Управління персоналом організації (на прикладі ДП ЗАТ "Укрпрофздравниця" санаторію "Ювілейний")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ЧЕРНІГІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ

КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТА ЕКОНОМІКИ ПРАЦІ

КУРСОВА РОБОТА

з предмету: “Управління трудовим потенціалом”

на тему: Управління персоналом організації (на прикладі ДП ЗАТ „Укрпрофздравниця” санаторію „Ювілейний”)

Прищепо Дмитро Васильович

Курс IV Група 414

Науковий керівник:

викладач: Кондиріна А. Г.

Чернігів

2013

Зміст

Вступ

1. Теоретичні основи формування управління персоналом як фактору підвищення ефективності діяльності організації

1.1 Управління персоналом в умовах ринкової економіки

1.2 Методи і принципи управління персоналом

2. Аналіз і оцінка формування управління персоналом як фактору підвищення ефективності діяльності санаторія «Ювілейний»

2.1 Організаційно-економічна характеристика санаторія «Ювілейний»

2.2 Оцінка ефективності використання персоналу в санаторії «Ювілейний»

2.3 Оцінка ефективності діяльності персоналу управління санаторія «Ювілейний»

3. Рекомендації по удосконалюванню управління персоналом санаторія «Ювілейний»

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Управління персоналом є однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити його ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філолофсько-психологічного.

Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалювання методів роботи з кадрами і використанням досягнень вітчизняної і закордонної науки і найкращого виробничого досвіду.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

В умовах перехідної економіки значно зріс інтерес до людини як головному фактору: виробництва, доходів, підвищення продуктивності праці, ціннісному ресурсу підприємства в конкурентній боротьбі.

Ринкові умови, жадають від підприємств збалансованого сполучення людських цінностей, організаційних змін і безперервних адоптацій до змін зовнішнього середовища, а значить - істотних змін у принципах, методах і формах роботи з людьми на підприємстві, а також створення ефективного механізму системи управління персоналом.

Управління персоналом - це системний, комплексний підхід, що забезпечує ефективність функціонування організації. Людина - це не тільки витрати, але і фактор підвищення продуктивності праці, підвищення якості прийнятих рішень і т.д. Співробітники - це людський капітал, що означає менший контроль над співробітниками, але більшу мотивацію і стимуляцію праці.

Реалізація продуктивної політики вимагає створення ефективного механізму функціонування системи управління персоналом, що представляє собою сукупність відносин, форм і методів впливу на формування, розподіл (перерозподіл) і його використання з метою підвищення ефективності діяльності підприємства.

Кінцева мета роботи з управління персоналом в умовах ринкових відносин - максимальне зближення очікувань підприємства і інтересів працівника, відмова від політики мінімальних вкладень у персонал підприємства і відведення вирішальної ролі системи управління персоналом підприємства у формуванні кадрової політики і механізму її реалізації.

Об'єктом дослідження курсової роботи є організаційно-економічний механізм системи управління персоналом у філії Слов'янського дочірнього підприємства ЗАТ «Укрпрофздравниця» санаторію «Ювілейний».

Предмет дослідження - формування системи управління персоналом як фактору підвищення ефективності функціонування об'єкта дослідження.

Мета роботи - розробка рекомендацій по удосконаленню управління персоналом організації, як фактору підвищення ефективності діяльності.

Завдання роботи:

· дослідити вітчизняний і закордонний досвід теорії і практики управління персоналом;

· виконати організаційно-економічний аналіз системи управління об'єкта дослідження;

· проаналізувати і оцінити систему управління персоналом об'єкта дослідження;

· розробити рекомендації по удосконаленню управління персоналом об'єкта дослідження.

Теоретичною і інформаційною основою написання роботи з'явилися праці вчених економістів із проблем управління персоналом, Закони України, постанови Кабінету Міністрів України, матеріали періодичної преси.

1. Теоретичні основи формування управління персоналом як фактору підвищення ефективності діяльності організації

1.1 Управління персоналом в умовах ринкової економіки

Управління персоналом як особливий напрямок теорії і практики управління став формуватися на Заході в 60-х рр. ХХ сторіччя. Передумовою для його виділення послужила корінна зміна ролі людини в рамках сучасного етапу науково-технічної революції. У результаті людина стала розглядатися як важливий вид капіталу підприємства. А витрати на оплату праці, створення сприятливих умов, підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації - як особливий вид інвестицій [6].

У цей час ріст конкуренції, удосконалювання технологій, боротьба за споживача і якість продукції (послуг) вимагає роботу з управління персоналом висунути на перший план, перетворити її в одну з основних завдань, що коштують перед керівництвом підприємств і їхніх підрозділів, даючи передумови для розробки і реалізації політики управління персоналом на основі прогнозів розвитку виробництва і зайнятості, аналізу стану і ефективності використання трудових ресурсів.

В умовах ринкової економіки підприємство - це адекватна реакція на швидкі зміни, безупинно мінливі технології і невизначеність середовища. Сучасні ринкові умови, жадають від підприємств збалансованого сполучення людських цінностей, організаційних змін і безперервних адоптацій до змін зовнішнього середовища, а значить - істотних змін у принципах, методах і формах роботи з людиною на підприємстві, іншими словами вимагає створення ефективного механізму системи управління персоналом підприємства [13].

Людський потенціал, здатність керівника правильно поставити мета і ефективно розпорядитися ресурсами - головний фактор успіху підприємства на ринку. Персонал або трудові ресурси підприємства - це соціально-економічне явище, що відображає сукупність найманих робітників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад, містить у собі виробничий персонал і управлінський персонал (кадри управління - керівники і фахівці-менеджери).

Найманий робітник відрізняється від інших видів ресурсів (фінансових, матеріальних, виробничих) тим, що він має право відмовитися від умов, на яких його збираються використати, вести переговори про рівень оплати праці, переучуватися іншим професіям, брати участь у страйках, звільнятися за власним бажанням, вирішувати, які професії є соціально неприйнятними. У цілому персонал не однорідна субстанція, кожен працівник має індивідуальні мотиви і цінності [1].

Персонал підприємства, будучи головним ресурсом кожного підприємства, надає руху матеріально-речовинним елементам виробництва, створює продукт, вартість і прибавочну вартість у формі прибутку і тому від якості і ефективності його використання багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатність на ринку.

Персонал підприємства і його зміни мають кількісні, якісні і структурні характеристики, що виражаються абсолютними і відносними показниками. Ці показники застосовуються при аналізі, плануванні, розробці заходів щодо підвищення ефективності використання персоналу в умовах ринкової економіки.

Управління персоналом - свідома діяльність по забезпеченню позитивного і запобіганню негативної взаємодії між людьми усередині підприємства, застосовне до всіх сфер зайнятості і спрямовано на досягнення ефективності і справедливості, що спонукує кожного члена підприємства діяти в ім'я здійснення загальних цілей всієї організації [1].

Управління персоналом підприємства в умовах ринкової економіки розглядає людей як надбання організації, як ресурс, що (як і інші ресурси) треба ефективно використати для досягнення цілей, як джерело невикористаних резервів. Людина - це не тільки витрати, але і фактор доходів, підвищення продуктивності праці, підвищення якості прийнятих рішень і т.д. Співробітники - це активи організації, людський капітал. Це означає менший контроль над співробітниками, але більшу мотивацію і стимуляцію праці.

Від самого співробітника ринок вимагає активних дій. Він більше не є об'єктом якихось прийнятих до нього заходів або особою, якій «спускаються зверху» накази. Він особисто відповідальний за свої результати праці, успіхи і досягнення. Він сам повинен стежити за тим, чи реалізує він ті мети, які сам собі поставив. Причому діє він в ім'я здійснення загальних цілей організації. Це висуває особливі вимоги до структури організації і її політику в області організації праці і створення певних умов праці. І те, і інше повинне залишати місце для розвитку особистої ініціативи.

Управління персоналом - це системний, комплексний підхід, що враховує постійно мінливі потреби організації в людських ресурсах, що забезпечують ефективність функціонування організації (компаній, підприємств). Системний підхід: а) відображає облік взаємозв'язків між окремими аспектами управління трудовими ресурсами і виражається в розробці кінцевих цілей; б) визначає шляхи їхнього досягнення; в) створює відповідний механізм управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами.

Управління персоналом пов'язане з розробкою і реалізацією політики, що включає [2]:

1. Планування, наймання, вибір, розміщення робочої чинності.

2. Навчання і підготовку працівників.

3. Просування по роботі, кар'єру.

4. Умови наймання, методи і стандарти оплати праці.

5. Умови роботи і послуги.

6. Формальні і неформальні зв'язки, консультування, як наймачів, так і що наймають.

7. Переговори про заробітну плату і умови роботи.

Реалізація продуктивної політики вимагає створення ефективного механізму функціонування системи управління персоналом. Система управління персоналом підприємства покликана зосередити зусилля працівників на виконанні завдань, намічених стратегій підприємства. Механізм системи управління персоналом підприємства це сукупність відносин, форм і методів впливу на його формування, розподіл (перерозподіл) і використання.

Ефективність функціонування системи управління персоналом визначається її внеском у досягнення організаційних цілей, оскільки пронизує всі аспекти діяльності організації і впливає на ефективність роботи інших систем управління. Управління персоналом ефективно на стільки наскільки успішно співробітники організації використають свій потенціал для реалізації вартих перед нею цілей; тобто наскільки успішно досягаються ці мети. Затвердження цього положення в якості однієї з базисних цінностей організації є найбільш важливою умовою створення ефективної системи управління персоналом. Зовнішнє середовище, у якій діє організація, перебуває в постійному русі, змінюються техніка і технологія, клієнти, конкуренти. Змінюються самі люди - дійсні і потенційні працівники організації. Система управління персоналом підприємства, що добре сполучалася із зовнішнім середовищем п'ять років тому, може, перебуває в стані гострого конфлікту з нею сьогодні. Організація повинна постійно контролювати ступінь цієї невідповідності і вносити корективи у свою систему, щоб не допустити кризи. Провісниками прийдешніх змін служать значні технологічні нововведення, соціальні і політичні зміни. Індикаторами необхідності змін (тобто фактичної невідповідності системи управління персоналом стану зовнішнього середовища) - збільшення плинності, зниження продуктивності, виникнення конфліктів співробітників з адміністрацією, і організації з державними органами [3].

Завданням управління персоналом підприємства в умовах ринкової економіки є формування виробничого поводження співробітників, що забезпечує досягнення організаційних цілей. Бажане виробниче поводження визначається двома основними факторами - бажанням (мотивацією) і здатністю співробітника виконати необхідні функції. Механізм мотивації персоналу дуже складний, тому на бажання співробітника виконувати необхідні виробничі функції роблять впливу всі методи управління персоналом. Те ж саме справедливо відносно здатності співробітника, обумовленої, у першу чергу, на етапі підбора, що розвиває організацією в процесі професійного навчання і залежної від зворотного зв'язку і винагороди одержуваного співробітником організації. Тому цілісність системи управління персоналом підприємства є важливою умовою її ефективного функціонування. Якщо системи відбору і розвитку керівників орієнтують на досягнення стратегічних цілей, поглиблене знання бізнесу, широкий кругозір, уміння засвоювати і використати нові знання, а системи зворотного зв'язку і винагороди відзначають професійні спеціальні навички, акуратність у виконанні індивідуальних планів, особисту відданість керівникові, співробітники організації одержують суперечливі «сигнали» про те, яке поводження позитивно оцінюється організацією, що негативно позначається і на їхній продуктивності.

Ефективне управління персоналом неможливо без активної і постійної участі вищого керівництва організацією у визначенні завдань управління персоналом, моделюванні поводження, створенні і впровадженні систем управління, оцінці їхньої ефективності. Оскільки люди є найбільш важливим ресурсом, керівник повинен приділяти основну частину свого часу саме керуванню персоналом. Але так відбувається далеко не у всіх сучасних організаціях, особливо на нижчих поверхах ієрархії - на рівні цехів, бригад, груп. Це помітно знижує ефективність організації в цілому, оскільки керівники є найважливішим інструментом перетворення в життя методів управління персоналом, і недостатня увага з їх боку до цих питань трансформується в низькі результати організації [4].

Відповідність системи управління персоналом підприємства організаційній культурі також є необхідною умовою її ефективного функціонування, тому що у випадку реорганізації системи управління персоналом, внаслідок її не відповідності стану зовнішнього середовища, керівництво може зштовхнутися з конфліктом, породжуваним неприйняттям нововведень.

Кінцева мета роботи з управління персоналом в умовах ринкових відносин - максимальне зближення очікувань підприємства і інтересів працівника, відмова від політики мінімальних вкладень у персонал підприємства і відведення вирішальної ролі системи управління персоналом підприємства у формуванні кадрової політики і механізму її реалізації.

1.2 Методи і принципи управління персоналом

управління персонал кадри ринковий

Ключовим принципом управління персоналом підприємства виступає принцип підбора і розміщення кадрів по їх особистісних і ділових якостях. Адміністративні органи підприємства, реалізуючи даний принцип, формують стабільний трудовий колектив, здатний в умовах ринку досягати високих кінцевих результатів. Реалізуючи даний принцип, підприємство тим самим забезпечує відповідність кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиває в працівників діловитість і відповідальність за рішення завдань підприємства, підвищує їхня зацікавленість у максимальній продуктивності праці, домагається, щоб кожен співробітник дорожив своїм робочим місцем [14].

Даний принцип реалізується через систему заходів що передбачають: спадкоємність кадрів на основі систематичного підбора і підготовки нових працівників; забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації кадрів; визначення прав, обов'язків і відповідальності кожного працівника; сполучення досвідчених працівників з молодими кадрами; забезпечення умов для професійного і посадового просування кадрів на основі обґрунтованих критеріїв оцінки їхньої діяльності і особистісних якостей; сполучення довіри до кадрів з перевіркою виконання.

Методи управління персоналом - вирішують завдання по керуванню персоналом відповідно до певних принципів. Методи підрозділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядницькі або адміністративні, а також соціально^-психологічні. Система даних методів спрямована на забезпечення підприємства або фірми кадрами необхідної кваліфікації і їхнє ефективне використання [22].

До економічних методів ставляться прогнозування і планування кадрової роботи, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреб у кадрах і джерел її забезпечення, включаючи оцінку і стимулювання якості роботи, удосконалювання системи оплати і нормування праці, утворення і використання прибутку підприємства.

Адміністративні методи являють собою різні способы впливу на працівників і ґрунтуються на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм. До них ставляться підбор, розміщення, атестація і просування кадрів; розробка і впровадження стандартів якості роботи, положень і посадових інструкцій, техніко-економічних нормативів; накази, вказівки, розпорядження адміністрації; інструктування і контроль над їхнім використанням.

Соціально-психологічні методи управління персоналом являють собою конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників, у зв'язку, із чим підрозділяються на соціальні і психологічні. Перші з них покликані впливати на весь колектив, а другі - на окремих працівників. Ці методи засновані на соціальному розвитку колективу підприємства. Вони включають заохочення ініціативи, спрямоване на оптимальне використання робочого часу, зниження трудомісткості і одержання високих кінцевих результатів діяльності; формування сприятливого психологічного клімату в колективі.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків [23].

Функціонально - вартісний аналіз (ФВА) системи управління персоналом як метод універсальний дозволяє при його проведенні застосовувати систему методів. ФВА системи управління персоналом включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний і впроваджувальний.

На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стан виробництва і управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФВА, визначаються конкретні завдання проведення аналізу, складається робочий план і наказ про проведення ФВА. Тут використаються методи: саме обстеження, інтерв'ювання, фотографії робочого дня, анкетування і т.п.

На інформаційному етапі здійснюється збір, систематизація і вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом і окремі її підсистеми, а також залучають дані по аналогічних системах, передовому досвіду вдосконалювання управління. Тут використаються ті ж методи, що і на підготовчому етапі.

Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюється формулювання, аналіз і класифікація функцій, їхня декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язків між підрозділами апарата управління, розраховуються витрати на виконання і рівень якості функцій. Тут визначаються ступінь значимості функцій і причини їх не відповідності рівню витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві, шкідливі, невластиві, функції, що дублюються. Формулюються завдання по пошуку ідей і шляхів удосконалювання системи управління персоналом.

На творчому етапі здійснюється висування ідей і способів виконання функцій управління, на їхній основі формулюються варіанти реалізації функцій, провадяться попередня оцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів удосконалювання системи управління персоналом рекомендується використати наступні методи: творчих нарад, колективного блокнота, контрольних питань, «6-5-3», морфологічного аналізу і ін. вибір методу пошуку ідей здійснюється, виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій, що зложилися в процесі виконання функцій управління.

На дослідницькому етапі проводиться докладний опис кожного відібраного варіанта, дається їх порівняльна організаційно-економічна оцінка і відбираються найбільш раціональні з них для практичної реалізації. На даному етапі розробляється проект системи управлінням персоналом з усіма необхідними обґрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окремою підсистемою, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежить трудомісткість і тривалість розробки проекту.

На рекомендаційному етапі аналізується і затверджується проект системи управління персоналом, розроблений з використанням ФВА, і приймається рішення про порядок його впровадження. Складається і затверджується план-графік впровадження рекомендацій ФВА.

На етапі впровадження результатів ФВА проводиться соціально-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється система матеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюються навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінка економічної ефективності реалізації проекту.

Оцінка працівника - це оцінка підсумків його роботи. Про людину судять по його справах, про господарські кадри - за результатами їхньої роботи (рис.1).

Система оцінки господарських кадрів включає 3 групи проблем [25]:

Зміст оцінки (оцінка результатів праці, самої праці і працівника);

Методи оцінки (як виявити оцінювані ознаки і їх виміряти);

Процедура оцінки.

Для успішного управління людськими ресурсами принципово важлива не тільки увага до всіх людських ресурсів організації і не тільки турбота про кадри управління як частини цих ресурсів, важливе значення для результатів має провідна ланка кадрів управління - керівник.

Зниження трудомісткості продукції, що випускається, на базі досягнення перспективної або проектної трудомісткості виробів, реалізується на основі прогресивних нормативів по праці і проектів раціональної організації праці шляхом складання календарних планів заміни і перегляду діючих норм, що базуються на лімітах зниження трудомісткості кожного виду виробів. Орієнтовна величина, яких установлюється за допомогою багатофакторних регресійних моделей кожному структурному підрозділу відділом організації праці і заробітної плати разом із планово-економічним відділом.

Управління дисципліною праці тісно пов'язане із системою роботи з формування стабільних трудових колективів, що обумовлено їхньою взаємозалежністю: чим вище рівень дисципліни, тим менше плинність і навпаки. Дисципліна являє собою відносини взаємної відповідальності працівників, засновані на свідомому і добровільному виконанні ними передбачених діючими законодавчими і нормативними актами про працю правил поведінки відповідно до їхніх трудових функцій і обов'язків [36].

Дисципліна також припускає справедливо застосовувану дисциплінарну відповідальність - форму впливу на її порушників шляхом накладення на них дисциплінарних стягнень (зауваження, догани, суворої догани, звільнення). Дисциплінарна відповідальність регулюється трудовим законодавством, уставами, положеннями, правилами внутрішнього розпорядку і інших організаційно-регламентуючих документів.

Стан дисципліни залежить від багатьох факторів: організації праці і виробництва, системи матеріального і морального заохочення, ступеня механізації і автоматизації виробничих процесів, системи планування і управління, рівня виховної роботи, самосвідомості членів трудового колективу і ін.

Таким чином, управління дисципліною включає розробку і здійснення єдиного комплексу заходів технічного, економічного, соціального і виховного характеру.

Управління стимулюванням праці - це сукупність заохочень і покарань, що спонукують працівників до підвищення ефективності праці, засноване на встановленні відповідності між показниками якості роботи і ступенем задоволення матеріальних і інших соціальних потреб працівників. Управління стимулюванням праці реалізується за допомогою принципів, таких як цільова спрямованість, тобто зв'язок з кінцевими економічними і фінансовими результатами діяльності підприємства; єдність стимулів, комплексність стимулювання, демократичність, рівність умов стимулювання, їхня стабільність і конкретність.

Управління оплатою праці має своєю метою встановлення стійкого співвідношення оплати праці і кінцевих результатів фінансово-господарської діяльності підприємства, шляхом її планування, диференціації з урахуванням факторів, що визначають кількість, якість і ефективність праці, і підтримки раціональних співвідношень в умовах оплати різних категорій персоналу.

2. Аналіз і оцінка формування управління персоналом як фактору підвищення ефективності діяльності санаторія „Ювілейний

2.1 Організаційно-економічна характеристика санаторія «Ювілейний»

Основними споживачами послуг санаторія є: Обласний відділ соціального забезпечення (м.Донецьк), Виконавча дирекція (м. Луганськ), Укртелеком, Луганське управління по справах ЧАЕС, компанія «Донбастрансгаз», МК «Ілліча», Федерація незалежних профспілок, Місцеві органи, Обласний відділ соціального забезпечення (м.Луганськ).

Основними конкурентами санаторію «Ювілейний» є: санаторій «Шахтар» (м. Святогірськ), санаторій «Слов'янський», санаторій «Донбас» (м.Слов'янськ).

Головним основним показником фінансових результатів господарської діяльності філії є прибуток (доход). З отриманого прибутку платяться податки і інші платежі в бюджет. Відрахування від прибутку здійснюється поквартально або за результатами фінансового року, відповідно до рішень органів управління ЗАТ «Укрпрофздравниця».

Процес планування передбачає всебічне вивчення тенденцій і закономірностей розвитку санаторію «Ювілейний» з урахуванням стану зовнішнього і внутрішнього середовища його діяльності. Система планування санаторію «Ювілейний» ґрунтується на наступних принципах:

вибір і обґрунтування проміжних і кінцевих цілей, результатів діяльності підприємства;

охоплення всіх сфер і напрямків діяльності з урахуванням тенденцій і змін, використовуючи сучасні методи і кошти;

дотримання безперервності планової перспективи, формування і коректування планів з огляду на перші сигнали про зміну умов господарювання;

взаємозв'язок і обумовленість довго-, середньо- і короткострокових оперативних планів;

забезпечення належного рівня ефективності використання ресурсів, що витрачають, зорієнтованого на потреби, умови і кон'юнктуру ринку, максимальне використання наявних резервів, краще використання предметів і коштів праці;

забезпечення відповідності між потребами в ресурсах і їхній наявності, що дозволяє дотримати умови обґрунтованості планів, їхня реальність при виконанні.

В умовах ринкової економіки велике значення для санаторію придбало пророблення можливих варіантів розвитку, дій у майбутньому зовнішніх і внутрішніх факторів, їхній аналіз і прогнозування. Аналіз і прогнозування - необхідні умови обґрунтованого планування, що дозволяє визначити з певною часткою ймовірності майбутні якісні і кількісні характеристики стану роботи санаторію «Ювілейний», як підприємства орієнтованого на ефективне функціонування в нових ринкових умовах господарювання.

Перспективні плани санаторію «Ювілейний» являють собою систему середньо і короткострокових планів. Найважливішими складовими середньострокового плану є детальна хронологізація проектів, повна номенклатура переліку надаваних послуг, конкретні економічні і фінансові показники на перші два-три роки діяльності санаторію. Короткострокове - поточне планування складається в розробці планів на рік на всіх рівнях управління філії і в усіх напрямках діяльності, а також у розробці планів на більше короткі періоди (квартал, місяць). Різновидом поточного планування є оперативно-календарне планування, що являє собою тимчасове вв'язування процесів господарської діяльності між структурними підрозділами санаторію.

Статистичний облік санаторію «Ювілейний» являє собою систему узагальнення і контролю кількісних і якісних закономірностей загального розвитку в конкретних умовах місця і часу (перепис наявності місць-ліжко-місць, визначення середньої заробітної плати працівників санаторію по категоріях працюючих, кількості і якості надаваних послуг, використання робочого часу, чисельності працівників). Дані про господарські зміни даний облік одержує з оперативного і бухгалтерського обліку і зводиться до спостереження, угрупованню, визначенню середніх і відносних величин і індексів, аналізом і відповідно встановленням певних закономірностей.

Бухгалтерський облік ведеться за допомогою документального спостереження, відбиття і контролю за господарською і фінансовою діяльністю санаторію.

Таким чином, бухгалтерський облік санаторію «Ювілейний» - це система безперервного і взаємозалежного спостереження і контролю над хазяйновитою-господарчою-фінансово-господарською діяльністю з метою одержання поточних і підсумкових показників.

Ревізія фінансово-господарської діяльності філії здійснюється Правлінням ЗАТ «Укрпрофздравниця» або Слов'янським дочірнім підприємством у міру необхідності, але не рідше одного разу у два роки. Філія щокварталу надає звіти по всіх видах обліку Слов'янському дочірньому підприємству.

Координація взаємодії підрозділів у санаторії, установлення певного внутрішнього порядку проявляється у формі його організаційних структур управління.

Структуру і штат санаторію затверджує Генеральний директор дочірнього підприємства відповідно до типових структур апарата управління і нормативами чисельності фахівців і службовців з урахуванням обсягів роботи.

Головний лікар призначається на посаду Генеральним директором за контрактом. Прийом на роботу керівника філії здійснюється в порядку, установленому Правлінням ЗАТ «Укрпрофздравниця». Головний лікар філії діє на підставі доручення, виданої Генеральним директором Слов'янського дочірнього підприємства ЗАТ «Укрпрофздравниця».

Для забезпечення ефективного функціонування і розвитку філії в майбутньому в санаторії проводилася робота:

у Мінздрав України на розгляд був спрямований пакет документів по розширенню відділення реабілітації підліток^-підлітків-дівчинок-підлітків гінекологічного профілю;

у Тендерний комітет був спрямований пакет документів на участь санаторію в тендерних торгах на закупівлю послуг з оздоровлення пенсіонерів і інвалідів;

вишукується можливість по відкриттю відділення реабілітації хворих після опікових травм;

проводиться активний пошук професійних психологів для залучення в організацію з метою розробки програм оцінки потенціалу своїх співробітників за допомогою психологічних методів, а так само для надання комплексного санаторно-курортного відповідного спеціалізованого (реабілітаційного) лікування підлітків.

Паралельно із цим ведеться робота з розробки заходів щодо зниження витрат, у першу чергу планів по забезпеченню ощадливої витрати енергоресурсів. Основні економічні показники діяльності санаторію «Ювілейний» представлені в табл. 2.1

За 2012 рік санаторієм «Ювілейний» було оздоровлено 6989 чоловік. У порівнянні з відповідним періодом минулого року цей показник збільшився на 460 чоловік, що становить 107 % від результатів 2012 року. У вартісному вираженні даний показник збільшився на 560 тис.грн або на 108%. Збільшення обсягу обслуговування свідчить про деяке підвищення попиту на путівки через профспілкові організації і населення.

Таблиця 2.1

Основні економічні показники діяльності санаторію «Ювілейний»

№ п/п	Показники	Од. вим	2012 рік	2013 рік	Відхилення (+/-)	Темп змін, %
1	2	3	4	5	6	7
1	Кількість обслуговування	чол.	6529	6989	460	107
2	Облікова чисельність	чол.	381	358	-23	94
3	Середньоспискова чисельність	чол.	377	316	-61	83,8
4	Фонд оплати праці	тис. грн.	501,1	558,66	57,56	111,5
5	Обсяг послуг	тис. грн.	6990	7550	560	108
6	Рентабельність реалізованих послуг	%	4,6	1,2	-3,4	-
7	Загальний прибуток від реалізації	тис. грн	322	94	-228	-29
8	Продуктивність	тис. грн.	18,541	23,892	+5,351	128,9
9	Трудомісткість	година.	0,054	0,042	-0,012	77,8
10	Середня місячна заробітна плата 1 працівника	грн.	118,8	147,3	+28,5	124,0
11	Прибуток на 1-го працівника	грн.	854,1	297,5	-556,6	34,8
12	Прибуток на 1грн. заробітної плати	грн.	0,64	0,17	-0,47	26,6
13	Кількість обслуговування на 1-го працівника	чол.	17	22	+5	129,4

Облікова чисельність 2012 року зменшилася на 23 чоловік, у порівнянні з 2012 роком, у зв'язку зі зміною кадрової політики підприємства і підвищення технічного рівня виробництва. Зміна фонду оплати праці убік збільшення викликано підвищенням заробітної плати працівників, викликаного у свою чергу зниженням кількісного і поліпшенням якісного складу кадрів.

Збільшення показника вироблення і відповідно зменшення показника трудомісткості свідчить про ріст продуктивності праці, викликаної зміною якісного складу кадрів.

Зниження величини рентабельності послуг на 3,4% викликано зменшенням величини прибутку на 228 тис.грн. за рахунок збільшення обсягу витрат. Головними факторами, які впливають на прибуток, є обсяг реалізації, собівартість обслуговування хворої і відпочиваючих, недоїзди, а також зміна відпускних цін на путівки.

2.2 Оцінка ефективності використання персоналу в санаторії «Ювілейний»

Ефективність використання персоналу виражається в зміні продуктивності праці, що відображає позитивні сторони роботи, її недоліків. Аналіз ефективності використання персоналу складається у виявленні можливостей подальшого підвищення продуктивності праці на основі кращого використання кількісного, якісного складу і розміщення кадрів, їхні відносини до праці, характеру взаємин у колективі. Для аналізу продуктивності праці використані дані рухи кадрів, їхньої кваліфікації, використання робочого часу, вироблення і трудомісткості надання послуг.

Зведені показники праці і заробітної плати по санаторії «Ювілейний» наведені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Зведені показники по праці і заробітній платі санаторія «Ювілейний»

Найменування показників	2012 рік	2012 рік
	план	факт	план	факт
Облікова чисельність, чол.	393	381	393	358
Середня облікова чисельність, (чол.)	373	377	360	316
Чисельність працюючих, прийнятих за період, (чол.)		23		33
Чисельність працюючих, звільнених із всіх причин за період, (чол.)		36		54
Число працюючих, звільнених за даний період із причин, що ставиться до плинності кадрів, (чол.)		3		2
Обсяг реалізованих послуг, (тис. грн.)	6380,5	6990,6	7135,1	7550,2
Фонд оплати праці, (тис. грн.)	671,99	501,1	756,00	558,66
Середня заробітна плата, (тис. грн.)	150,0	118,8	175,0	147,3
Продуктивність, (тис. грн.)	17,106	18,541	19,820	23,892
Трудомісткість, (тис. грн.)	0,16	0,054	0,050	0,042

Основними показниками продуктивності праці є вироблення товарної продукції (обсяг зроблених послуг) у порівнянних цінах розраховуючи на одного середньооблікового працівника і зворотний їй показник - трудомісткість. Показники продуктивності праці, розраховані на один працівника, на один людино-день, на одну людино-годину доповнюють основний показник. Це дозволяє розмежувати фактори, зв'язані безпосередньо із процесом виробництва і використанням робочого часу. За даними табл. 2.2, фактичне вироблення обсягу зроблених послуг у порівнянних цінах розраховуючи на один середньооблікового працівника в 2012 році в порівнянні з таким же показником в 2012 році зросли, у результаті зниження трудомісткості зроблених послуг.

Стабільність кадрів - важлива умова успішного оволодіння працівниками специфікою виробництва, придбання ними стійких навичок і досвіду, досягнення високої продуктивності праці. Для оцінки стабільності необхідно визначити рівень основних показників, що характеризують величину руху кадрів у санаторії. До таких показників ставляться коефіцієнт обороту кадрів по прийому (Кп), коефіцієнт обороту кадрів по звільненню (Кз) і коефіцієнта плинності (Кпл) кадрів. Розрахунок показників зробимо з використанням даних табл. 2.3 по наступних формулах:

Кп = Чпр/Ч,

Кз = Чз/Ч,

Кпл = Чз.т/Ч.

Де Чп - число працюючих, прийнятих за даний період, чіл.

Чз - число працюючих, звільнених із всіх причин за даний період, чіл.

Чз.т - число працюючих, звільнених за даний період із причин, стосовної до плинності кадрів, чол.

Ч - середньооблікове число працюючих за цей же період.

Результати розрахунків показників свідчать, що коефіцієнт обороту кадрів по прийому за рік склав - 10,4%; коефіцієнт обороту кадрів по звільненню збільшився майже у два рази і темп його зміни склав 178,1%. Плинність кадрів, навпаки знизилася за цей період на 25%.

Вивчення використання робочого часу - важливий етап аналізу дослідження персоналу, аналізу факторів, що впливають на рівень продуктивності праці. Аналіз використання робочого часу починається з розробки балансу робочого часу, у процесі якого визначається фонд робочого часу, його розподіл на час роботи і час перерв у роботі, а так само причини втрат робочого часу.

Таблиця 2.3

Показники стабільності кадрів, %

Показники	2011 рік	2012 рік	Темп зміни
Коефіцієнт обороту кадрів по прийому, (Кп)	6,1	10,4	170,5
Коефіцієнт обороту кадрів по звільненню, (Кз)	9,6	17,1	178,1
Коефіцієнт плинності кадрів, (Кпл)	0,8	0,6	75,0

На підставі даних балансу робочого часу визначимо наступні параметри:

коефіцієнт використання облікового складу;

загальна зміна ефективного фонду робочого часу;

вплив зміни числа відпрацьованих днів і тривалості робочого дня. Результати розрахунків зведені в табл. 2.4.

Коефіцієнт використання облікового складу розраховується як відношення ефективного і максимальне можливого фонду часу.

Коефіцієнт використання облікового складу санаторію «Ювілейний» дорівнює:

по звіту 2002 року - 0,8838;

за планом 2003 року - 0,8967;

по звіту 2003 року - 0,8869.

Ефективний фонд часу одного робітника, визначається середнім числом людино-годин, відпрацьованих одним робітником, і є інтегральним показником використання робочого часу. Для аналізу ефективності використання робочого часу, для розрахунку їхньої планової чисельності складається баланс робочого часу на один середньооблікового працівника.

Таблиця 2.4

Баланс робочого часу санаторія «Ювілейний» у середньому на одного робітника, днів

Найменування показників	2011 рік	2012 рік
	факт	план	факт
Календарний фонд часу	365	365	365
Вихідні і святкові дні	102	102	100
Номінальний фонд часу	263	263	265
Чергові відпустки	20	20	18
Відпустки по навчанню	2,1	3,5	3,8
Відпустки у зв'язку з родами	3,6	2,8	3,4
Хвороби	7	7	12,5
Неявки з дозволу адміністрації (без змісту)	7,5	9,5	9,5
Прогули	0	0	2,5
Усього неявок з обліком максимально можливого фонду часу	40,2	42,8	49,7
Число явок	222,8	220,2	215,3
Цілодобові простої	0	0	0
Ефективний фонд часу	222,8	220,2	215,3
Середня тривалість робочого дня, год.	6,9	6,9	6,9
Ефективний фонд часу, годин	1537,32	1519,4	1485,6

Як видно з таблиці ефективний фактичний фонд робочого часу, у порівнянні з його плановою завбільшки 2012 р. знизився на 33,8 години. Це відбулося тільки за рахунок зменшення числа відпрацьованих днів, тому що тривалість робочого дня залишалася постійної, подальший аналіз необхідний для виявлення причин зміни числа відпрацьованих днів і тривалості робочого дня. На цей показник впливають наступні фактори:

збільшення відпусток по навчанню - 0,3;

відпустки пов'язані з родами - 0,6;

хвороби - 5,5;

прогули - -2,5.

Аналіз зазначених факторів, що впливають на показники використання робочого часу показує, що резервом стабільності персоналу є зниження неявок через хворобу, прогулів. Спостерігається, зокрема, неявки, викликані травматизмом, захворюваннями, пов'язаними з виробничими умовами, неявки з дозволу адміністрації із причин, що залежать від роботи дитячих установ, поліклінік, ательє з ремонту квартир і майна, місцевих органів влади і т.д. Прогули класифікуються із причин і по окремих виробничих підрозділах. Аналіз цих показників дозволяє одержати більше повне подання про фактичний розподіл робочого часу, величині втрат і про їхні причини.

2.3 Оцінка ефективності діяльності персоналу управління санаторія «Ювілейний»

Системний підхід до об'єктивної оцінки професійної придатності керівників, як фактору праці, що впливає на рівень продуктивність, і ефективність діяльності персоналу, містить у собі ряд основних методик системи У.У. Хачванкяна. Дані методики дозволяють провести комплексний аналіз властивостей особистості, поводження і діяльності керівників, а також характеру взаємин у довірені їм колективах.

Об'єктивна оцінка особистісних властивостей керівників починається з вибору складу експертів з урахуванням структури управління. Схема вибору експертів для оцінки властивостей особистості і діяльності керівників санаторію "Ювілейний" представлена в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Схема вибору експертів для оцінки властивостей особистості і діяльності керівників санаторію "Ювілейний"

Категорія керівників (кого оцінюють)(кого оцінюють)	Склад експертів (хто оцінює)	Кількість осіб
Головний лікар	Заступники керівника підприємства, головний бухгалтер, провідні спеціалісти, завідувачі, лікарі, головний інженер	25
Заступник головного лікаря по медичній частині	Головний лікар, заступники керівника підприємства, головний бухгалтер, завідувачі, лікарі, головна медсестра.	24
Заступник головного лікаря з адміністративно-господарської частини	Головний лікар, заступники керівника підприємства, головний бухгалтер, завідувачі, що обслуговує персонал.	18
Заступник головного лікаря по технічній частині	Головний лікар, заступники керівника підприємства, головний бухгалтер, механік гаража, головний інженер, працівники теплоенергетичної ділянки.	18
Головний бухгалтер	Головний лікар, заступники керівника підприємства, заступник головного бухгалтера, бухгалтера, касир.	10

Необхідною умовою для залучення експертів був стаж роботи в санаторії і спільній діяльності з оцінюваним (спілкування по виробничих питаннях) не менш одного року. Оцінку керівникам підрозділів давали керівники підрозділів, зв'язані між собою виробничим циклом.

Оцінка властивостей особистостей керівників проводилася за допомогою анкети «Властивості особистості керівника» по семибальній шкалі.

Отримані в процесі аналізу дані представлені в табл. 2.6., у якій представлені діапазони чотирьох основних зон виразності властивостей особистості керівників. Кожній зоні привласнений ранг, що дозволяє більш точно визначити рівень професіоналізму керівника.

Таблиця 2.6

Основні зони виразності

Номер зони	Зони рівнів професійної придатності	ранг
1	Номінальна	низький	1
2	Ординарна	середній	2
3	Потенційна	досить високий	3
4	Перспективна	високий	4

В ході дослідження були визначені соціально-психологічні установки керівників у процесі виконання ними своїх професійних функцій.

Аналіз результатів досліджень проведених у санаторії «Ювілейний» по вивченню соціально-психологічних установок особистості керівників показав:

досить високий рівень досліджуваних властивостей у головного лікаря і його заступника по медичній частині (80 % досліджуваних властивостей вище нормативних);

у заступника головного лікаря по адміністративно-господарській частині і у головного бухгалтера - нижче середнього (лише 20 % досліджуваних властивостей вище нормативних);

у заступника головного лікаря по технічній частині всі досліджувані властивості нижче норми.

Результати даного аналізу ще раз підтверджують результати, отримані при дослідженні рівня професійної майстерності наведені вище.

У ході дослідження професійної придатності з урахуванням стилю і методів керівництва була проведена оцінка властивостей і типів відносин особистості керівників у процесі виконання ними своїх професійних функцій.

Оцінка властивостей і типів відносин особистості свідчить, що по параметрах «самостійність» у прийнятті рішень, методах управління не повною мірою відповідають статусу керівника 40 % обстежених, при рівні експертних оцінок ледве вище нормативних оцінок резерву керівників. По «стабільності» до різного роду стресогенних факторів невідповідності виявлена у всіх керівників, крім головного лікаря і головного бухгалтера. По «активності» у здійсненні процесу управління - в 20 % обстежених, при цьому слід зазначити, що даний відсоток керівників не набрав навіть рівня нормативних оцінок відповідному резерву керівників. Серед стилів управління переважає авторитарний-демократичний стиль відповідний 80 % керівників.

Стиль управління - це відносно стійка система способів, методів і форм, що характеризує особливості практичної діяльності господарських керівників, їхній індивідуальний почерк управління. Прояв стилю управління в реальних умовах обумовлюється факторами об'єктивного і суб'єктивного характеру: конкретними завданнями і функціями колективу, змістом і умовами його роботи, індивідуальними якостями і досвідом керівника і т.д. Ефективність обраного стилю оцінюється кінцевими результатами роботи колективу.

У результаті аналізу можна зробити висновок, що:

головний лікар у чинність наявних у нього індивідуально-психологічних особливостей може успішно виконувати функції управління;

заступникові головного лікаря по медичній частині варто звернути увагу на вдосконалювання особистісних якостей по параметрі «стабільність»;

заступники головного лікаря по адміністративно-господарській і технічній частині, головний бухгалтер випробовують різного ступеня труднощів, працюючи на посадах керівників.



Рис. 2.1. Діаграма відносних оцінок соціально-психологічного клімату в колективі санаторію «Ювілейний»

Оцінка соціально-психологічного клімату - важливий показник, що характеризує рівень розвитку групи, а також здатності керівника в створенні стійкого колективу. Оцінка соціально-психологічного клімату є вирішальною серед всіх компонентів оцінки властивостей керівника.

Наступним етапом дослідження ефективності діяльності персоналу управління санаторію «Ювілейний» було визначення професійної придатності керівника залежно від ефективності його поводження в різних ситуаціях управління, проведеного за допомогою анкети «Управлінські ситуації». Прояв ефективності поводження керівників розглядалася у двох типах ситуацій - виникаючих у процесі управління підприємством і ситуацій виникаючих при взаєминах із замовниками, постачальниками товарів і ресурсів.

Друга група ситуацій викликала найбільшу кількість дорікань на адресу керівництва в 5 % експертів, 42% - оцінили дії керівництва як нормальні, 51 % уважають дії керівництва високоефективними. Інші втрималися оцінювати дії керівництва при взаєминах із замовниками, постачальниками товарів, ресурсів. Діаграма відносних оцінок другої групи ситуацій представлена на рис. 2.2.

Стиль управління і ефективність поводження в різних управлінських ситуаціях впливає на шляху розвитку підприємства.

Перехід до ринку приніс зміни, які торкаються всієї системи організації виробництва в цілому, не тільки керуючих, але і рядових працівників.

Рис. 2.2. Діаграма відносних оцінок ефективності діяльності керівництва в ситуаціях виникаючих при взаєминах із замовниками, постачальниками товарів, ресурсів

Авторитарне управління вимагало постійного спостереження, твердого контролю, виконання владних функцій, у результаті керівник ставав, відповідальний за весь хід розвитку підприємства і за всі невдачі. Надати працівникові підприємства можливість брати участь у прийнятті рішень, змінити його положення з об'єкта в суб'єкт виробничих процесів - у цьому складається мета розвитку організації, що повинен ставити в цей час кваліфікований керівник.

Оцінка управлінської діяльності, виходячи з рівня підприємства, проводилася за допомогою тесту «Розвиток підприємства», що представляє собою 21 питання, на кожний з яких можна було дати наступний з відповідей із присвоєнням наступного бала:

а) немає - 0 балів;

б) скоріше немає -1 бал;

в) скоріше так - 2 бали;

г) так - 3 бали.

Бали, отримані за кожний з 21 питання, підсумувалися. Результати оцінки управлінської діяльності наведені в табл. 2.7 і на рис.9. При більше укрупненому аналізі дані таблиці видно, що 72 % експертів уважає рівень розвитку підприємства нижче середнього, 28 % - вище за середнє. У середньому ж рівень розвитку санаторію всіма експертами оцінений трохи нижче середнього. Більш наочно результати укрупненого аналізу представлені на рис. 2.4.

Таблиця 2.7

Експертні оцінки по тесту «Розвиток підприємства»

Член групи	Сума балів	Член групи	Сума балів	Член групи	Сума балів
1	21	12	52	23	39
2	17	13	35	24	53
3	23	14	42	25	40
4	19	15	28	26	47
5	35	16	47	27	38
6	21	17	51	28	33
7	39	18	32	29	38
8	35	19	37	30	35
9	38	20	37	31	32
10	21	21	40	32	51
11	25	22	29
Разом:	498	Разом:	632



Рис. 2.3. Графік розподілу експертних оцінок визначення рівня розвиток підприємства

Рис. 2.4. Результати ук...