Проектирование организационных структур для бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Магнитогорский государственный университет

Курсовая работа

по теории организации

по теме:

проектирование организационных структур для бизнес-процессов

Выполнил:

Маскалев Д.А.

Руководитель:

старший преподаватель

ЦПК «Персонал»

Коровин В.Е.

Магнитогорск

2004

СОДЕРЖАНИЕ:

организационный проектирование производственный структура

Введение

Глава I. Теоретический аспект проблемы

1.1 Бизнес-процессы - понятие, сущность, виды

1.2 Значение и сущность проектирования в организации

1.3 Проектирование организационных структур

Выводы по первой главе

Глава II. Особенности проектирования организационных структур на ОАО «ММК»

2.1 Производственный процесс и производственные показатели на ОАО «ММК»

2.2 Разработка стратегии при проектировании производственных структур на ОАО «ММК»

Выводы по второй главе

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация, Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Тяжелое наследство централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породило стереотип консервативного мышления и организационной скованности. Это затрудняет как восприятие научных принципов, так и их применение для создания организаций современного типа или приспособления существующих к требованиям времени. Изучение теории организаций призвано качественно изменить подход к организациям, к пониманию и регулированию протекающих в них процессов и, в конечном счете, их адаптации к условиям рыночных отношений.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа деятельности хозяйствующих субъектов в рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационных структур на основе системного подхода.

Таким образом, динамично развивающееся предприятие с грамотно поставленной производственной и рыночной стратегией должно иметь грамотно спроектированные производственные структуры. В данной работе мы рассмотрим сущность и особенности проектирования структур предприятия для эффективного протекания бизнес-процессов в современных рыночных условиях, а также охарактеризуем особенности разработки производственных структур на градообразующем предприятии города - ОАО «ММК».

Важность и актуальность рассматриваемой проблемы определили выбор нами темы исследования: «Проектирование организационных структур для бизнес-процессов».

Объект нашей работы можно определить следующим образом - организационное проектирование.

Предмет исследования - проектирование для бизнес-процессов.

Цель исследования состоит в характеристике особенностей проектирования структур для бизнес-процессов современного предприятия и ОАО «ММК» в частности. В соответствии с поставленной целью и проблемой, нами определены следующие задачи данной работы:

1) уточнить содержание термина «бизнес-процесс», охарактеризовать сущность и виды данных процессов;

2) указать значение и раскрыть сущность проектирования в организации;

3) охарактеризовать особенности проектирование организационных структур на современном предприятии для успешного протекания бизнес-процессов;

4) охарактеризовать один из бизнес-процессов (производственный), протекающих на ОАО «ММК»;

5) указать принципы разработки производственных структур на ОАО «ММК».

Структура исследования. Данное исследование состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава I. Теоретический аспект проблемы

1.1 Бизнес-процессы - понятие, сущность, виды

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. "Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях" (21, с. 19). Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Часто приходится наблюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.

Другой общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, с другой. Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. Это происходит из-за множества причин, главным образом, из-за недостатка доверия к людям из других функциональных отделов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар или попасть в ловушку каким-либо образом.

Теория бизнес-процессов впервые появилась в семидесятых годах ХХ века и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты. Хотя медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров - это единственная цель их трудовой жизни (21, с. 20).

Процессы -- это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.

А что такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ - это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае, очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов (21).

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи.

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать вытирание стола и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т.д.

Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого понимания и большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя.

Таким образом, организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организаций, и поразительно, что большинство оргструктур построено так, что они скорее активно мешают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит потому, что отдельные специализированные отжеды часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая, что цель их существования - работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации.

Оргструктура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать определенному набору целей. Изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала бизнес-процессы, может иметь долгосрочные и значительные последствия.

Разработка наиболее подходящего способа построения организации - важная составляющая любого полноценного проекта с использованием бизнес-процессов. Управление бизнес-процессами непрерывно усиливающийся важный элемент управления современной организацией.

1.2 Значение и сущность проектирования в организации

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как (16, с. 272):

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования организационных структур важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач (16, с. 273).

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

1.3 Проектирование организационных структур

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности (22).

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т.п. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного, взаимоувязанного решения на творческой основе, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма всех звеньев экономики.

Системный подход ориентирует и разработчиков на общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание аппарата управления.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам (16, с. 275).

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающуюся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы. Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения) (24).

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления -- разработка состава основных подразделений и связей между ними -- заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, получившие название органиграммы.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений (16).

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: а) аналогий; б) экспертно-аналитического; в) структуризации целей и г) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь, к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать) (16).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

Выводы по первой главе

Резюмируя содержание первой главы, отметим:

1) Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Под бизнес-процессом мы понимаем поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому.

2) На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому.

3) В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

4) Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.

5) Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления

ва II. Особенности проектирования организационных структур на ОАО «ММК»

2.1 Производственный процесс и производственные показатели на ОАО «ММК»

Рассмотрим ниже особенности производственного процесса на ОАО «ММК» и уровень производственных показателей.

Для достижения высоких показателей на ОАО «ММК» разработана уникальная структура производственного процесса (см. схему).

Данная структура позволила добиться следующих результатов. В 2003 году производство товарной продукции в ОАО «ММК» составило 10073,3 тыс. тонн, что на 406 тыс. тонн или на 4,2% выше уровня 2002 года (20).

Объем реализации товарной металлопродукции составил 84,6 млрд. рублей, увеличившись за год на 48%. На указанный рост положительное влияние оказали: увеличение объемов производства, улучшение структуры металлопродукции и переориентация отгрузки с экспорта на внутренний рынок.

В 2003 году доля заготовки и слябов в общей структуре металлопродукции снизилась на 4,0%, при этом увеличилась доля листового проката и продукции четвертого передела соответственно на 1,8% и на 2,3%.

К уровню 2002 года доля продукции, отгруженной на экспорт, снизилась на 4,0% (8).

ОАО «ММК» производит самый широкий сортамент металлопродукции: от слябов, сортового и листового металлопроката до высокотехнологичной продукции дальнейшего передела, который включает производство холоднокатаной ленты, белой жести, оцинкованного листа, гнутых профилей.

ОАО «ММК» по объемам производства не только сохранил лидерство среди ведущих российских предприятий черной металлургии, но и усилил свои позиции, достигнув самых высоких показателей за последние годы. Итоги работы ОАО «ММК» за 2003 год подтверждают сложившуюся тенденцию. Производство товарной металлопродукции составило 10,1 млн тонн, что на 4,2% больше, чем в 2002 году. Такого показателя ОАО «ММК» достиг впервые с 1992 года. Выплавлено 11,5 млн. тонн стали, что на 4,2% больше, чем в 2002 году. Кислородно-конвертерный цех достиг производства в 9,5 млн. тонн стали.

Производство основных видов продукции в 2002-2003 гг., тыс. тонн

Продукция	2002 год	2003 год	Изменение
			+/-	%
Агломерат	9 336	10 000	664	7,1%
Кокс 6% влажности	5 188	5 553	365	7,0%
Чугун	9 264	9 766	502	5,4%
Сталь	11 009	11 475	466	4,2%
в т.ч. конвертерная	8 843	9 503	660	7,5%
Товарная металлопродукция	9 667	10 073	406	4,2%
заготовка и слябы	927	566	-361	-38,9%
сортовой прокат	1 372	1 421	49	3,6%
листовой прокат	6 242	6 686	444	7,1%
изделия дальнейшего передела	1 126	1 400	274	24,3%

Загрузка производственных мощностей ОАО «ММК» по производству стали в 2003 году увеличилась: в мартеновском цехе в связи с выводом мартеновских печей загрузка конвертеров после реконструкции МНЛЗ-2 достигла 93,9%. В 2003 году возросла загрузка станов горячей прокатки. Следует отметить, что вышли на проектную мощность агрегат непрерывного горячего цинкования цеха покрытий и реверсивный стан ЛПЦ-5, введенные в производство в 2002 году (20, с. 99).

В структуре товарной металлопродукции произошли благоприятные изменения. Доля заготовки и слябов сократилась и составила 5,6% против 9,6% в 2002 году. Увеличилась доля горячекатаного листа до 52,1% против 49,9% в 2002 году. Доля высокорентабельной продукции дальнейшего передела возросла с 11,6% до 13,9%. В том числе увеличилось производство оцинкованного листа, его доля в общем объеме товарной продукции составила 5,7%, тогда как в 2002 году 2,3%.

2.2 Разработка стратегии при проектировании производственных структур на ОАО «ММК»

Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к существенно новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура (8).

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

· принимаются необоснованные стратегические решения;

· предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

· не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

· фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по проектированию, корректировке и изменению структур организации.

На ОАО «ММК» реализовываются следующие основные стратегические направления деятельности:

· Улучшение качества металлопродукции и освоение новых ее видов;

· Сохранение и расширение рынков сбыта;

· Повышение эффективности производства;

· Сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду;

· Повышение социальной защищенности трудящихся;

· Обеспечение ресурсной независимости ОАО «ММК».

В настоящее время одним из важнейших направлений технического развития в ОАО «ММК» является реконструкция мартеновского и сортопрокатного цехов.

Реализация этого направления позволит обеспечить в долгосрочной перспективе конкурентоспособность Компании за счёт создания высокотехнологичного комплекса по производству сортового проката, который включает в себя реконструированный мартеновский цех с машинами непрерывного литья сортовых заготовок, агрегатами печь-ковш, электросталеплавильными агрегатами, а также новые сортовые станы.

Пуск новых агрегатов в мартеновском цехе позволит вывести из эксплуатации существующие мартеновские печи, улучшить экологическую обстановку и снизить валовые выбросы вредных веществ.

В 2004 году объём средств, освоенных на реконструкции мартеновского цеха составил 488 млн. рублей, в том числе на строительстве МНЛЗ №1 в мартеновском цехе №1 - 331 млн. рублей (8).

В рамках программы развития сортопрокатного производства ОАО «ММК» 10 октября 2003 года с компанией «Danieli» (Италия) подписан крупнейший за последнее время контракт на поставку оборудования для трех новых сортовых станов, ввод которых в эксплуатацию запланирован в 2005 году.

В 2004 году на реконструкцию существующих сортовых станов 250-1 и 250-2 произведены затраты в сумме 104 млн. рублей.

С целью улучшения и расширения своих позиций на рынке холоднокатаного листа в 2003 году продолжены работы по программе реконструкции ЛПЦ-5, реализация которой позволит выпускать холоднокатаный лист с гарантированными свойствами и качеством, соответствующим требованиям, предъявляемым современным рынком, в том числе автолист и подкат для последующего оцинкования.

В 2004 году начата реконструкция термического отделения с целью замены 45 старых колпаковых печей на 36 новых с отжигом металла в водородной среде. В 2003 году здесь было освоено 482 млн. рублей.

В 2004 году на реконструкцию травильного отделения с переводом травильных линий на соляную кислоту, заменой головной и средней части НТА-1,2, строительством участка регенерации отработанного раствора, реконструкцию дрессировочных станов 1700 и 2500 было освоено 186 млн. руб.

Ввод в эксплуатацию объектов ЛПЦ-5 будет осуществлён в 2004 году.

Одним из перспективных проектов ОАО «ММК» является строительство и пуск в эксплуатацию в 2004 году агрегата полимерных покрытий плоского проката производительностью 200 тыс. тонн в год.

Линия по нанесению различных видов полимерных покрытий на оцинкованный и холоднокатаный металл с гарантированными характеристиками по качеству позволит создать новый высокотехнологичный комплекс по производству листового проката с покрытием и будет логичным завершением технологической цепочки, состоящей из ранее реализованных инвестиционных проектов. В 2003 году здесь было освоено 337 млн. рублей.

В настоящее время проводится поэтапная реконструкция стана 2500 горячей прокатки в листопрокатном цехе №4.

В период 2004-2005 гг. будет проведено внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП) по контракту с фирмой «Voest-Alpine Industrieanlagenbau» (Австрия); реконструкция механической части привода клетей чистовой группы (№5-6), реконструкция линеек чистовой группы; внедрение ламинарного охлаждения отводящего рольганга (изготовитель оборудования - ЗАО «Новокраматорский машиностроительный завод»).

В 2004 году на реконструкции ЛПЦ№4 освоено 172 млн. рублей, в том числе на внедрение АСУ ТП стана 2500 г.п. - 87 млн. рублей.

В Компании разработана долгосрочная энергетическая Программа (на период с 2002 по 2007 годы), направленная на максимальную выработку собственной электроэнергии и снижение потребления энергоресурсов у сторонних организаций, утилизацию вторичных энергоресурсов.

В 2003 году на развитие энергохозяйства было освоено 355 млн. рублей.

17 июля 2003 года был введен в эксплуатацию турбогенератор ТГ-8 на Центральной электростанции. Ввод турбогенератора позволил увеличить выработку собственной электроэнергии на 40 МВт и почти полностью обеспечить потребности основной металлургической площадки.

Балансовая стоимость турбогенератора 292 млн. рублей, в 2003 году было освоено 164 млн. рублей.

Выполнение инвестиционной программы позволит Компании упрочить позиции на внутреннем и мировом рынках за счёт расширения сортамента выпускаемой продукции, улучшения её качества и снижения затрат на производство.

Наиболее эффективные разработки ОАО «ММК» по программе договорных НИОКР на 2004-2005 год.

ь Использование в доменной плавке магнезиальных компонентов шихты

Позволяет увеличить долю качественного по содержанию серы чугуна на 5%, увеличить производительность доменной печи на 20 т/сутки, уменьшить расход флюса. Ожидаемый экономический эффект 2,8 млн рублей. Подана заявка на изобретение.

ь Новые режимы загрузки доменной печи

Освоение нового вида циклического режима загрузки позволит улучшить ход доменных печей и снизить годовой расход кокса на 1500 т. Ожидаемый экономический эффект 2,9 млн. рублей. Представлена заявка на изобретение.

ь Шлакообразующая смесь для МНЛЗ

Применение нового состава шлакообразующих смесей при разливке различных марок стали на МНЛЗ позволит уменьшить корродирование оборудования (секции, кристаллизаторы), снизить аварийные простои МНЛЗ. Ожидаемый экономический эффект 2 млн. рублей. Подготовлена заявка на изобретение.

ь Разработка новой технологии производства проката для автомобильной промышленности

Разработка и освоение технологии производства проката из сверхнизкоуглеродистой стали с цинковым и железо-цинковым покрытиями различного уровня прочности позволит освоить новый вид продукции, удовлетворяющий потребности автомобильных заводов. Ожидаемый экономический эффект 50 млн. рублей.

ь Разработка конструкции акустических систем очистки и элементов тягодутьевых устройств

Цель - снижение вредных выбросов в атмосферу и повышение срока службы пылеулавливающего оборудования ИДП. Применение новых конструкций позволит снизить валовые выбросы в атмосферу на 100 т/год. Получено положительное решение на полезную модель.

ь Биологическая рекультивация шлаковых отвалов

Создание специальных субстратоулучшающих материалов и способа биологической рекультивации позволит устранить пыление шлаковых отвалов, снизить негативное экологическое воздействие на окружающую среду. Ожидаемый экономический эффект 1,5 млн. рублей.

ь Разработка системы комплексной оптимизации температурных и гидравлических режимов тепловых сетей

Результатом является снижение расчетной тепловой нагрузки источников, увеличение выработки электрической энергии, снижение потребления газа. Ожидаемый экономический эффект 7,5 млн. рублей.

В ОАО «ММК» принята к руководству «Политика в области качества».

В 2004-2005 году будет продолжена работа по расширению области сертификации по стандарту менеджмента качества и подготовке к проведению очередного наблюдательного аудита по стандарту ISO 9001.2000 в феврале 2004 года.

В августе 2003 года принята «Экологическая политика ОАО «ММК». Проведение сертификационного аудита в области экологического менеджмента согласно международному стандарту ISO 14001 запланировано на май 2004 года.

В ноябре 2003 года введена в действие «Политика ОАО «ММК» в области промышленной безопасности и охраны труда», планируется сертификация системы управления промышленной безопасностью и охраны труда на соответствие международным стандартам серии OHSAS - 18000 в отношении охраны труда и предупреждения профессиональных заболеваний.

Учет затрат по местам их возникновения (МВЗ) - эффективный инструмент управления затратами.

В течение 2003 года реализация проекта «Учет затрат по МВЗ» осуществлялась в соответствии с графиком разработки и внедрения подсистемы «Учет затрат» проекта «Управление производством». Система внедрена в доменном цехе, кислородно-конверторном цехе, листопрокатных цехах № 4, 5 и 10, где уже идет промышленная эксплуатация системы. В остальных цехах и структурных подразделениях ОАО «ММК» идет опытная и опытно-промышленная эксплуатация системы.

Экономический эффект от реализации данной системы достигается за счет взаимодействия факторов:

· Рациональный расход материалов, энергоресурсов на основе более детализированного учета,

· Персонификация ответственности за понесенные расходы.

В 2003 году введены в эксплуатацию следующие основные объекты промышленного назначения:

· Шахтная печь № 2 -бис;

· Доменная печь № 6;

· Машина непрерывного литья заготовок № 2 в кислородно-конверторном цехе;

· Агрегат хромирования роликов для агрегата непрерывного горячего цинкования и валков станов холодной прокатки в цехе покрытий;

· Турбогенератор ТГ №8 на центральной электростанции;

· Вакууматор в кислородно-конверторном цехе;

· Агломашина №5;

· Аспирационная установка к агломашинам №№11,12.

На финансирование программы технического перевооружения ОАО «ММК» в 2004 - 2007г.г. планируется затратить 1 млрд. 219 млн. долл. США.

Выводы по второй главе

Подводя итоги главы, отметим:

1) Для достижения высоких показателей на ОАО «ММК» разработана уникальная структура производственного процесса. Данная структура позволила добиться высоких результатов. Объем реализации товарной металлопродукции составил 84,6 млрд. рублей, увеличившись за год на 48%. На указанный рост положительное влияние оказали: увеличение объемов производства, улучшение структуры металлопродукции и переориентация отгрузки с экспорта на внутренний рынок.

2) ОАО «ММК» по объемам производства не только сохранил лидерство среди ведущих российских предприятий черной металлургии, но и усилил свои позиции, достигнув самых высоких показателей за последние годы.

3) Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к существенно новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

4) Изменение внешней среды приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. На ОАО «ММК» реализовываются следующие основные стратегические направления деятельности: улучшение качества металлопродукции и освоение новых ее видов; сохранение и расширение рынков сбыта; повышение эффективности производства; сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду; повышение социальной защищенности трудящихся; обеспечение ресурсной независимости ОАО «ММК».

...