Методологія та організація наукових досліджень

Руководители проекта должны занять соответствующее место в организационной структуре управления фирмы. Руководитель проекта не может действовать снизу. Его авторитет должен быть подкреплен сверху, со стороны руководителей соответствующего уровня управления фирмой с тем, чтобы он мог иметь эффективную поддержку со стороны функциональных отделов. Если руководитель проекта подчинен, например, руководителю одного какого-либо отдела, а не главному управляющему, то ему будет трудно объединить усилия других отделов, оп будет управлять не разработкой проекта, а лишь участием в нем одного отдела.

Для выполнения нескольких проектов требуется несколько руководителей. В идеальном случае они должны непосредственно подчиняться какому-либо вышестоящему управляющему. Однако если имеется более 3--4 руководителей проектов, может оказаться необходимым назначить специального управляющего, подчинив ему руководителей проектов. Имеет свои преимущества и создание особого отдела по руководству проектами, что облегчает подготовку персонала, обеспечение кадрами специалистов, разработку общепринятого хода работ п стандартизацию методов отчетности.

Специфическими проблемами, требующими особого внимания при руководстве деятельностью руководителей проектов, являются следующие.

Оценка работы. Характер руководства проектами при функционально-матричной организации управления порождает некоторые сложности опенки работы руководителя проекта. Можно ли оценивать его работу по степени выполнения проекта, если административная ответственность за выполнение индивидуальных заданий возлагается на функциональные отделы? Ответственность является совместной, такой ответ является правильным, но неполным. Для оценки эффективности деятельности руководителя проекта необходимо учитывать все имеющие к этому отношению обстоятельства.

Проектно-матричная организация управления облегчает оценку деятельности руководителя проекта, так как при такой организации управления он осуществляет и руководящие и контролирующие функции. Таким образом, ход выполнения проекта непосредственно отражает эффективность деятельности руководителя проекта. Объективную оценку его деятельности можно дать на основании того, насколько он выдерживает сроки выполнения работ и укладывается ли в утвержденную смету затрат на выполнение проекта.

Наконец, критерием оценки руководителя проекта должна служить его способность осуществлять интеграцию различных функций при матричной организации управления. Существенное значение должно придаваться качественному анализу всех факторов. И руководитель проекта, и стоящий над ним управляющий должны учитывать специфическую атмосферу, в которой осуществляется руководство проектом. Только на этой основе может быть достигнута справедливая и приемлемая оценка работы руководителя проекта.

Перспективы продвижения. Так как руководитель проекта обычно выбирается из числа служащих фирмы, это назначение может и должно быть оценено с точки зрения влияния на его дальнейшую карьеру. Несмотря на отсутствие прямых административных обязанностей, функция руководства проектом является в основном управленческой, и назначать на эту должность нужно лишь людей, знакомых с управлением. Управление разработкой проекта можно рассматривать как прекрасную подготовку для дальнейшего роста данного специалиста. Поскольку проектный метод организации управления является относительно новым в промышленных фирмах, его потенциальные возможности как эффективного средства подготовки управленческих кадров еще не полностью изучены.

Обязанности. Основные обязанности руководителя проекта не отличаются при внутрифирменных или контрактных проектах Необходимо применение тех же методов и форм организации управления. Основные различия возникают лишь в отношениях с заказчиком. Но если мы будем рассматривать ж заказчика, контрактного проекта, и производственное подразделение компании, для которого выполняется внутрифирменный проект, как «потребителей», то и это различие стирается. В том и другом случае необходимо, достичь полного взаимопонимания в отношении целей проекта, графики ого выполнения и объема затрат. Все необходимые изменения, не учтенные в первоначальном варианте проекта, должны быть взаимно согласованы, после чего нужно утвердить дополненный вариант проекта в установленные сроки. Руководитель проекта должен вести себя как официальный представитель проектной группы. Никакие изменения или решения не могут быть приняты без его одобрения. При наличии заказчика к руководителю проекта предъявляются особые дополнительные требования. В этом случае он представляет не только проект, но и является представителем всей компании. Он ведет всю работу по согласованию контракта и его стоимости, подготовке персонала заказчика, ведет переговоры в отношении дополнительных условий проекта, например, ремонта установленного оборудования, поставки запасных частей. Он должен хорошо знать все запросы заказчика и всей его отрасли. Короче говоря, он как бы действует в качестве главного управляющего небольшой фирмой, состоящей из членов его группы и связанных с ней отделов.

Фирма, занимающаяся выполнением проектов по контрактам, постоянно испытывает потребность в руководителях проектов. Если в работе находится много проектов, руководители перемещаются с завершенных проектов на новые. С другой стороны, в случае завершения единичного внутреннего проекта управляющий больше не назначается. В этом случае руководитель проекта переходит на другую административную должность, по возможности связанную с прежним характером работы, или на свою старую должность. Таким образом, в одном случае управление проектом является постоянной работой, а в другом -- временным назначением.

4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РИСКА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

При рассмотрении этого материала необходимо учесть, что трудности принятия решений по проектам обусловлены как неопределенностью будущих условий осуществления проекта, так и противоречивостью сравнительных оценок нескольких проектов. Это создает условия неопределенности.

Под неопределенностью понимается недостаточная полнота или неточность информации об условиях реализации проекта, и прежде всего, в соответствии затрат результатам. Неопределенность характеризуется понятием риска.

Выделяют шесть групп рисков:

-рыночные -непредвиденные изменения коньюктуры рынка;

-экономические - ошибки в оценке перспективной потребности в величине и стоимости ресурсов;

-экологические;

-технические - недостоверная оценка возможностей оборудования и свойств материалов;

-государственные риски -изменение нормативов коммерческой деятельности;

-политические риски.

Риски в области научно-технических работ:

-получение отрицательного научного результата;

-наступление отрицательных социально- экономических последствий;

- получение отрицательных экономических последствий.

Первый риск вероятен на стадии научных исследований. Второй проявляется в потерях всех видов ресурсов (пример: венчур - эффект высокий, низкая гарантия результата.

Риски подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние риски :

-по отношению к собственности (государственная, акционерная, частная);

-по размерам мощностей и числу работающих;

-по принадлежности к отдельным отраслям;

-по видам банковских услуг(риски активных и пассивных операций);

Технические риски научно-технической деятельности;

-риск сбыта;

-риск качества;

-риск обеспечения производства (снабжение);

-производственный риск (аварии, отказы оборудования);

-организационный риск -ошибки на всех этапах реализации высоких технологий.

Оценка риска может быть трех видов: допустимый, критический, катастрофический.

1.Соответствует уровню потерь в пределах ожидаемой прибыли.

2.Опасность потери всех видов средств.

3.Банкротство, экологическая катастрофа и т.п.

Для учета неопределенности риска при анализе проекта возможно использование методов:

-проверка устойчивости;

-корректировка показателей проекта и экономических нормативов;

-замена проектных значений на ожидаемые;

-формализованное описание неопределенности

Использование методов предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных и опасных для каких - либо участников условиях. В качестве показателя надежности проекта - точка безубыточности.

Учет временного фактора риска осуществляется введением поправочного коэффициента (рыночная премия за риск) то есть учет риска сводится к выбору величины «рисковой премии» и оценке возможных потерь. В мировой практике введение рисковой надбавки в значение нормы дисконта -наиболее распространено. Кроме этого, используются занижение прибыли, завышение стоимости затрат, сокращение срока получения прибыли.

Количественные методы анализа рисков проекта:

1. Метод корректировки нормы дисконта;

2. Метод достоверных эквивалентов;

3. Анализ чувствительности критериев эффективности;

4. Метод сценариев;

5. Анализ вероятных распределений потоков платежей;

6. Дерево решений;

7. Метод Монте-Карло.

Первый метод осуществляет приведение будущих потоков платежей к настоящему времени по более высокой норме, но не дает информации о возможных отклонениях результатов (о степени риска). При этом полученные результаты существенно зависят от величины надбавки за риск.

Второй метод базируется на расчете коэффициентов достоверности, адекватных риску на каждом этапе проекта. Оценивает влияние отдельных исходных факторов на конечный результат проекта (недостаток - отсутствие комплексности).

Третий метод позволяет получить реальную картину для различных вариантов реализации проектов, а также представляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях.

Четвертый метод - алгоритм метода сценариев

1.Используя анализ чувствительности, определяются ключевые факторы проекта.

2.Рассматриваются возможные ситуации ,обусловленные колебаниями этих факторов, для чего строится дерево сценариев

3.Методом экспертных оценок определяются вероятности каждого сценария.

4.По каждому сценарию с учетом его вероятности рассчитываются NPV проекта, в результате чего получается массив значений NPV.

5.На основе данных массива рассчитываются критерии риска проекта

Пятый метод анализ вероятных распределений потоков (платежей)-позволяет получить полезную информацию об ожидаемых значениях NPV и чистых поступлений а также провести анализ их вероятных распределений. Использование - чаще эти данных недоступны, по этому распределения задаются экспертно ,а потому -субъективны.

Шестой метод Дерево решений - метод полезен в ситуациях, когда решение, принимаемые в каждый момент времени, зависят от ранее принятых решений и, в свою очередь, определяют сценарии дальнейшего развития событий.

Седьмой метод имитационное моделирование - серия численных экспериментов, призванных получить эмпирические оценки степени влияния различных факторов на зависящие от них результаты.

4.1 Алгоритм метода

1. Определяются ключевые факторы проекта в процессе анализа чувствительности и выбираются те, изменения которых приводят к наибольшим отклонениям чистой текущей стоимости.

2. Определяются максимальные и минимальные значения ключевых факторов и задается характер распределения вероятностей .

3. На основе выбранного распределения проводится имитация ключевых факторов, с учетом полученных значений рассчитываются NPV.

4. На основе полученных в результате имитации данных рассчитываются критерии, количественно характеризующие риск проекта (MO NPV дисперсия и др.).

4.2 Кумулятивная модель ставки дисконта

Ставка дисконта определяется как сумма безрисковой ставки и премии за каждый выявленный фактор риска. В величине премии за риск учитываются три типа риска:

-страновой риск (оценка социально - политической и экономической составляющей риска страны);

- риск ненадежности участников проекта;

-риск неполучения предусмотренных проектом доходов («несистематический» риск, относящийся к данному проекту);

Страновой риск оценивается экспертно по данным рейтинга страны согласно мировой статистики, может составить до 200 %.

Риск ненадежности участников проекта проявляется в возможности непредвиденного прекращения реализации проекта, обусловленного:

-нецелевым расходованием средств, предназначенных для инвестирования в этот проект;

-финансовой неустойчивостью фирмы, реализующий проект;

-недобросовестностью других участков проекта.

Размер премии за такой риск определяется каждым участником проекта с учетом его функций и взаимообязательств участников. Обычно эта премия составляет не более 75 % от безрисковой нормы дисконта может быть меньше ии больше в зависимости от наличия имущественных гарантий выполнения своих обязательств.

«Несистематический риск» - риск неполучения предусмотренных проектом доходов.

Обусловлен техническими, технологическими и организационными решениями проекта, а также случайными колебаниями объема производства и цен на продукты и ресурсы. Премия за риск определяется с учетом технической и финансовой реализации проекта, детальности проработки проектных решений, наличия научного- и опытно - конструкторного задела и представительности маркетинговых исследований. Конкретные значения для отраслей пока не установлены. Премию за риск рекомендуется определять факторным расчетом.

(например: факторы неопределенности НИОКР; новизна применяемой технологии; неопределенность спроса и цен; неопределенность процесса освоения).

Рекомендуемые модели: САРМ, WACC, метод скорректированный текущей стоимости.

4.3 Методика экономической оценки деятельности участников программы (проекта)

Источники эффекта

Экономическая оценка решений участников программы требует конкретизации трех условий: выбора сравнительных вариантов; определения объекта, где образуется прибыль, условий сопоставимости вариантов.

Для первого возможны следующие альтернативы: банковская и инновационная структура, действующие независимо; функционирование производства без механизма, обеспечивающего инновационную деятельность банковской структуры; при отсутствии инновационной структуры.

Для второго возможны следующие варианты объекта проявления результатов: где изменяется сумма затрат и доходов; банк, где меняется прибыль;

-инновационная структура где меняется сумма затрат и доходов;

-хозяйство страны где изменяется структура расходов и сумма доходов.

Для третьего принимаемые варианты могут быть:

-состав и количество используемых ресурсов одинаковы или различны по вариантам;

-законодательные ограничения одинаковы или различны по вариантам.

Выбор условий оценки деятельности программы базируется на масштабах ее деятельности и источник затрат по образованию.

Если оценивается целесообразность вложения средств со стороны конкретного банка, то условия оценки будут хозрасчетными при отвлечении ресурсов банка из другой сферы деятельности. Если оценивается целесообразность вложения средств со стороны государственного бюджета, то необходим народно - хозяйственный подход и учет последствий в масштабе страны.

Оценка вовлечения банка

Альтернативой для сравнения является деятельность банка в другой сфере.

Условия сопоставимости по законодательной поддержке одинаковы.

Оценка предприятия внедряющего нововведение.

Альтернативными вариантами при сравнение будут:

1.Организовать проект самим или через отдельную проектную организацию.

2.Обратиться и заказать организацию проекта через дирекцию программы.

Оценка обеспечивающей структуры в образовании механизма программы.

При сопоставимых проектах проектная организация добьется результата, если не будет в составе программы за большим интервал времени и при больших расходах суммы инвестиций. Произойдет это за счет необходимости участия в конкурсе инвестиционных предложений и отсутствия доверия между банком и проектной организацией.

Оценка вторичного экономического эффекта для инвестиционного банка.

Предприятие рассматривается как комплексный клиент банка.

Такой клиент может дать заработок:

-на расчетном обслуживании;

-на создаваемых страховых фондах;

-на привлечение вложений работающих;

-на текущем кредитовании предприятии;

-на посредничестве при расчетах с заказчиком;

-на пенсионном обслуживании работающих.

Каждый из этих факторов будет проявляться через рост потоков капитала в банк.

В основе рассмотрения количественной оценки этих факторов -экспертнтых оценки.

Оценка воздействия программы на НТР промышленности

Воздействие комплексной научной программы на развитие экономики многофакторное, прямое и косвенное влияние через:

-создание условий для развития других областей знаний, технологий производства;

-создание техники и технологий универсального производства;

-повышение квалификационной исследовательского проектного и промышленного персонала участников программы;

-обучение студентов и стажеров, привлеченных к выполнению программы.

Вероятностная оценка ценности программы

Динамический показатель оценки ценности строится с учетом предполагаемого срока применения результата разработки.

Динамический показатель прибыльности рассматривает детализацию состава, учитываемых составляющих по затратам, за счет выделения издержек, связанных с освоением производства и продвижением товара на рынок. Показатель интегральной сравнительной ценности включает раздельные сравнительные оценки вероятности коммерческого успеха в зависимости от качества нового продукта и от других экономических факторов.

4.4 Организация стратегического планирования в процессе формирования программы

Начальная задача стратегического планирования - определение цели «Программы», ее структурных направлений, политики достижения целей. Функции «стратегического планирования» информационная, аналитическая, прогнозная, технико-экономическая.

Информационное обеспечение - сжатое описание условий внешней среды.

Аналитическая работа: исследование тенденций развития рынка, оценка научных, образовательных и производственно - технических возможностей привлекаемых организаций, анализ факторов внешней среды.

Прогнозирование научно - технического развития экономики в сфере формируемой программы обеспечивает получение и анализ альтернативных вариантов развития, а также их количественную оценку с целью сравнения и отбора.

Три функции -основа для выбора целей и разработки альтернативных вариантов программы в целом.

Процесс целеполагания начинается с формирования генеральной цели. Генеральная цель дезагрегируется, что приводит к формированию конкретных, количественно заданных подцелей. Каждая стратегия, проверяется на совместимость целей и ресурсов.

В результате проверки стратегии объединяются в три группы:

-стратегии, которые могут быть осуществлены на имеющейся производственно-технической базе:

-стратегии, требующие дополнительных усилий в области маркетинга;

-стратегии, которые интересны, но не могут быть реализованы.

Для обоснования выбора лучшей стратегии проведения «Программы» привлекаются методы портфельного анализа, экономико - математического моделирования, графические методы, методы прогнозных сценариев и анализа рисков.

Технико-экономическая функция стратегического планирования состоит в разработке системы планов, содержащих все виды планируемых показателей на конец соответствующего периода. Стратегический план характеризует основное назначение «Программа»,ее цели и стратегию выполнения. На его основе строится тактический план выполнения «Программа», его содержанием является поиск оптимальных альтернативных способов реализации стратегических целей, исходя из условий, сложившиеся на начало выполнения «Программы».

Тактическое планирование определяет средства и способы достижения поставленной цели, распределяет во времени ограниченные ресурсы. Элементами тактического плана являются: прогноз финансовых ресурсов, программа капиталовложений, план используемых трудовых ресурсов, программа маркетинга ,экономический кратко срочный прогноз.

Таблица 4.1 - методы обоснования решений при управлении «научно - технической программой»

Функции и задачи управления	Подходы и методы принятия решений
1.Стратегическое планирование
1.1 Определение досрочных целей 1.2 Разработка стратегий достижения целей	Интеративная процедура согласования стратегий с целями программы, ее возможностями с учетом прогноза экономической обстановки. Методы научно - технического и экономического прогнозирования
1.3 Разработка стратегии	Выбор одной или комбинации типовых стратегий (наступательной, защитной, лицензионной, промежуточной ,приобретений )
1.4 Выделение ресурсов на элементы программы	Конкурентные сопоставления. Реализация концепции инвестиции в творчество.
2. Перспективное тематическое планирование
2.1 Отбор проектов 2.2 Распределение ресурсов между направлениями и разделами	Многокретериальный анализ. Методы оптимизации Модель внутрифирменного распределения ресурсов. Методы линейного и динамического программирования. Анализ жизненного цикла продукции.
3.Управление программой
3.1 Контроль и оценка проектов	Финансовые прогнозы. Анализ безубыточности. Методы дисконтирования
3.2 Планирование проектов	Сетевые методы
3.3 Управление проектами	Методы предоставления и анализа управленческой информации (диаграмма, затраты - время, эффект - затрат, эффект- время, текущие - будущие затраты.

К числу широко известных методов научно-технического и экономического прогнозирования относят математическое моделирование, экстраполяцию тенденций и экспертные методы.

Бюджет научно-технической программы может определяться на основе затрат в конкурирующих либо аналоговых программах; предшествующего уровня затрат, скорректированного на планируемое расширение; процента от суммы финансирования ,выделяемого на научные и технологические разработки в государственном бюджете; по сметам затрат.

Основными факторами, влияющими на формирование портфеля проектов программы являются: соответствие стратегическим целям программы; учет объема ресурсов, которые могут быть выделены на программу, и их наиболее эффективного применения; учет фактора времени; учет воздействия проектов друг на друга в рамках программы.

При тематическом планирование (отборе проектов из сформированного избыточного портфеля) используются экспертные методы, индексно-балльные методы, методы оптимизации.

Экспертные методы применяются при выборе тематики и исполнителей для фундаментальных исследований.

При использовании индексно - балльных методов наиболее важные факторы для выбора проектов оцениваются в баллах, после чего оценки суммируются непосредственно или путем умножения на коэффициенты значимости факторов. Сумма баллов рассматривается в качестве показателя ценности проекта.

Формирование комплексного критерия сравнительной ценности проектов осуществляется следующим образом. Разрабатывается система частных показателей для оценки перспективного проекта. Формируется гипотетический набор проектов, в котором показатели варьируются на двух уровнях (наилучшие и наихудшие значения). На базе попарного сравнения полученных вариантов рассчитываются приоритеты проектов. Комплексный критерий перспективности проекта для отбора в план программы определяется суммированием произведений значений показателей и коэффициентов значимости показателей. Далее проекты ранжируются по перспективности. В план программы включают проекты с наибольшими значениями комплексного критерия до исчерпания объема выделенных ресурсов. Другой подход состоит в применении формальной классификационной процедуры, позволяющей выделить группы потенциально успешных проектов из общего числа предложений. При этом выделяются три уровня вероятности успеха: высокий, средний, низкий. Формулируется система факторов проектов, влияющих на успех их выполнения с учетом мирового опыта деятельности руководителя программы. Ранее выполненные работы разделяются на три группы, соответствующие указанным выше, но отражающие градации фактически достигнутого результата выполнения научно-технических разработок. Далее определяется решающие правила в виде логических условий, отражающих уникальные сочетания факторов каждой группы. Для характеристик новой темы (проекта, направления, раздела), предлагаемый в план проверяется истинность каждого из полученных условий, если условие выполняется, то тема считается отнесенной к конкретной группе. Соответствующий уровень вероятности успеха служит информацией для принятия решения.

5. МОНИТОРИНГ ПРОГРАММ

По мнению экспертов, на сегодняшний день еще не сформировалась система общественного контроля над целями, направленностью, ходом и эффективностью этой многообразной работы. Итоги проектов в большинстве случаев остаются локальными, не анализируется их кумулятивный и множительный эффект, экономическая, социальная, личностная эффективность, актуальность, рациональность, степень содействия устойчивому развитию как государства и общества, так и отдельной личности.

Мониторинг - непрерывный процесс оценки реализации проекта с точки зрения соблюдения сроков исполнения проекта, использования ресурсов и инфраструктуры бенефициариями проекта. Мониторинг позволяет менеджерам (руководителям) проекта и другим его участникам постоянно получать информацию о реализации проекта, а также вовремя распознавать существующие и потенциальные проблемы, чтобы своевременно отрегулировать механизмы их решения или предусмотреть проведения превентивных мероприятий.

Оценка проекта - периодическая оценка процесса исполнения, продуктивности, результатов (ожидаемых и неожидаемых) проекта в контексте соответствия поставленным изначально целям и задачам. Руководители проекта используют результаты промежуточных оценок как обзор проделанной работы, для составления прогноза возможных результатов, как способ определения изменений, которые необходимо внести в проект для обеспечения его продуктивности и эффективности. Практика проведения промежуточной оценки проектов широко распространилась в последние годы, что свидетельствует об актуальности данного этапа проектного мониторинга. Именно информация, полученная по результатам промежуточных оценок, позволяет наиболее объективно описать конечные результаты проекта и их потенциальную устойчивость в заключительном отчете.

Мониторинг и оценка проектов рассматриваются сегодня как незаменимый инструмент управления проектной деятельностью, их значимость признается все большим количеством специалистов. Мониторинг и оценка важны не только с точки зрения повышения эффективности конкретных уже проводимых проектов, но и сточки зрения важности получаемой информации и выводов для инициирования и организации новых проектов и программ.

Таким образом, можно говорить о том, что проведения мониторинга на всех этапах проекта способствует улучшению качества проекта- как его формальной разработки и оформления, так и процесса реализации, стабилизации сотрудничества партнеров.

Формы и методики оценки. Распространенным способом анализа научной деятельности является оценка- ех - post - на выходе, которая учитывает завершенные работы, а также - ex-ante- на входе, которая касается плана, проекта исследовательской работы.

Одним из способов стимулирования качества и эффективности исследований является финансирование на конкурсной основе. Созданная выделения грантов в Румынии открыта для отдельных ученных и научных коллективов независимо от их места работы. В рамках независимого Совета исследовательских грантов действуют экспертные комиссии по основным сферам научной деятельности. Формы заявок и инструкции по их заполнению распространяются в академических институтах и центрах. Отбор претендентов по следующим критериям:

-оригинальности и потенциальной результативности исследовательских проектов;

-квалификации сотрудников, занятых в проекте( научная степень, достижения, научные труды);

-наличия потенциала для эффективного использования финансовых средств;

Важным элементом оценки, как деятельности организаций, так и процесса осуществления и результатов проектов является мониторинг. К стандартным критериям, применяемым при оценки программ, обычно относят: уместность, действенность, результативность и долгосрочный характер, эффективность, транспарентность и подотчетность.

Осуществления деятельности с точки зрения управления можно представить как систему, при которой все руководители и сотрудники разделяют видение, ценности и цели организации и совместно решают перед организацией проблемы. Индивидуальные стандарты и цели деятельности привязаны к деятельности конкретного отдела(секторов и департаментов) и используются в качестве основы для мониторинга, как индивидуальной деятельности, так и деятельности всей организации. Процесс мониторинга используется для определения индивидуального и организационного развития и мотивированных потребностей с целью дальнейшего повышения эффективности. Управленческий подход базируется на повседневной деятельности и уделяет основное внимание индикатором правильного использования ресурсов; определяет стандарты (показатели) измерения выполнения работы и достижения целей. Он базируется на интегрированный системе, которая начинается с правильно сформулированной цели; включает планы действий, описывающие процессы для всех секторов организации, задача которых-достижения поставленных целей; наделяет ответственностью и полномочиями тех людей в организации, которые приведут ее к требуемым результатам.

Таблица 5.1 - Мониторинг

Вид Мониторинга	Цель	Примеры показателей деятельности или соответствующая необходимая информация
Мониторинг Среды (контекста)	Определить какое влияние оказали, окажут внешние факторы на деятельность организации	Уровень затрат или действия осуществляемые другими организациями на те же виды деятельности Уровень затрат или действия осуществляемые другими организациями на выполнение дополнительных или поддерживающие видов деятельности Изменения в уровне потребностей Изменения в других внешних факторах, например законодательство и т.д.
Мониторинг стратегии	Определить, осуществляется ли деятельность в предложенном стратегическом направлении	Цели Результаты Приоритеты Соответствие вложений
Мониторинг деятельности	Определить использование ресурсов	Принятые задачи Завершенные проекты Продукты деятельности
Мониторинг влияния	Определить влияние (значение),если оно имеется деятельности на целевого клиента	Распространение полученных результатов Распространение выводов (постановлений),документов Освещение результатов деятельности в средствах массовой информации клиента к результатам Рекомендации или услуги ,полученные /использование другими организациями

5.1 Мониторинг: основные виды и подходы

Специалисты выделяют различные виды мониторинга и подходы к его проведению.

Наиболее часто встречающие подходы приведены в таблице 5.1, которые включают общие элементы, и предполагает индивидуальную цель с примерами возможных показателей по каждой.

Мониторинг стратегии помогает определить существующие сильные и слабые стороны, возможности и угрожающие факторы; принимает во внимание тенденции ,существующие в рабочей среде, способствует адаптации людей и культуры к структуре организации; позволяет составлять планы деятельности с ясными целями, определять миссии и цели, которые выражены и подкреплены в согласованных положениях. Стратегический мониторинг концентрирует внимание на определение четких связей между такими аспектами ,как цель и процесс.

Мониторинг прогресса (хода выполнения работ) т.е. осуществления контроля за соответствием деятельности целям программы ,является особенно важным для максимального использования ресурсов, для контроля за чрезмерными расходами и предотвращения ситуации недостаточного финансирования. Он помогает выявить проблемы на раннем этапе их появления.

В то время как информация получаемая в ходе осуществления финансового контроля, является наиболее часто встречающейся формой мониторинга прогресса, мониторинг фактического прогресса по основным проектам и выполнения задач к намеченным срокам может, является также важным. Мониторинг прогресса способствует сохранению и перераспределению ресурсов с учетом приоритетов организации. Мониторинг деятельности, обзор видов деятельности и ряда проектов и задач в стадии осуществления является основной для определения экономической эффективности ,в частности для сравнения затрат подразделений. Очень часто это осуществляется на уровне служб или департамента и как показывает опыт, помогает руководителям использовать свои ресурсы более эффективно ,обеспечить работу департаментов с учетом приоритетов организации и помочь в принятии решений относительно потребности в ресурсах(кадровых, материальных и т.д) и ассигнованиях, короче говоря, помогает повысить экономическую эффективность и результативность .очень часто мониторинг деятельности выражается в показателей достижения целей и его процесса, часто концентрирует внимание на оценке и достижениях целей «низкого уровня»,таких как физический прогресс, соответствие срокам и бюджету.

5.2 Что может быть предметом мониторинга?

Осуществление деятельности в области мониторинга имеет два параллельных направления:

1) оценку стратегий и миссий;

2) оценка текущей деятельности. В конечном счете эти виды деятельности влияют на структурные вопросы, а это можно рассматривать как результат такого обзора.

Как только руководство получает в результате мониторинга поддержку в деле совершенствования возможностей и деятельности организации, возникает необходимость определения приоритетных областей. Опыт европейских организаций в области мониторинга показывает, что не существует какой-то одной сферы деятельности во всем комплексе оперативной практики, подлежащей совершенствованию. Как уже отмечалось, существуют различные подходы к проведению мониторинга.

В ряде случаев начинают с формирования «видения» и далее, следуя логике, переходят к планированию политики, определению целей, анализу бизнес-планов, групповых и индивидуальных стандартов выполнения работ и т. д. Другой подход предусматривает начало с обзора деятельности, основных параметров и результатов работы. Повсеместный опыт показал, что организации, начавшие с обзоров деятельности, осуществляемой на высшем уровне, обнаружили определенные трудности в получении результатов. Другие начинали с низшего уровня организации, полагая, что там они столкнутся с меньшим сопротивлением к переменам.

Наиболее приемлемым подходом, тем не менее, может быть контекстуальный (мониторинг среды) и стратегический мониторинг.

Контекстуальный мониторинг включает определение степени влияния на цели, которых стремится достичь организация, оказываемого деятельностью других организаций, вспомогательных или конкурирующих, и влияния, оказываемого меняющимися социально-экономическими и ведомственными ситуациями. Мониторинг стратегии заключается в рассмотрении стратегии и контроле за соответствием осуществляемой деятельности, ее видов и результатов -- стратегии, и особенно целям, задачам и приоритетам. Мониторинг стратегии является основной необходимостью для любой организации, для того чтобы обеспечить соответствие ее стратегии и используемых ресурсов.

Преимущество использования мониторинга стратегии и: принятия решений, основывающихся на его результатах состоит в том, что организация может повысить свои возможности по выполнению работ путем анализа внутренней деятельности по отношению к контексту (окружающей среде),в котором она осуществляется ,и выделяя стратегии, которые она хотела бы применить.

5.3 Мониторинг деятельности

Мониторинг -- это процесс оценки, в ходе которого достигается представление об осуществлении ряда видов деятельности по достижению определенных целей.

Он может содержать ряд отдельных элементов.

Оценку исполнения -- это первичная оценка предложенных видов деятельности и вероятной степени достижения своих целей. Она включает показатели и цели, в соответствии с которыми осуществляется мониторинг деятельности или программы (не следует путать с оценкой выполнения деятельности персоналом, которая является частью кадровой системы организации).

Мониторинг деятельности -- постоянная оценка программы как по отношению ее целей, так и по отношению к ее процессу, часто концентрирующий внимание на оценке достижений целей «низшего уровня», например физического прогресса, соблюдения сроков выполнения и осуществление деятельности в рамках выделенного бюджета. Оценку деятельности -ретроспективная оценка программы в сравнении с ее целями.



Рисунок 5.1 - Монитогинг стратегии

Показатели деятельности -- стандарты уровня выполнения деятельности. Часто показатели, количественно выраженные, используются для упрощенности пользования; наравне с ними используются и качественные показатели, которые также важны, но труднее интерпретировать.

Управление деятельностью -- процесс обеспечения ситуации, когда осуществление оценки является неотъемлемой частью любой программы с самого начала; оно понятно тем, кто занимается сбором данных, и тем, кто анализирует и использует эти данные; результаты оценки деятельности используются для информирования всех уровней организации о программе планирования и ее осуществлении; процесс оценки направлен на улучшение деятельности.

Мониторинг деятельности предполагает процесс непрерывной оценки программы, проекта, организации или отдела с точки зрения целей и деятельности, с особым вниманием к системе оценки, которая позволяет измерить количественные и качественные затраты и результаты определенного вида деятельности.

Обзор осуществления деятельности путем мониторинга не должен рассматриваться как самоцель или единственная детерминанта изменения. Это особый метод сбора и передачи информации для того, чтобы предупредить руководителей о возможных проблемах или, наоборот, преимуществах, которые могут быть приумножены в результате возможных изменений. Это также способ обеспечения отчетности использования государственных средств.

Кроме того, система мониторинга деятельности, выполняемой руководящими работниками, может обеспечить организацию дополнительными инструментами, применение которых позволит руководству и администрации удостовериться в том, что различные компоненты организации в своей деятельности придерживаться общих целей и стратегических планов и задач, эта система также помогает принятию решений на стратегическом уровне по вопроса размещения ресурсов, помогает определить, какие виды деятельности обеспечивают оптимальные результаты, а следовательно, должны быть поддержаны и сохранены, и какие, наоборот, должны быть прекращены.

5.4 Процесс организации мониторинга

Выделяют три основных уровня деятельности организации, которые присутствуют в системе мониторинга:

• цель -- для чего существу организация;

• процесс -- каким образом организация достигает это: , дни;

• люди -- кто осуществляет процесс.

Для того чтобы осуществлять мониторинг организационной деятельности, необходимо начать с выяснения того, что является целью. Мониторинг организации начинается, таким образом, с рассмотрения существующих целей и задач, стратегии или корпоративного плана.

Все это обычно называется миссией организации. Анализ этих компонентов миссии должен помочь определить общие цели оказания услуг, их качество, стандарты исполнение и достижение.

Рассмотрение существующей структуры и рабочих планов или перечня целей и приоритетов соответствует проистекает из миссии организации. В ходе процесса мониторинга будет определяться соответствие планов департаментов миссии организации. Анализ этих сфер определяет миссию и стратегию организации.

Мониторинг деятельности обычно включает начальный период -- период обзора и сбор информации, за которым следует период активной обратной связи. В начальном периоде существует необходимость не только определить, но и развить специфические методы для сбора информации, разработки форм, составления отчетов и т. д. На более позднем этапе происходит более интерактивный обмен между человеком, осуществляющим мониторинг, и подразделением, деятельность которого находится в центре внимания проводимого мониторинга.

Мониторинг включает процесс сбора информации, анализ существующего положения в области целей и задач, стоящих перед организацией, определение ключевых показателей успеха путем обсуждения с ведущими руководителями отчетов о ходе выполнения, интервью, анкет и отбора результатов. Обычно такой мониторинг осуществляется кадровыми службами или административными департаментом организации.

Рисунок 5.2 - Процесс организации мониторинга

Мониторинг повседневных операций способствует развитию «критического» отношению к текущей практике. Он проверяет информацию для того ,чтобы убедиться, что внедрение, процесс, результат и логическое обоснование деятельности дают наиболее эффективные и качественные результаты для организации.

Таблица 5.2 - Мониторинг повседневных операций

Первый этап мониторинга /основная форма опроса	Второй этап мониторинга /обзор выполнения
Что осуществлено? Каким образом это осуществлено? Где это осуществлено ? Когда это осуществлено? Кто это осуществляет ?	Для чего это нужно осуществлять? Почему это нужно осуществлять таким образом ? Почему нужно осуществлять там? Почему нужно это осуществлять тогда? Почему нужно это осуществлять данному лицу/отделу/департаменту /организацией?

Для достижения результатов мониторинга в ряде случаев необходимо проведение пилотного изучения и оценки оперативных вопросов, отражающих различные аспекты деятельности организации.

Пилотное изучение может включать обзор текущей внутренней деятельности и практики в области мониторинга (цель 1), осуществляемого в сотрудничестве с местными экспертами, пробное применение методик мониторинга (цель II) для определения наиболее приемлемых и полезных; анализ результатов с точки зрения оценки (цель III) вероятной осуществимости введения или совершенствования внутренней системы мониторинга повседневной деятельности.

С этой целью, как правило, выбираются 1-2 подразделения организации, которые рассматриваются в качестве примеров для дальнейшего развития методологии и систем мониторинга повседневной деятельности. Мониторинг начинается с понимания/определения/разъяснения функций департамента с последующим изучением мероприятий/деятельности, нацеленной на осуществление этих функций.

Пилотное изучение позволяет определить готовность организации для введения системы мониторинга деятельности. Оно включает анализ (обзор) деятельности в области существующего в учреждении мониторинга повседневных операций, оценку и подтверждение наличия задач и целей, соответствие планов департаментов целям всего учреждения. Кроме того, пилотное изучение может указать необходимые области применения мониторинга деятельности и определить существующие на пути его осуществления трудности.

Система управленческого мониторинга может дать организации мощный инструмент, который позволит руководству и управленцам убедиться в том, что различные подразделения организации придерживаются общих поставленных целей и стратегического плана, а также поможет в принятии решений по распределению ресурсов на стратегическом уровне. С помощью такой системы можно создать перечень важнейших, «ключевых» показателей работы. Когда ряд мероприятий, но оценке осуществлен, возникает основа д. и оценки сходной деятельно сап в других структурах организации.

Мониторинг деятельности на уровне департаментов дает возможность использовать ресурсы должным образом, обеспечить реализацию в отдельном департаменте приоритетов организации, помогает в принятии решений по потребностям в ресурсах и их распределению (кадры, материальные ресурсы и т. д.), в конечном счете -- повышает продуктивность, результативность, действенность и эффективность работы.

Мониторинг проектной деятельности не только конкретного проекта, но и в масштабах определенной территории (страны, области, города) позволяет обеспечить преемственность результатов и повышение эффективности использования ресурсов, достижение общих целом.

Кроме того, подобная форма мониторинга способствует проведению глубокого сравнительного анализа, накопившегося в сфере проектной деятельности опыта, отечественного и зарубежного, что позволяет усовершенствовать систему проектной работы в целом.

Необходимо отметить, что мониторинг должен отражать реальное состояние всей рассматриваемой системы в каждый момент времени и давать возможность оценки для определения основных направлений ее развития на перспективу. В связи с этим основные задачи, которые должны быть реализованы в процессе мониторинга, могут бы сформулированы следующим образом:

• воспринимать и перерабатывать всю поступающую информацию;

• гибко реагировать на происходящие структурные сдвиги и на этой основе обновлять и обосновывать информационно - нормативную базу и управленческие решения;

• отслеживать состояние и развитие реформирования; вы г четь возможность проведения сравнительного анализа со сходными системами;

• отслеживать прогнозируемые показатели, осуществлять их верификацию.

Если принять во внимание тот факт, что осуществление деятельности в области мониторинга может рассматриваться как деятельность, ведущаяся в двух параллельных направлениях: оценка стратегий и миссий и оценка текущей деятельности, очевидным становится то, что определение индикаторов является актуальным процессом при выработке стратегии проектной деятельности. Однако помимо определения индикаторов существуют и другие факторы, которые необходимо учитывать при разработке проекта, так как впоследствии именно степень их проработанности будет определять эффективность мониторинга деятельности в рамках конкретного проекта.

Таким образом, общая схема факторов, определяющих успешность и эффективность мониторинга и оценки проекта, может быть сформулирована следующим образом:

• четкое определение целей и задач проекта, для оценки реализации которых можно было бы указать конкретные индикаторы (цели и задачи проекта должны быть реалистичны по срокам их осуществления и иметь измеряемый эквивалент их реализации);

• создание структурированной системы индикаторов, позволяющих отслеживать результаты проектной деятельности в количественных и качественных показателях производства товаров или/и услуг (четко структурированная система индикаторов позволяет также обеспечить доступность информации о ходе проекта и обратную связь со всеми его участниками с первых дней реализации проекта; иерархия целей и задач проекта определяет и последовательность индикаторов);

• создание информационно-поисковой базы данных, позволяющей не только собирать и перерабатывать необходимую информацию, по и осуществлять доступ к уже имеющимся статистическим и аналитическим материалам, релевантным исследуемым проблемам;

• создание инфраструктуры для осуществления сбора и анализа информации, работы с базой данных, в конечном счете для обеспечения постоянного мониторинга проекта с целью повышения его эффективности.

Отмечая значимость определения системы индикаторов, следует отметить, что любой индикатор, как правило, формируется на базе показателей, факторов, критериев и в связи с этим является обобщающим показателем. К индикаторам предъявляются определенные требования. В частности, каждый индикатор должен:

• иметь определенное смысловое значение и предназначаться, как уже упоминалось, для решения конкретной задачи;

• давать возможность измерять определенный количественный или

качественный параметр системы;

• использоваться для оценки состояния и развития исследуемой системы;

• применяться для осуществления мониторинга проекта и решения других задач планирования, прогнозирования и управления исследуемой системы.

Система мониторинга, направленная на удовлетворение потребностей бенефициариев проекта.

Система мониторинга рассматривается в данном случае как существенная часть планирования и реализации проекта. Рассмотрение и оценка каждого вида деятельности ведется в соответствии с рядом индикаторов, отражающих адекватность постановки целей, измеряющие результативность реализации проекта, позволяющих оценить перспективы дальнейшего развития, проектной деятельности и корректировать в случае необходимости ход реализации проекта.

Таким образом, процесс мониторинга состоит из 4 этапов:

1. Постановки целей (чего необходимо достичь).

2. Измерения результативности реализации проекта (кто происходит на настоящий момент).

3. Оценки хода реализации проекта и дальнейших перспектив е. развития (почему все происходит именно так, что может произойти дальше).

4. Коррекции проекта (что может быть изменено).

Для каждого вида деятельности в конкретном проекте можно определить 4 вида индикаторов. Первым видом индикаторов в данной системе является количество бенефициариев проекта и количество товаров или услуг, ими получаемых (например, количество учебников, предоставленных определенному числу школ). Оба индикатора характеризует продуктивность проекта. Данные индикаторы отслеживаются посредством учета всех отчетов, приходно-расходных документов о предоставлении и получении товаров и услуг, составления отчетов.

Три других индикатора характеризуют степень удовлетворенности бенефициариев результатами проектной деятельности, время и стоимость предоставляемых услуг. Эти индикаторы позволяют судить об эффективности (коэффициенте полезного действия) проекта.

Как уже отмечалось, измерить степень удовлетворенности бенефициариев результатами проекта чрезвычайно сложно. Очевидно, что чем больше совпадают ожидания бенефициариев с тем, что они получают, тем выше степень удовлетворенности проектом. Для измерения данных регулярно проводится фокус группы, интервью, наблюдения, анкетирование, семинары. Индикатор стоимости подразумевает в данном случае сравнение средств, предусмотренных бюджетом, с реальными израсходованными на определенный вид деятельности средствами. Кроме того, предусмотренные бюджетом и реально израсходованные средства должны быть сопоставлены с количеством бенефициариев, запланированных и реально участвующих в проекте. Оценка стоимости проекта проводится на основании финансовых отчетов, фиксирующих размер бюджета, все затраты и выплаты. Еще один индикатор, позволяющий оценить эффективность проекта, -- время, планируемое и реально затраченное на такие этапы проекта, как:

· планирование и согласование проекта;

· привлечение необходимых ресурсов;

· выплаты;

· доставка товаров или и услуг конечному потребителю (например, обеспечение методическими материалами не просто школы, а каждого конкретного педагога).

Основные методы отслеживания и оценки при планировании и согласовании проекта -- подписание договоров и меморандумов, составление плана действий с указанием планируемого времени, проведение интервью и фокус групп среди всех участников проекта. На втором этапе важно зафиксировать конкретные сроки выполнения взятых обязательств всеми участниками проекта, сроки предоставления регулярных информационных отчетов парт .ерам для стимулирования их а пивного участия на протяжении всего хода проекта. Для своевременного проведения необходимых выплат важно предварительно наметить сроки и зафиксировать их в проектном плане. Сроки предоставления товаров или услуг конечному потребителю также должны планироваться и фиксироваться как вполне конкретная дата или промежуток времени.

...