Влияние социальных норм на деятельность сотрудников организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Ресурсная концепция организационного поведения Ю.Д. Красовского

1.1 Модели организационного поведения

2. Исследование социальных норм ООО «Просвещение»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ социальных норм организации

2.3 Недостатки в системе социальных норм организации

3. Проект совершенствования социальных норм в системе управления ООО «Просвещение»

3.1 Предложения по совершенствованию системы социальных норм организации

3.2 Социальная эффективность проекта

3.3 Мероприятия по внедрению проекта

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее. Каждая организация формируется на основе определенных должностей. Их взаимозависимость представляет собой организационную структуру, которая так или иначе упорядочивает поведение работников по распределению полномочий и ответственности. Высшим уровнем организации поведения является сотрудничество. Оно развивается в результате управленческого взаимодействия в среде высшей администрации и в малых профессиональных группах.

Системная организация поведения работников обеспечивается посредством межгрупповой координации функциональных и производственных подразделений. Изначальным в понимании среды организационного поведения являются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. И если у него уже есть опыт работы, то имеется и определенный образ организации, так что он может сравнивать те или иные образы (представления) организации.

Объект исследования: система социальных норм организации.

Предмет исследования: процесс управления социальными нормами организации.

Цель исследования: исследование влияния социальных норм на деятельность сотрудников организации и выработка рекомендаций по оптимизации данной системы.

Задачи исследования:

1) выявить сущность и структуру системы социальных норм современной организации, раскрыть содержание процесса управления системой социальных норм организации;

2) исследовать систему социальных норм организации;

3) определить недостатки системы социальных норм организации;

4) разработать проект по совершенствованию системы социальных норм организации;

5) рассчитать социальную эффективность разработанных рекомендаций.

Методологическую основу работы составил системный подход. В ходе работы применялись также метод анализа, интервью, анкетирования.

Теоретическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики и менеджмента, публикации в периодической печати, интернет-публикации, статистические данные, а также материалы о хозяйственной деятельности магазина ООО «Просвещение» (г. Магнитогорск).

Практическая значимость дипломного проекта заключаются в выработке рекомендаций по оптимизации системы социальных норм организации.

Ряд положений может найти применение при совершенствовании кадровой политики компаний, работе с кадровым потенциалом. Некоторые положения могут быть использованы в рамках деятельности по формированию команд и совершенствованию командной работы в коммерческих организациях.

Структура исследования. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

1. Ресурсная концепция организационного поведения Ю.Д. Красовского

Ресурсная концепция организационного поведения основывается на методе визуального моделирования управленческих ситуаций и выявлении тех или иных особенностей организационного поведения. Именно управленческие ситуации и являются мотивационной базой его раскрытия. Но для того чтобы понять мотивацию работников в этих ситуациях, необходимо анализировать то, как организовано управление [4, c. 36].

Изучая организационное поведение, важно прежде всего знать, каковы должны быть его управленческие признаки в деловой организации, т.е. благодаря каким свойствам оно становится таковым. Таких признаков шесть.

1. Поведение работников должно быть функционально определенным: каждому необходимо знать, какие работы ему предписано выполнять на своем рабочем месте, какие ресурсы он может использовать, выполняя рабочие задания, какая ответственность на него возлагается и какие права он имеет.

2. Поведение работников деловой организации всегда имеет временною заданность: оно реализуется в определенных временных границах, имея сроки начала и сроки окончания работ; может становиться напряженным, если «сроки поджимают», а объемы заданий возрастают, но время зачастую оказывается лучшим организатором, поскольку дисциплинирует их выполнение.

3. Поведение работников в организации характеризуется определенной мотивационной настроенностью, так или иначе «задающей» будущие конечные результаты. В зависимости от того, как стимулируется эта настроенность работников в управленческом взаимодействии с руководителем, и выполняется та или иная работа. Главная задача руководителя заключается именно в том, чтобы организовывать не столько работу, сколько стимулирующие ситуации к работе.

4. Поведение работников в деловой организации обладает свойствами самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то поведение работника может проявляться как справедливое требование отладить ее, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную поведенческую программу. Зачастую де-зорганизованность внешней программы деятельности работники вынуждены восполнять своей инициативой в обеспечении нормального хода работ, что и свидетельствует о выработке собственной программы в условиях преодоления организационных трудностей [4, c. 38].

5. Поведение работников в организации, как правило, является предсказуемым, поскольку каждый знает, что ожидать от другого. Особенно это важно для руководителя, планирующего разнородные работы, предвидя, как поступать ему в тех или иных ситуациях, которые могут возникнуть. Выступая в роли «провидца» будущих последствий, он мысленно «проигрывает» возможные варианты поведения работников в реализации управленческих решений, намечая способы и сроки контроля работ.

6. То или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что их поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения производственных проблем. Он может «вызывать» как инициативное, так и исполнительное деловое поведение, но может и блокировать инициативу работников, когда требуется исполнительность. Воспроизводство того или иного делового поведения происходит в зависимости от условий «игры», задаваемых руководителем. В данном случае он выступает и как автор сценария, и как режиссер, и как дирижер «человеческого оркестра». Это может быть жестко заданный сценарий со строго определенными ролями, но может быть и открытый, когда работники сами «озвучивают» свои роли, домысливая «правила игры» в зависимости от ситуаций.

Руководителю важно «запускать» рабочий процесс так, чтобы он шел в желаемом направлении, однако могут происходить и отклонения, если изначально стимулы были недостаточно значимы для работников. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определенным «набором» стимулов на всем его вре-меннбм протяжении. Профессиональное самоопределение руководителя проявляется прежде всего в том, чтобы создать такую сценарную систему управленческого взаимодействия, которая стимулировала бы все свойства делового поведения работников. В то же время система управленческого взаимодействия не должна нести в себе блокировку свойств, деморализующих деловое поведение: функциональную неопределенность, временные «срывы», самоорганизационную «разлаженность», непредсказуемость, мотивационные «перекосы», патологии, сценарную невоспроизводимость [4, c. 43].

Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников однрй строительной фирмы.

На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Рабочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были». Прораб доложил о случившемся факте начальнику строительства. Тот приказал начальнику отдела снабжения срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке.

Выслушав короткий разнос по телефону, начальник отдела снабжения ответил, что примет надлежащие меры, хотя не уверен, помогут ли они. После этого он позвонил прорабу, спросил: «Почему срыв? Почему не побеспокоились своевременно?» Прораб ответил, что неожиданно подвели поставщики. Начальник отдела снабжения просил поставщиков (завод-изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получил отказ. Тогда он обратился к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Однако заказчик настаивал на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объяснил заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не поступают. Однако и заказчик и прораб нашли выход из положения: заказчик согласился выплатить рабочим аванс, рабочие получили заработную плату за несделанную работу.

Через несколько дней благодаря усилиям начальника отдела снабжения на участок завезли стройматериалы. Прораб попросил рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не согласилась, так как сверхурочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена заработная плата. Возник психолого-производственный конфликт: рабочие бригады считали, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ; прораб считал, что, выбивая аванс у заказчика, он тем самым оплатил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиком, решительно требующим теперь, чтобы строительные работы шли строго по графику. В то же время он понадеялся на то, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно за незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение.

Как оценить деловое поведение рабочих бригады?

1. Дезорганизация управления привела к тому, что и их деловое поведение оказалось дезорганизованным.

2. Оно оказалось в конечном счете непредсказуемым, хотя прораб принимал решение исходя из того, что рабочие отнесутся с пониманием к его просьбе.

3. Мотивы их делового поведения оказались противоречивыми: с одной стороны, доминировал мотив справедливости тогда, когда необходимо было получить заработную плату, но с другой - этот мотив переродился в доминирование материальных интересов тогда, когда эту заработную плату надо было отработать сверхурочно.

4. Это произошло потому, что прораб определил их функциональные обязанности постфактум, не оговорив возможности сверхурочной работы ранее, т.е. когда рабочим был выплачен аванс. Эта просьба прораба оказалась неожиданной для рабочих, привыкших к тому, что сверхурочные работы оплачиваются дороже. Они почувствовали себя в этой парадоксальной ситуации без вины виноватыми в ответ на претензии к ним со стороны прораба, убежденного в том, что его подвели.

5. В бригаде был сбит временной параметр делового поведения: браться за работу после простоя всегда трудно, тем более если предлагаются сверхурочные работы без дополнительной оплаты.

6. Деловое поведение рабочих оказалось невоспроизводимым в том организационном режиме, который был необходим для того, чтобы уложиться в новый график вместо сорванного.

1.1 Модели организационного поведения

Стрессовая модель. В поведении работников могут раскрываться его организационные ресурсы, но они же могут и подавляться организационной средой. Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как справляется с ними. Особенно это касается руководителя подразделения. Его поведение в таких ситуациях может быть сильно блокировано дезорганизующими факторами. Зачастую он не может решить проблему до конца: «дезорганизаторы» поведения «крадут» его рабочее время. И они же «крадут» рабочее время его сотрудников. И все оказываются виноватыми из-за «каких-то других», поэтому организационный порядок часто становится несбыточной мечтой работников фирмы.

Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле провоцирует, как правило, состояние психической напряженности личности. Если руководитель или работник перегружены заданиями, а времени для их выполнения не хватает, то возникает типичная стрессовая ситуация. Формула стресса такова: «деятельность - перенапряжение - отрицательные эмоции». Психологически это проявляется в перенапряжении системы внутренней саморегуляции поведения личности, которая работает «под высоким напряжением». Стресс на работе возникает в результате повышенных требований к личности (лимит времени, расширение фронта работ, внедрение новшеств и др.), но проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивидуальный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, они только и могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Эти три позиции можно определить так: «стресс вола» - для тех, кто к нему адаптируется; «стресс кролика» - кто избегает его; «стресс льва» - кого такие ситуации мобилизуют [4, c. 167].

Если стресс продолжает нарастать, то через какое-то время работоспособность личности начинает снижаться. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы.

Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию - цифровую, слуховую, графическую, а также свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю и работнику, как правило, удается сделать много, качественно и в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу».

Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения. Это проявляется прежде всего в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются коммуникативные каналы общения, теряется четкость передачи информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие последствия. В этой фазе и руководитель и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл путем деформации его стадий.

Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляются «прерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, предъявляемыми к ней. Поведение характеризуется резко возросшими рассогласованностью, суетливостью и растерянностью, так как в мышлении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности [4, c. 168].

Последствия такого долговременного стресса бывают прямо противоположными: у интернального типа руководителя порог стрессоустойчивости может повыситься, а у экстернального - снизиться. У личности могут измениться структура потребностей и иерархия ценностных ориентации, переосмысливаться прошлый опыт и личные достижения. Долговременный стресс приводит к личностному кризису, выход из которого осуществляется и как развитие (стремление найти другую работу), и как деградация (адаптация к сложившейся ситуации, поскольку уходить-то некуда).

Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происходит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности («цель - средство - результат») и профессионального общения («поступки - нормы - оценки»). Руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов («стрессоров»), а для этого важно уметь их распознавать заранее. На каждой стадии управленческого цикла есть специфические «стрессоры», а есть и общие (хроническая нехватка квалифицированных работников, затраты времени на лич-. ную обработку информации, замыкание всех коммуникаций на себе, плохая работа личного секретаря, результатом которой становится перегрузка руководителя информацией, работа вслепую с большим риском и др.).

Модели стратегического поведения. Лидерство важно изучать, начиная с главы фирмы, который и задает определенную осмысленность работ в организации, формируя ту или иную концепцию ее развития. Поэтому лидерство главы фирмы является прежде всего идеологическим феноменом. Глава фирмы становится лидером тогда, когда формирует определенные ценностные ориентации сознания - стратегические идеологемы. Они-то и задают те социальные нормы, которые оказываются необходимыми в регуляции поведения работников. Идеологический феномен лидерства формируется в команде единомышленников, т.е. в среде топ-менеджеров, претворяющих в жизнь идеологию главы фирмы. Магистральной целью главы фирмы в новых условиях хозяйствования стала клиентоориентированная переориентация сознания и поведения работников.

В первой половине 1990-х годов российские предприятия переживали болезненный процесс вхождения в рыночную среду. Не все руководители предприятий смогли справиться с этим процессом. Наиболее успешные сумели пройти пять фаз адаптации в изменении своего поведения:

* наведение организационного порядка на предприятии;

* выбор товаров (услуг) с «сильными» потребительскими свойствами;

* создание торговых сетей;

* маркетинговая модернизация управления;

* создание мотивационных систем, обеспечивающих высокий потенциал работников.

Обнаружилось и пять признаков идеологии успешных менеджеров: видение перспективы; опора на собственные силы в поиске внутренних ресурсов; превращение обстоятельств в возможности; акцентировка на конкретных действиях; концентрация на главном. Многие из них пережили кризис 1998 г., выйдя из него еще более

усилившимися. Среди них есть и такие, которые вывели свои предприятия на передовые конкурентные позиции и были включены в перечень 50 наиболее динамично развивающихся предприятий и финансовых структур, опубликованный в престижном каталоге «Элита российского бизнеса».

Модели стратегического поведения успешных глав фирм проявились в активном пятифазовом процессе, который и развивался как овладение этими условиями в преобразовательной деятельности команды топ-менеджеров. Все успешные главы фирм, сочетающие в себе роли предпринимателя, управляющего, владельца (совладельца), становились лидерами организации нового образа жизни.

1. Модель стратегического поведения «Порядок». Они начали с увольнения плохо работающих, подворовывающих, оправдывающихся, обманывающих, «выпивох», «пофигистов», набрав тех, кто хотел, мог и стремился работать в соответствии с рыночными требованиями. Они отладили систему финансов, лично контролировали каждый «платеж», поставили задачу накопления капитала, стали во всем экономить, чтобы найти оборотный капитал, перестроили офис и обновили фасад предприятия.

2. Модель стратегического поведения «Товар». Они быстро поняли, что главное - не производство, а продажа, что стало очень важным в маркетинговой переориентации их сознания. Тем самым они обрели свободу производить то, что необходимо потребителям. Это привело их к осознанию сравнений своих товаров с теми, которые были конкурентами на рынке. И тогда, чтобы стать успешной фирмой, они стали создавать маркетинговые отделы, заказывать исследования рынков сбыта, подключаться к информационным сетям, участвовать в ярмарках и выставках, открывать фирменные магазины, закупать импортные технологии, чтобы повысить качество товара, обучать собственные кадры под новые технологии, «раскручивать» свою торговую марку, отбирая «своего» покупателя. Многие из них ориентировались на производство и продажу отечественных товаров и услуг повышенного или высокого качества, вступив в борьбу с конкурентами за продвижение своего товара.

3. Модель стратегического поведения «Сбыт». Успешные руководители - главы фирм - стали активно формировать торговые сбытовые сети методом внедрения в «чужие» магазины, которые становились их партнерами, и методом создания своих торговых площадок, т.е. своих фирменных магазинов, которые становились полигонами для оценки покупательского спроса и на прежнюю, и на новую продукцию. По существу, они стали проводить агрессивную маркетинговую политику, комбинируя ценовые скидки, смену ассортимента, работу без обедов и по выходным, апробацию малых партий товаров через фокус-группы и опросы покупателей.

Директора промышленных предприятий (ОАО) отрабатывали эту модель стратегического поведения так: сохранить прежних клиентов любой ценой, вплоть до бесплатного допродажного сервиса, а также во время и после продаж; определить, кто из потенциальных клиентов платежеспособен; выйти на внешний рынок; укрепить сбытовые службы высококвалифицированными «технарями» и создать им все условия для работы и обучения, поскольку они - главное звено предприятия, обеспечивающее приток финансовых средств; запустить все заработанные деньги на развитие производства.

4. Модель стратегического поведения «Управление». Успешные руководители - главы фирм - стали перестраивать систему управления с подбора управленческой команды, которая могла бы самостоятельно решать поставленные задачи, не боясь заменять тех, кто не вписывался в общую управленческую концепцию. Каждому из топ-менеджеров была предоставлена большая самостоятельность в его «зоне» ответственности, так чтобы генеральный директор (президент) мог сосредоточиться на разработке главных направлений развития и роста фирмы. Было также создано высшее управленческое звено - правление (совет директоров), еженедельно обсуждавшее стратегические проблемы. В системе управления стали активно использовать методы финансового планирования, постепенно превратившиеся в основной инструмент согласования интересов различных служб, а затем стали использоваться бизнес-планы, закрепляющие делегирование полномочий и распределение ответственности.

Но никто из успешных руководителей фирм не пошел по пути «холдинголизации», опасаясь, что созданные «дочерние» фирмы могут стать слишком самостоятельными и неуправляемыми. Они предпочли создавать такие структурные комплексы («центры прибыли»), которые были автономными, но подотчетными правлению (совету директоров) и перед которыми их руководители должны были ежемесячно защищать свои бюджеты.

5. Модель стратегического поведения «Мотивация». Успешные главы фирм стали отрабатывать новые системы мотивации работников для того, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи. Системы мотивации поведения работников создаются прежде всего как поощрение инициативных и освобождение от тех, кто не может работать по-новому. На основе этой системы привлекаются суперкадры, способные стать лидерами в том деле, которое им поручают. Политика высшего звена управления - совета директоров - направляется на то, чтобы объяснять работникам все свои «шаги» по обеспечению роста и развития фирмы, увязывая их с образом предприятия будущего: «Какой будет наша фирма в ближайшей перспективе?». Так, например, президент одной торгово-закупочной фирмы определил перспективы ее развития через постановку стратегических целей: «Наступающий год - тотальное обучение всех ключевых сотрудников по своей специализации; следующий год - формирование инновационного мышления персонала; третий год - персонал фирмы во главе с ключевыми сотрудниками должен быть готов принять любой проект». Под эти стратегические цели были выделены из бюджета фирмы необходимые финансовые средства. Возник феномен двоякой мотивации: мотив повышения собственной квалификации сотрудников за счет фирмы и мотив надбавки за улучшение показателей работы в результате такого обучения. Был провозглашен девиз: «Персонал - это и есть наш главный стратегический ресурс!».

Сценарные модификации поведения. Управление поведением работников предполагает разработки определенных сценариев: краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных. Это значит, что такие сценарии необходимо моделировать прежде всего по целям деятельности, средствам достижения и предполагаемым конечным результатам: ближайшим, промежуточным, конечным. Сценарии - это всегда предвидение того, что произойдет, и реализация этого предвидения. Поэтому сценарии развертываются в определенном временном диапазоне, имея временную преемственность: прошлое - настоящее - будущее. Руководители, особенно главы фирм, задают такие сценарии управления событиями, которые органично вплетаются в их собственные целевые ориентации и переживаются субъективно во времени.

Осознанное управление поведением работников начинается с постановки целей. Только тогда, когда четко и ясно поставлены ближайшие, промежуточные, отдаленные цели деятельности фирмы, поведение ее работников приобретает осмысленный характер. Умение ставить цели и включать работников в их реализацию является исходным компонентом в управленческой деятельности руководителя. Именно этим и предопределяется будущий успех фирмы. Но, к сожалению, с постановки целей и начинаются первые сбои руководителей в управлении поведением работников: опросы показывают, что только 10% руководителей справляются с этой управленческой задачей, остальные неопределенно или неправильно их формулируют. В результате сотрудники не могут осмыслить свою работу в фирме в увязке с перспективой и действуют в зависимости от постановки задач руководителями. Получается, что формулировка целей подменяется постановкой задач.

Трудность целевой организации поведения работников заключается в том, что цели фирмы надо постоянно соотносить с целями подразделений, а цели подразделения - с целевыми ориентирами работников. Если этого не получается, то в организационной среде фирмы могут возникать противоречия и даже конфликты. Если же принимать во внимание, что личные цели часто бывают скрытыми, то соотнести, а тем более совместить их с общими кажется просто невозможным. Потому-то руководители определяют и даже формулируют цели фирмы, как правило, сами, спуская их «сверху вниз». Работники же должны принять эти цели как руководство к действию.

Но работники могут принять эти цели формально или полуформально, поскольку сами не участвовали в их разработке. Значит, их следует сформулировать так, чтобы они были: реальными, мотивирующими, действенными.

С психологической точки зрения цель - это образ конечного результата, который может быть привлекательным, малопривлекательным и непривлекательным. Все зависит от того, сумеет ли руководитель так сформулировать цель, чтобы ее образ вошел в сознание работников как мотиватор их поведения на определенном временном этапе. Лучше, если он сформулирует и письменно зафиксирует цели фирмы вместе с работниками, выявив их мнения и предпочтения.

Разработка «дерева целей» необходима в нескольких случаях: когда фирма только начинает свою деятельность; когда цели уже исчерпали себя на определенном этапе; когда они оказались ошибочными. Руководителю важно направить поведение работников на преодоление определенных трудностей. Однако при разработке и формулировке целей он всегда сталкивается с двумя технологическими трудностями: сколько целей сформулировать; в каком временнбм диапазоне они должны «расположиться», чтобы стать мотивами поведения? Чтобы их преодолеть, надо проанализировать управленческое поведение руководителя на определенных этапах. Это можно сделать, используя специальную матрицу для разработки и формирования целей фирмы, и в том числе по управлению.

Формирование целенаправленного поведения работников может быть эффективным, если руководство фирмы определило стратегию ее развития. В российских условиях стабильность финансового положения фирм во многом определяется внешними факторами. Поэтому эффективность управления фирмой зависит от того, насколько ее руководство готово перейти к поэтапному стратегическому планированию.

Психологически это необходимо. Если у работников есть сомнения в постановке и формулировании стратегической цели развития, то это негативно отразится и на их поведении: будет снижаться инициатива. Если же они понимают и принимают стратегическую цель развития, то их поведение будет мотивировано: цель как образ конечного результата становится определяющей.

Однако стратегические цели фирмы постоянно корректируются поквартальными результатами ее деятельности и ситуационными отклонениями. Если это происходит интенсивно и часто, то стратегическая цель может обесцениваться или размываться в сознании работников. Но возможен и противоположный вариант, когда корректировки только помогают работникам быть более собранными в стремлении ее достичь.

Российские условия диктуют фирмам свои правила игры, и поэтому руководство фирм, выдвигая стратегическую цель не более чем на год, живет и более короткими временными масштабами. Это можно представить на графике как сценарные варианты развития и разорения фирмы в зависимости от тех событий, которые «накладываются» на общую стратегическую линию, деформируя ее.

Организационное поведение - это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой - реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разных управленческих уровней.

Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласующих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также малые управленческие интересы).

2. Исследование социальных норм ООО «Просвещение»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Просвещение-Магнитогорск» г. Магнитогорска расположено по адресу: г. Магнитогорск, ул. Чапаева, д. 9. Главный офис находится по адресу пр. Карла Маркса, д. 179, оф. 205.

Общество было создано 9 марта 1994 г. Руководитель ООО «Просвещение» Нефедьев Алексей Павлович.

Профиль деятельности - розничная торговля учебно-методической литературой, в том числе:

- Учебники

- Канцтовары

- Методическая литература

- Наглядные пособия

- Детская литература

ООО «Просвещение» является юридическим лицом, осуществляет права владения, распоряжения и пользования обособленным имуществом в соответствии с целями и предметом своей деятельности.

Общество вправе в установленном порядке открыть банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Трудовые отношения в Обществе осуществляются в соответствии с действующим законодательством. Трудовая деятельность осуществляется учредителями самостоятельно, а также гражданами, привлечёнными учредителями на основе договоров, трудовых отношений, договоров подряда, контрактов. Внутри Общества обеспечиваются оплатой труда, социальные и юридические гарантии, предусмотренные действующим законодательством.

Общество является коммерческой организацией и в своей деятельности руководствуется Уставом, Учредительным договором, законодательством Российской Федерации.

Высшим органом управления является общее собрание участников общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором.

Общество разрабатывает своё положение по учётной политике. После уплаты всех обязательных платежей и налогов, полученная прибыль используется обществом самостоятельно.

Учредители несут ответственность по своим обязательствам в пределах стоимости внесённых ими вкладов в Уставной капитал.

ООО «Просвещение» размещается на первом этаже жилого дома. Общая площадь магазина составляет 68,5 м2.

Руководство производственно-коммерческой деятельностью ООО «Просвещение» осуществляет в соответствии с «Уставом» директор предприятия в лице г. Н.М. Панкиной.

Таким образом, в магазине работает 10 человек. Должностные обязанности распределены следующим образом:

Директор - главный распределитель финансов. В его обязанности входит набор персонала, принятия финансовых решений связанных с управлением и текущей деятельностью.

Бухгалтер. В обязанности бухгалтера входит составление ежемесячных финансовых отчётов, анализ движения денежных средств, оплата и сбор поступающих платежей, подготовка налоговых платежей, подготовка налоговых отчислений.

Продавцы - осуществляют продажу учебно-методической литературы. Методист, менеджер:

- Занимается планированием методической работы.

- Организовывает и проводит лекции, семинары по проблемам использования учебно-методической литературы.

- Определяет ассортимент предприятия.

- Оформляет заявки на учебно-методическую литературу.

- Оказывает консультативную помощь педагогическим работникам по вопросам выбора учебно-методической литературы.

- Проводит обучение продавцов.

- Информирует учебно-методические кабинеты и образовательные учреждения об издающейся учебно-методической литературы и анализирует потребность в них учреждений.

- Поддерживает телефонную связь, информирует покупателей о поступивших пособиях и учебниках.

- Занимается оформлением счетов на предварительную оплату и накладных на перемещение товара.

- Принимает участие в отпуске оптовых покупателей.

- Вносит предложения по совершенствованию работы.

- В пределах своей компетенции сообщает руководству о всех недостатках в деятельности предприятия и вносит предложения по их устранению. Участвует в проведении инвентаризации.

Должен знать:

Законы РФ, постановления и решения Правительства РФ и органов управления образования по вопросам образования. Принципы и порядок разработки учебно-методической документации, образовательных программ и другой методической литературы. Методику выявления, обобщения и распространения эффективных форм и методов педагогической работы в учреждениях. Основы работы с издательствами. Принципы систематизации методических и информационных материалов. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

Методист, менеджер является материально-ответственным лицом и отвечает за сдачу учреждения на пульт охранной сигнализации в установленном порядке.

Комплексное изучение экономики предприятия предусматривает систематизацию показателей, потому что совокупность показателей, какой бы исчерпывающей она не была, без учета их взаимосвязи, соподчиненности, не может дать настоящего представления об эффективности хозяйственной деятельности. Необходимо, чтобы конкретные данные о разных видах деятельности были органически увязаны между собой в комплексной системе. Показатели исходных условий деятельности ООО «Просвещение» - товарно-материальные, финансовые и трудовые ресурсы. Динамика технико-экономических показателей предприятию необходима для того, чтобы посмотреть как работало предприятие в предыдущие годы, какие факторы оказали влияние на изменение того или иного показателя и спрогнозировать дальнейшую деятельность организации. Динамика технико-экономических показателей представлена в таблице 1.

Анализ динамики основных показателей финансовой деятельности ООО «Просвещение» свидетельствует о том, что за анализируемый период происходит увеличение основных показателей. В целом динамика финансового результата (результата от реализации) за весь анализируемый период свидетельствует о наращивании прибыли в 2008 году и снижении в 2009 году.

Абсолютное увеличение выручки и прибыли сопровождается колебаниями рентабельности на протяжении всего рассматриваемого периода.

Рис. 2. Динамика рентабельности продаж в ООО «Просвещение»

На протяжении анализируемого периода темп роста выручки в ООО «Просвещение» увеличилась значительнее, чем темп роста прибыли, что вызвало снижение рентабельности продаж с 12,96% до 9,48% , то есть эффективность деятельности ООО «Просвещение» снизилась на 3,48%.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности деятельности торгового предприятия является обеспеченность его основными фондами (торговым оборудованием) в необходимом количестве и более эффективное их использование.

К основным средствам относятся средства производства, неоднократно участвующие в производственном процессе, сохраняющие при этом свою натуральную форму, переносящие свою стоимость на производимую продукцию по частям по мере снашивания. К ним относятся средства производства со сроком службы более 12 месяцев.

Для учета, анализа и оценки основные средства группируются по функциональному назначению; по отраслевому признаку; по вещественно-натуральному составу; по степени участия в производственном процессе.

За отчетный период произошли не существенные изменения в показателях основных фондов. Увеличение среднегодовой стоимости основных фондов и объемов товарной продукции в 2007-2009 гг., обусловило повышение фондоотдачи, что в свою очередь сказалось на эффективности деятельности предприятия. Так как в 2007 г. среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 4,2%, то вследствие этого произошло увеличение фондоотдачи основных средств.

В 2008-2009 гг. ООО «Просвещение» начало обновлять торговое оборудование, что в свою очередь отразилось на снижении фондоотдачи по сравнению с предыдущими периодами.

Себестоимость продукции представляет выраженные в денежной форме текущие затраты предприятий на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Себестоимость продукции является качественным показателем, так как она характеризует уровень использования всех ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.

Основным документом, которым руководствуются при формировании себестоимости продукции на предприятии является Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли.

Увеличение объемов реализации продукции в 2009 г. на 17,4% по сравнению с 2008 г., обусловило рост себестоимости продукции, при этом незначительное снижении прибыли в 2009 г.

Себестоимость реализованной продукции в 2008 г. и в 2009 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась из-за роста цен на основные виды сырья и продовольственных товаров, а также увеличением объёмов реализации.

При увеличении в течение 2009 г. выручки от реализации продукции до 198904 тыс.руб., затраты на 1 руб. выручки увеличились на -5,74% с 0,87руб./руб. в 2006 г. и до 0,91 руб./руб. в 2007 г., однако, выросли коммерческие расходы и прочие расходы, поэтому прибыль снизилась на -3094 тыс.руб. с 21947 тыс.руб. в 2006 г. до 18853 тыс.руб. в 2007г.

Таким образом, при увеличении абсолютных показателей, качественные показатели ООО «Просвещение», которые характеризуют эффективность деятельности отстают, а за частую снижаются в динамике, что дает основание предположить об имеющихся резервах повышения эффективности деятельности и улучшения финансового состояния ООО «Просвещение».

Таблица 2 Анализ движения рабочей силы за 2007-2009 гг.

Показатели	2007	2008	2009
Среднесписочная численность, чел.,	5	7	10
Численность персонала на начало года, чел.	4	6	9
Численность персонала на конец года, чел.	6	9	11
Принято, чел.	3	5	7
Уволено, чел.	1	2	5
Коэффициенты:
- общего оборота	0,8	0,78	1,6
- оборота рабочей силы по приему	0,6	0,83	0,7
- оборота рабочей силы по увольнению	0,2	0,28	0,5
- текучести	0,2	0,14	0,4

Анализируя показатели трудовых ресурсов в ООО «Просвещение» за 2007-2009 г. по численности работающих, можно наблюдать увеличение персонала на 2 человека в 2008 г. и на 3 человека в 2009 г. Уменьшение численности в 2007 г. произошло за счет оптимизации численности работников в соответствии с утвержденной программой по оптимизации на 2008-2009 гг.

2.2 Анализ социальных норм организации

Для анализа наличия и роли социальных норм в организации нами был проведен опрос всех сотрудников ООО «Просвещение», в том числе руководителей и специалистов - 3 чел., рядовых сотрудников - 7 человек (см. Приложение 1).

В опросе участвовало 20% мужчин и 80% женщин. Преобладающее большинство женщин в коллективе не может не оказать влияние:

- на характер межличностных отношений, степень групповой сплоченности (более выражена эмоциональная составляющая);

- на причины и степень принятия социальных норм организации;

- на типы поведения в системе межличностных отношений (конформное, нонконформное).

Возрастное распределение опрошенных выглядело следующим образом:

- 51 - 60 лет - 10% опрошенных

- 41 - 50 лет - 10% опрошенных

- 31 - 40 лет - 30% опрошенных

- 25 - 30 лет - 40% опрошенных

- до 25 лет - 10% опрошенных.

Все это оказывает влияние и на особенности управления подобным коллективом.

Как следует из приведенных выше диаграмм, социальный потенциал сотрудников ООО «Просвещение» высокий:

- основная часть сотрудников - представители возрастных групп до 40 лет (70%), для которых характерна высокая социальная активность, ориентация на будущее, профессиональный и карьерный рост, как правило, развитое чувство ответственности и наличие жизненного опыта;

- подавляющее большинство струдников в силу специфики профессиональной деятельности имеют высокий уровень образования - 50% с дипломом вуза, значение которого не ограничивается лишь уровнем профессиональной подготовки.

Режим рабочего времени в организации устраивает 80% опрошенных работников ООО «Просвещение», что говорит о его приемлемости для данного коллектива (см. рис. 3).

Тем не менее, хотелось бы отметить, что график работы и организации рабочего времени сотрудников ООО «Просвещение» характерен для всех торговых организаций РФ и не может быть изменен в одностороннем порядке.

Мнение сотрудников ООО «Просвещение» о продолжительности рабочего дня в данной организации разделилось следующим образом (см. рис. 4):



Рис. 3. Мнение сотрудников ООО «Просвещение» о режиме рабочего времени

Большая часть сотрудников организации придерживается мнения о том, что продолжительность рабочего дня в целом удовлетворительно. О причинах неудовлетворенности персонала режимом рабочего времени хотелось бы отметить следующее, процент неудовлетворенности обусловлен тем, что магазин работает без перерывов и выходных, соответственно, у продавцов не всегда есть свободное время для приема пищи и отдыха (то есть обеденного перерыва).

Рис. 4. Мнение сотрудников ООО «Просвещение» о продолжительности рабочего дня

В поле зрения анкеты также попал режим времени отдыха сотрудников организации, то есть особенности и порядок предоставления выходных дней в организации (см. рис. 5).



Рис. 5. Мнение сотрудников ООО «Просвещение» о режиме времени отдыха

В индивидуальном интервью, проведенном с сотрудниками организации причины неудовлетворенности временем отдыха были обозначены следующим образом - в организации не ведется график предоставления отпусков. Сотрудники берут отпуска по желанию и не всегда получается избежать накладок, кроме того руководство магазина не предоставляет отпуска сотрудникам без сохранения заработной платы, то есть за свой счет. организационный поведение заработный сплоченность

Уровень групповой сплоченности оценивают как "хороший" - 30 % опрошенных; "нормальный" - 30%; "удовлетворительный" - 30 %; "тяжелый" - 10 %. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать (см. рис. 6).

Патриотизм работников к организации определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника по отношению к своей организации. Работник идентифицирует себя с организацией, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если для него цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследование показали, что цели организационных изменений доводятся в среднем до 40 % работников организации, 50 % такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: высшие цели и цели доведены до 20% исполнителей.

Рис. 6. Уровень групповой сплоченности в ООО «Просвещение»

Больше половины коллектива считает себя членом коллектива. Это высокий показатель, но связан он с самооценкой сотрудников. Существуют объективные характеристики командной работы:

- Разделяемые цели (цели связаны, прежде всего, с достижением конечного результата предприятия - повышение эффективности работы), следовательно, выраженная деловая направленность;

- Групповая активность как условие достижения цели,

- Взаимозависимость, ориентация на работу в данном коллективе и др.

В целом основные характеристики команды соответствуют зафиксированному уровню трудовой мотивации работников, связанной с характеристикой труда, их ориентации на работу в данном коллективе.

Таким образом, состояние рабочих групп в фирме может характеризоваться уровнем развития команды, обязательно предполагающей состояние социальной зрелости коллектива.

Система социальных норм включает в себя отношения между сотрудниками по горизонтали и по вертикали.

Также зафиксирована высокая степень удовлетворенности руководства отношениями с подчиненными.

Таким образом, зафиксирован факт благоприятных взаимоотношений между сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали, показателем которых является удовлетворенность подавляющего большинства сотрудников системой межличностных отношений в коллективе.

Другим важным фактором привязанности персонала является вовлеченность работников в систему групповых социальных норм, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности за работу и эффективной мотивацией труда.

На вопрос "Нравится ли Вам взаимоотношения в коллективе?" 60 % опрощенных ответили "да", а 20% - ответили "нет", остальные - затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе характера работы и неэффективной организацией труда на рабочем месте.

При опросе 20 % респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд, как "высокий", 50% как "достаточный" и 20 % как "низкий". Такое отношение во многом связано с тем фактом, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы.

На вопрос "Что стимулирует Вашу работу?" ответы получили следующие приоритеты: первый приоритет - "материальные стимулы" - 50 %; второй приоритет - "важность выполняемой работы" - 20 %; далее - "высокое доверие руководителя" - 20 %, "возможность проявлять свои способности" - 10%.

В целом уровень заработной платы магазина ООО «Просвещение» находится на абсолютно таком же уровне, как в большинстве торговых организаций города.

А на вопрос "Эффективно ли мотивируется Ваш труд?", только 30 % опрошенных ответили "да", а 70 % - "нет". При ответе на последний вопрос, мнения персонала существенно различаются в зависимости от того, к какому уровню управления относился тот или иной сотрудник ООО «Просвещение».

Как показали ответы респондентов на данный вопрос - в организации нет никаких социальных выплат, компенсаций, медицинской страховки и т.д., то есть социальный пакет попросту отсутствует.

Особенно важны ответы сотрудников на последний вопрос анкеты, который показывает степень открытости коллектива ООО «Просвещение» для новых сотрудников, и соответственно, для новых моделей поведения, то есть для возможности изменения социальных норм организации.

Как видим, абсолютное большинство сотрудников организации открыты для взаимодействия и не испытывают затруднений при вхождении новых сотрудников в коллектив. Тем не менее, 20% опрошенных такие проблемы имеют, что говорит о необходимости коррекционных воздействий в данной сфере.

2.3 Недостатки в системе социальных норм организации

Изучение системы социальных норм позволяет нам определить наиболее проблемные точки в коллективе ООО «Просвещение». Анализ ответов по вопросам анкеты позволяет определить дистанцию коллектива к власти. В данной организации он имеет завышенное значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством. Однако, по этому параметру довольно сложно оценить уровень сформированности системы социальных норм и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для организации характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о следующем:

1. Подчиненные рассматривают своих руководителей как других людей, стоящих по другую сторону от них;

2. Тенденция к централизации;

3. Организация имеет форму пирамиды, в которой все управленческие нити идут к вершине, то есть руководителю;

4. Большая дифференциация заработной платы руководителя и сотрудников.

Фактически, мы видим, что система социальных норм не является единым монолитом, налицо существование нескольких разнородных фрагментов, слоев, которые можно оценить через другие параметры.

Большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать и многие часто испытывают стресс на работе. Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими проблемами:

1. Большая сопротивляемость изменениям;

...