных решений в соответствия с политикой фирмы;

· уметь планировать и использовать сложные средства и методы управления там, где это требуется;

· обладать умением устанавливать хорошие взаимоотношения с людьми и способностью убеждать; обладать чутьем в отношении оценки рыночной ситуации при ведении переговоров с заказчиками;

· хорошо знать свою фирму и ее кадры, поддержка и участие которых необходимы для выполнения проекта. Эффективность деятельности руководителя проекта в значительной степени зависит от его знаний специфики фирмы и методов ведения дел, поэтому руководителей проектов следует назначать из числа работников самих фирм (линейных управляющих в области организации производства; специалистов по установке и использованию оборудования; специалистов по проектированию систем, знакомых с хозяйственной деятельностью; администраторов и плановиков, знакомых с технологией производства).

Проектный метод организации управления проектом становится ненужным после завершения разработки изделия или проекта и их испытания. После этого необходимо лишь обычное планирование и диспетчирование, осуществляемое на определенном уровне управления. Постоянные связи с заказчиками могут осуществляться отделом сбыта.

Вновь разработанные сложные виды продукции обычно включаются в производственную номенклатуру фирмы. В этот период руководители должны быть внимательными и готовыми к соответствующим изменениям в производстве. Следовательно, следует помнить, что проектный метод организации управления может использоваться лишь в течение ограниченного срока.

Необходимо точно определить, кому должен подчиняться руководитель проекта. Решение этого вопроса зависит от структуры организации отделов и степени их участия в работе над проектом. Руководитель проекта должен подчиняться лицу, с одной стороны, отвечающему за повседневное руководство, а с другой стороны, обладающему достаточными правами для принятия окончательных решений. Таковым является главный управляющий всеми основными отделами, участвующими в работе над проектом. Сюда могут не входить юридический, финансовый отделы и отдел сбыта, так как степень их участия в разработке проекта невелика.