Основные положения теории организации

Формальная структура включает устойчивую систему формальных прав и обязанностей, должностные инструкции, положения об организации, процедуры выполнения работ и т.п.

Рис. 11. Пример организационной схемы

Другими словами, формальная структура организации характеризует те стандарты поведения в организации, которые медленно меняются и относительно устойчивы. Именно наличие формальной структуры в организации делает поведение в ней человека в определенной степени отличным от его поведения в иных условиях.

Однако выполнение работ зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, определяются неформальной структурой организации.

Неформальная структура - это организационные характеристики и взаимоотношения, не являющиеся составной частью формальной структуры, но влияющие на успехи организации в достижении ее целей.

Неформальная структура организации может возникать спонтанно или может быть результатом определенной политики ее членов. Для неформальной структуры не характерна иерархия власти, так как связи в ней - общественные. Такая структура не опирается на формальные правила, она управляется свободно с помощью общественных норм. Коммуникационная схема, характерная для неформальной организации, называется "виноградной гроздью" (рис. 12). Такая аналогия используется потому, что каналы неформальных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и через формальную структуру организации.

Рис. 12. Пример неформальной структуры организации

Проблему рационального анализа и построения структуры организации поставили и в некоторых аспектах решили представители "классической теории организации". В их понимании "структура - это логические отношения функций в организации, установленные для эффективного достижения целей предприятия". Разработка структуры организации осуществляется в этом случае в соответствии с принципами:

разделение труда и распределение функций. Если применить данный принцип к вертикальному строению организации, он означает иерархию, если к горизонтали - то деление на функции и задачи;

подразделение на отделы. Предполагает распределение различных видов деятельности между компонентами организации в зависимости от ее назначения и других факторов. Так, возможно функционирование отделов и соответствующей структуры организации таким образом, чтобы позволить каждой организационной единице сконцентрировать свои усилия на определенных аспектах бизнеса. Кроме того, отделы можно формировать, и ориентируясь на клиентов (покупателей), а также по географическим регионам. Подразделение по географическому принципу имеет особое значение для транснациональных компаний;

обеспечение координации работ прежде всего за счет их рациональной группировки (по степени однородности и взаимосвязанности) под единым руководством. В порядке исключения допускалась координация работ непосредственными исполнителями из разных подразделений, находящихся на одном иерархическом уровне ("мостик" Файоля);

полная идентификация структуры организации и ее организационной схемы, которую закрепляют и регламентируют штатные расписания, положения о подразделениях и должностях, маршрутные карты, ежедневные расписания работ, формы планирования и отчетность и т.п.

Отмеченные принципы составляют основу "классического" понимания структуры организации как четко регламентированного "бюрократического" инструмента и получили достаточно широкое распространение.

Современная теория организационных систем расширяет классическое понятие структуры организаций путем включения человеческого фактора в число основных структурных характеристик. Структура организации рассматривается как постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение полномочий, ответственности, влияний, задач, связей по кооперированию и т.д.

Объединение формально-неформальных и поведенческих аспектов структуры организации составляет основу ситуативной теории организационных структур. Ее основные положения сформулированы в работах Г. Саймона, Дж. Марча, П. Лоуренса и сводятся к следующему:

Первичной основой организации является система взаимосвязанных социальных поведений ряда людей - участников организации. Соответственно структура организации должна складываться "из тех аспектов, шаблонов поведения в организации, которые являются относительно стабильными и изменяются медленно". Каркас структуры - это состав подразделений и должностей, а в более общем смысле система центров принятия решений и процессов, на них замыкающихся, реальное же его наполнение - вклады отдельных членов организации в процессы принятия решений и достижение организационных целей.

Главным моментом структуры является не сама логика разделения общей задачи на подзадачи и не установление ответственности за их выполнение, а "поведенческие эффекты специализации", т.е. степень влияния структуры на поведение людей.

Более важным является не разбиение задач на подзадачи, а последующий процесс их выполнения, возникающие при этом связи, в том числе для преодоления вновь выявленных проблем.

Сфера эффективного использования функциональной специализации (по отдельным функциям, этапам, работам в едином производственно-хозяйственном процессе) является объективно ограниченной. Наиболее целесообразна специализация по целям, так как она позволяет сосредоточить внимание и сориентировать работника на результат, а не на процесс, заставляет проводить направленный поиск наилучших (необязательно заранее заданных) путей достижения результатов и более правильно оценивать эффективность своей деятельности.

Составной частью более общей теории специального подхода к управлению организациями является теория дифференциации и интеграции П. Лоуренса и Дж. Лорша. На основе обследования ряда предприятий Лоуренс и Лорш пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать четыре параметра:

определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок;

структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;

уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;

временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 3).

Таблица 3. Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Основные переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Цели	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высоко органическая	Механистическая	Органическая
Взаимодействие	Сильно ориентировано на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной или сильно децентрализированной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, которые должны выполнять специальную работу по интеграции различных частей организации.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Определенные формы дифференциации порождают присущие им формы интеграции, и при этом то и другое зависит от условий функционирования организации. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Нарушение объективно обусловленных взаимозависимостей дифференциации - интеграции - внешней среды приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Увеличение числа характеристик и факторов, вовлекаемых в рассмотрение при проектировании организаций и оценки их эффективности, обусловливает необходимость выделения общих параметров организационных структур.

Ниже приводится их краткое изложение, позволяющее понять, почему так важна структура организации и какого рода структурные проблемы возникают при построении или функционировании организационных систем.

Сложность.

Сложность характеризует степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда по горизонтали (число функций, отделов, должностей, в том числе специализированных), по вертикали (число уровней иерархии), по территории (число местоположений), а также разбиение по целям.

На эффективность и необходимость разделения труда впервые обратил внимание известный шотландский экономист Адам Смит в 1776 г. Он показал преимущества разделения труда и эффективность, достигаемые рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой - выпрямлял ее, третий - обрезал и так далее. Такое разделение труда позволило десяти работникам производить 48 000 булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Поскольку лишь немногие работники обладают квалификацией, необходимой для выполнения всех функций, в которых нуждаются организации, они могут действовать только благодаря разделению труда.

Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкретизации работ (определенности обязанностей работников).

Различают два основных вида специализации: базирующаяся на знаниях и рутинная.

Первый вид специализации связан с развитием знаний и техники и предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцентрировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют принятия решений и проведения исследований. Второй вид специализации предполагает разбиение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация достигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач.

Определить уровень соответствия специализации можно с помощью двух параметров - глубины деятельности и размаха деятельности.

Глубина деятельности - это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана со свободой планирования и организации своей работы, работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими. Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. В случаях, когда деятельность глубока и масштабна, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.

Известно, что специализация дает ряд преимуществ:

Способствует совершенствованию трудового процесса благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела.

Позволяет выявить наиболее важные, критические области деятельности в организации.

Облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты.

П. Лоренс и Дж. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверх специализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма. Во-вторых, она обусловливает необходимость в большей координации деятельности.

В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда.

Однако некоторый уровень специализации является основополагающим при дифференциации работ в организации. Выбор, с которым менеджеры сталкиваются при решении структурных проблем, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлечь из нее пользу, но при этом избежать чрезмерной специализации и сопутствующих ей негативных последствий.

Существует три стандартных способа устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ:

расширение фронта работ;

чередование деятельности;

обогащение деятельности.

Расширение фронта работ состоит в увеличении числа специализированных заданий, выполняемых одним работником. Этим достигается увеличение размаха деятельности, так как рабочий цикл (время между отдельными видами работ) удлиняется. При смене заданий исполнитель переходит от выполнения одного вида работ к другому через довольно частые интервалы времени, например, каждые несколько часов. Чередование деятельности является одной из разновидностей расширения фронта работ и предполагает перемещение работника по кругу от одного рабочего места к другому. В обоих случаях усиливается чувство выбора и устраняется однообразие работ. Обогащение деятельности заключается в предоставлении работнику большей самостоятельности и ответственности за выполняемую работу. В этом случае достигается решение следующих задач: удлиняется рабочий цикл; в общий процесс встраиваются дополнительные элементы, например, проверка или обслуживание; обеспечивается соответствие содержания работы возможностям и желаниям работника; достигается идентификация результатов труда с конечной продукцией.

Вертикальная дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основанием при формировании ее вертикальной структуры.

Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподчиненности - направления, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен. Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним. Пример линейной организационной структуры приведен на рис. 13.

Рис. 13. Пример линейной организационной структуры

Организации, имеющие линейную структуру, обладают рядом преимуществ. Благодаря тому, что в линейной организации менеджеры четко представляют себе сферу своих полномочий, существенно ускоряется процесс принятия решений и упрощается поддержание дисциплины. Кроме того, легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит в этом случае непосредственный характер. Вместе с тем линейная организация имеет два существенных недостатка. Во-первых, высшие руководители могут не обладать специальными знаниями, необходимыми для эффективного управления деятельностью организации. Во-вторых, расширение масштабов деятельности может привести к увеличению числа уровней соподчиненности, которое замедлит обмен информацией и принятие решений.

Более сложной является линейно-штабная организационная структура. В организации этой формы также четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она представлена функциональными группами работников, находящихся под началом административного аппарата (рис. 14). Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных областях.

При формировании вертикальной структуры управления происходит группирование людей и работ в соответствии с оптимальным интервалом или масштабом управления.

Масштаб (интервал) управления - это число людей или производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер, называется также сферой контроля.

Рис. 14. Упрощенная схема линейно-штабной организационной структуры

Интервал управления часто определяют как "узкий" или "широкий". Узкий интервал управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и предлагает построение многоуровневой организационной структуры (рис. 15).

Такое группирование людей и работ имеет и преимущества, и недостатки. Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении связей у руководителя может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает эти связи громоздкими, длинными и дорогими.

Рис. 15. Схема узкого масштаба управления

Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии (рис. 16).



Рис. 16. Схема широкого масштаба управления

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным фактом. При этом, наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести так называемый "эффект бутылочного горла", приводящий руководителя к перегрузке в решении рутинных задач и возможной потере контроля над подчиненными.

Территориальная (по географическому положению) дифференциация характеризует процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

Дифференциация по географическому положению наиболее часто наблюдается там, где операции или рынки компании широко распространены. Но она также используется и в одном городе, например, фирмами по торговле недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанное на географическом положении, можно заметить в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потреблений различаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество территориальной дифференциации состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам своих потреблений и особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения компонентов организации заключается в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличения административного штаба.

Формализация.

Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения - это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека. Формализация поведения ведет к вертикальной дифференциации труда и предполагает отделение процесса исполнения от процесса замысла трудовой деятельности посредством разного рода спецификаций, например, технологических карт. Кроме того, формализация поведения обусловливает и горизонтальное разделение труда, т.е. выделение наиболее простых повторяющихся видов деятельности и разработки правил и процедур их выполнения.

Формализация осуществляется в трех формах:

Формализация, связанная с содержанием труда, на конкретном рабочем месте предполагает определение последовательности этапов работ и их продолжительности. Примером могут служить должностные инструкции.

Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику на порядок выполнения той или иной работы.

Формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. Например, "служащие предприятия должны являться на работу в костюме и галстуке", "эскиз детали выполняется на листе белой бумаги формата А4" и др. В таких регламентирующих документах охватываются все типы возможного поведения в организации.

Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:

посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;

использования набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им задание;

обучения и социализации, т.е. совокупности профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществлять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.

Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонент можно предопределить, т.е. оно стандартизировано. Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются: неформальные отношения; подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации; упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не "переадресует" вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности); решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами власти, контроля и коммуникаций. Органические структуры противоположны бюрократическим. При этом, если в бюрократической структуре основной акцент сделан на стандартизацию, то в органической структуре - на взаимное согласование. Однако в данном случае органическая структура рассматривается только как структура, характеризующаяся незначительной степенью формализации.

Централизация.

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руковод-ства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

возможность решения для организаций в целом;

степень контроля за исполнением принятого решения.

Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко. Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, можно разделить на внешние и на внутренние. К внешним факторам относятся: окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентная ситуация, а также разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства. Чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации. Внутренние факторы включают такие характеристики организации и ее культуры, как размер компании, стремление к единообразию политики, философия менеджмента. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы поставит своей целью стандартизировать политику по всей организации, то в ней, вероятно, будет наблюдаться тенденция к централизации власти. Кроме того, во многих организациях имеются тенденции или культура централизации (или децентрализации), и философия менеджеров отражает эту культуру.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения "спускаются" сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем, централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.

В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти, поскольку она способствует повышению эффективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить управляющих высшего звена от мелких обязанностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Однако эта тенденция не означает, что все компании должны быть децентрализованными. Для каждой организации существует свой уровень иерархии, на котором принимаются решения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на "непрерывной линии" от централизации к децентрализации подходит для их фирмы.

8. Строение организаций

Любая организация характеризуется постоянством составляющих ее частей. В зависимости от особенностей их сочетания и преобладающих механизмов координации деятельности различают основные типы организаций, имеющих различное строение.

Организации используют три основных способа координации деятельности: взаимное согласование, непосредственный контроль и стандартизацию.

Взаимное согласование предполагает координацию деятельности на основе неформального общения. При взаимном согласовании контроль за работой осуществляют сами операторы (исполнители). Этот способ координации используется как в очень простых, так и в очень сложных структурах. Главным условием взаимного согласования является умение работников адаптироваться друг к другу.

По мере роста организации и усложнения ее деятельности появляется необходимость в отношениях подчинения или непосредственном контроле. В этом случае определенное лицо (руководитель) наделяется ответственностью за работу подчиненных ему операторов. Руководитель выдает определенное задание операторам и контролирует их выполнение.

Стандартизация предполагает "включение" координации в программу работы до начала ее выполнения. Например, у рабочих на конвейерной сборке нет необходимости в согласовании деятельности, так как они точно знают, что могут ожидать от других участников процесса и действуют в точном соответствии с этими ожиданиями. Если выполняемые действия достаточно просты и носят рутинный характер, как это имеет место на конвейерной сборке, то стандартизируется процесс труда. В случаях усложнения деятельности организация прибегает к стандартизации результатов труда, оставляя исполнителям свободу выбора в способах действий (например, формируются автономные сборочные бригады, каждая из которых располагает всеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия или реализации полного цикла обслуживания).

Посредством координации достигается объединение усилий составных частей (базовых элементов) организации в одно согласованное усилие, направленное на осуществление общей цели.

Структура любой организации в терминах ее базовых элементов может быть представлена в виде схемы, включающей пять компонентов (рис. 17):

1. Операционный центр.

2. Стратегический центр.

3. Промежуточное среднее звено.

4. Техноструктура.

5. Персонал поддержки.

Рис. 17. Базовые элементы структуры организации

Операционный центр образуют работники, деятельность которых непосредственно связана с производством товаров или услуг. Здесь осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность; процесс изготовления продуктов (создания услуг); распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а также работы, связанные с непосредственной поддержкой основных стадий процесса производства, например, складирование сырья и материалов, инструментальное и транспортное обслуживание и др.

Для операционного центра характерна самая развитая стандартизация. Однако ее уровень зависит от специфики деятельности организации.

Для нормального функционирования любая организация (кроме самых малых) нуждается в аппарате управления, который в представленной на рис.17 схеме состоит из трех компонентов: стратегической вершины, среднего звена и техноструктуры.

Стратегическая вершина (центр) включает работников и подразделения, ответственных за разработку и реализацию долгосрочных целей организации и распределение ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В его состав входят директор (президент), его помощники и заместители, совет директоров и т.п. Основными задачами стратегической вершины являются: непосредственный контроль за деятельностью организации, управление внешней средой, выработка стратегии развития организации. В целом у стратегической вершины более широкое видение функционирования организации. Ее работа характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации деятельности, значительной свободой выбора в принятии решений и длительным горизонтом последствия решений.

Среднее звено передает решения стратегического центра и обеспечивает их реализацию, а также служит для поддержки информационных потоков обоих центров. Его образуют линии иерархического подчинения. Они начинаются непосредственно под стратегической вершиной и доходят до линейных руководителей первого уровня. Характер работы линейных руководителей менее агрегирован и более близок к процессу труда, период последействия решений довольно короток.

К техноструктуре относится деятельность аналитиков (плановиков и др.), состоящая в оказании воздействий на работу других членов организации. Они находятся вне непосредственного процесса труда и несут ответственность за стандартизацию деятельности. Аналитиков представляют технологи, плановики, механики и др.

Персонал поддержки выполняет функции, связанные с косвенной поддержкой функционирования основного производства. Примерами таких подразделений являются: юридический отдел, канцелярия, отдел исследований, редакционно-издательский отдел в университетах и др., существование этих подразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграции всех аспектов их жизнедеятельности и уменьшению неопределенности внешнего окружения.

Между рассмотренными механизмами координации и организационными характеристиками существует определенное соответствие. Так, стандартизация процесса труда связана с формализацией поведения организации, опирается на малоквалифицированный операционный центр и имеет место при традиционной бюрократической форме структуре. Указанное соответствие достигается в процессе взаимодействия основных компонентов структуры. Функции, выполняемые каждым из пяти компонентов, могут совмещаться и иногда выполняться одним и тем же участником, например, в организации малого бизнеса. Но в зависимости от преобладания одной из них над другими и используемого механизма координации деятельности, устанавливается строго определенное расположение основных компонентов, и организация принимает одну из пяти возможных структурных форм. Это - фундаментальные формы строения организаций:

простая структура;

механиcтическая, или машинная, бюрократия;

профессиональная бюрократия;

дивизиональная структура или структура по отделениям;

адхократия.

Простая структура характеризуется явным преобладанием стратегического центра и использует в качестве основного механизма координации непосредственный контроль. Это несложная, небольших размеров организация с низкой степенью формализации принимаемых решений и централизацией власти, при которой почти каждый исполнитель (оператор) докладывает информацию в центр для принятия решений. На рис.18 представлена схема простой структуры.

Сильные и слабые стороны простой структуры:

простота, гибкость, ясная ответственность, отсутствие различий целей руководителя и подчиненного;

Рис. 18. Простая структура

вместе с тем в силу того, что в простых структурах имеет место централизация всех решений, возможно нарушение равновесия между ними, когда одним решениям (например, стратегическим) уделяется больше внимания, чем операционным, или наоборот;

простые структуры подвержены наибольшему риску со стороны внешней среды, например, малые предприятия в момент образования;

из-за неформального общения и отсутствия формализации поведения простые структуры идеальны с позиций социальной комфортности работника.

Машинная бюрократия в качестве ключевого элемента структуры имеет технологическую компоненту (техноструктуру) и использует стандартизацию процесса труда как основной механизм координации деятельности. Для машинной бюрократии характерны централизация власти, формализация поведения, горизонтальная и вертикальная дифференциация труда. Такие организации реализуют точные цели, имеющие, как правило, функциональный характер. К машинной бюрократии относятся все предприятия с массовым выпуском продукции, а также предприятия торговли, гостиничного хозяйства, общественного питания, банки и почта. На рис. 19 представлена схема машинной бюрократии.

Сильные и слабые стороны машинной бюрократии:

способность выполнять стандартные действия высокоэффективным способом;

возможность использовать менеджеров и операторов с невысоким уровнем квалификации;

избыточность контроля на всех уровнях иерархии и объема конфликтных ситуаций, особенно в опрерационном центре из-за монотонного и рутинного характера труда;

искажение информации; в связи с жесткой и многоуровневой иерархией подчинения информация, которая "доходит" до стратегической вершины, либо максимально "обобщена" (хорошие новости приукрашены, а плохие - блокируются), либо сильно запаздывает.

Рис. 19. Машинная бюрократия

Отсюда, неадекватность получаемой информации конкретной хозяйственной ситуации.

Профессиональная бюрократия основывается на ключевой позиции оперативного центра. Организации такого типа используют сложные, изменяющиеся технологии. Поэтому стандартизация заданий сочетается с детальным разделением труда и предполагает активное участие высококвалифицированного персонала. Процедуры принятия решений в этом случае носят преимущественно децентрализованный характер, используются малоформализованные правила, что обеспечивает свободу (гибкость) выбора. На рис. 20 показана схема профессиональной бюрократии.

Рис. 20. Профессиональная бюрократия

Примером профессиональных бюрократий являются все учреждения системы образования, медицинского обслуживания (за исключением научно-исследовательских центров); юридические консультации и др., т.е. те организации, которые применяют стандартные наборы программ (методов, процедур) к вполне определенному набору задач.

Сильные и слабые стороны профессиональной бюрократии:

способность эффективного выполнения специализированных заданий с использованием процедур диагностики; в отличие от механистических бюрократий, применяющих стандартную программу действий к заранее определенной ситуации, в профессиональных бюрократиях выполнение заданий включает два этапа: этап диагностики, на котором производится выбор одной из стандартных программ, и этап исполнения, предполагающий использование стандартной программы к конкретной ситуации;

в силу профессионального характера труда контроль за деятельностью исполнителей находится в руках самих операторов-профессионалов. Поэтому такие структуры неэффективны в двух случаях: при отсутствии необходимого профессионального уровня операторов и низкого самосознания оператора-профессионала, когда он сосредотачивается в своей деятельности на использовании какой - либо одной программы действий - той, которая у него лучше получается или больше ему нравиться, - в ущерб другим;

профессиональные бюрократии так же, как и механистические, не приспособлены к существенным инновациям, так как последние связаны с дополнительной координацией деятельности.

Дивизиональная структура может быть представлена как совокупность самостоятельных отделений, дивизионов, сориентированных на какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Господствующим компонентом такой структуры являются "промежуточные инстанции". В теории организации дивизиональную схему определяют как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень в организации централизует планирование и распределение ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как промежуточные инстанции принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. На рис. 21 показана принципиальная схема дивизиональной структуры.



Рис. 21. Дивизиональная структура

Как видно из схемы, принципиальное отличие дивизиональной структуры от предыдущих состоит в том, что ее элементы, дивизионы, имеют не только собственную административную надстройку, но и как бы "накрыты" сверху еще одной структурой со своей административной надстройкой - штаб-квартирой.

Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры:

обеспечивает рост и эффективное управление различными видами деятельности;

создает кадровый резерв для стратегического уровня организации;

разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество; вместе с тем, внутри производственных отделений наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, и при механистическом подходе человек оказывается потерянным, его ресурс не используется эффективным образом.

Адхократия - это такой тип организации, где ключевым элементом является персонал поддержки из-за высокоспециализированного характера такого обеспечения. Адхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников и умение решать возникающие проблемы. К числу основных особенностей адхократического дизайна можно отнести следующие:

высокая или сложная технология, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер. На рис. 22 показана принципиальная схема адхократической структуры.



Рис. 22. Адхократическая структура

Рассмотренные профили пяти типов структур могут быть сведены в одну таблицу - классификатор форм строения организаций (табл. 4).

Таблица 4. Формы строения организаций

Элементы и характеристики организаций	Простая структура	Механистическая бюрократия	Профессиональная бюрократия	Дивизио-нальная структура	Инновационная структура
Основной механизм координации	Непосредственный контроль	Стандартизация процесса	Стандартизация квалификации	Стандартизация результата	Взаимное согласование
Ключевой элемент структуры	Стратегическая вершина	Техноструктура	Операционный центр	Линейные связи	Функции логистической поддержки
Организационные характеристики и факторы: Формализация поведения	Мало	Значительная	Незначительная	Значительная	Незначительная
2. Специализация подразделений 3. Тип структуры	Функциональная Органическая	Функциональная Бюрократическая	Функциональная и рыночная Бюрократическая	Рыночная Бюрократическая	Функциональная и рыночная Органическая
4. Обучение и социализация 5. Размеры подразделений 6. Децентрализация	Незначительные Большие и малые Централизация	Незначительные Большие Ограниченная горизонтальная децентрализация	Значительные Большие и средние Горизонтальная и вертикальная децентрализация	Умеренные Большие Ограниченная вертикальная децентрализация	Весьма значительные Малые Выборочная децентрализация
Среда	Простая и динамичная	Простая и стабильная	Сложная и стабильная	Относительно простая и стабильная (диверсифицированные рынки)	Сложная и динамичная

Первыми альтернативами классической формы бюрократии были проектное и матричное строение организации. В настоящее время специалистами в области теории организации предложены менеджменту такие виды структур, как сетевая и виртуальная. В последующем изложении дается их краткое описание.

Проектная структура используется в тех случаях, когда принимается решение сосредоточить максимальное количество ресурсов организации на определенном проекте в течение конкретного срока. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий и т.п.) обладающий следующими характерными чертами:

целостный характер деятельности;

участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

четко сформулированный конечный результат деятельности;

ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования Один из способов реализации проектного строения организации показан на рис. 23.

Рис. 23. Типичная проектная структура организации

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия увязки с внешней средой и базовой структурой управления организации.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную в отличие от проектной организации на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал); с другой - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе (рис. 24).

Организация, построенная по матричному принципу, сочетает достоинства простой и проектной структуры: для успешной реализации проекта назначается одно конкретное лицо; более гибко и эффективно используются сотрудники; появляется возможность быстро реагировать на нужды проекта и заказчиков, стимулируется групповая организация работ.

Рис. 24. Пример матричного строения организации

В то же время матричная структура нарушает классические принципы организационного строения - принципы иерархии и единоначалия, препятствует возникновению неформальных групп. Из анализа практики организационного строительства можно сделать вывод, что матричная структура эффективна там, где требуется объединить усилия профессионалов для качественного решения сложных проблем.

Сетевая структура означает, что организация дезагригирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследователь-ские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 25.

Рис. 25. Сетевая организация

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников.

В-третьих, во все возрастающем ряде отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы - производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями. В табл. 5 представлены основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации.

Таблица 5

Достоинства	Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы. Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (2-3 уровня) и соответственно потребности в управленческом персонале	Отсутствие непосредственного контроля за деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел или его предприятие терпит банкротство). Низкая лояльность сотрудников

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. Виртуальная организация представляет собой временную сеть компаний, которые оперативно объединяются для использования быстро меняющихся возможностей рынка.

В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам. Отличительные признаки виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом /9/.

1. Использование информационных технологий для установления прочных контактов.

2. Объединение усилий для реализации новых возможностей.

3. Отсутствие традиционных границ - при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая.

4. Доверие - партнеры разделяют чувство "общей судьбы", понимая, что судьба каждого из них зависит от другого.

5. Совершенство - поскольку каждый партнер привносит в союз свою "основную компетенцию", можно создать организацию, современную во всех отношениях.

9. Организационное проектирование

Проектирование связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теории, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом проектирования могут быть модели машин и приборов, шахты, корабли, новые материалы, системы управления, организационные системы.

Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса.

Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта. Оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определения мер по реализации проекта.

Цель проектирования - положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления.

Приведенные трактовки понятия и целей процесса проектирования указывают на то, что этот процесс охватывает собой деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и других специалистов, в том числе и тех, кто стремится внести изменения в работу производственных систем в экономическую деятельность.

Важной особенностью современной науки является стремление поставить проблему формирования и совершенствования производственных систем, как научную задачу организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс представляет собой упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства - на предприятии, в учреждении - является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем.

Результатом организационного проектирования является комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Современные подходы к организационному проектированию целесообразно рассматривать по следующим направлениям:

Проектирование организационной системы как задача синтеза структуры из некоторых элементов. Эта задача двуедина: во-первых, решается задача формирования производственной структуры на основе исследования протекающих в системе производственных процессов; во-вторых, решается задача формирования структуры системы управления путем группировки работ, должностей, элементов информационного процесса и т.д.

Проектирование организационной системы как задача рационализации технологии организационных процессов. Здесь на основе разных подходов разрабатываются собственно организационные процессы.

Проектирование системы показателей и оценки результатов деятельности организационной системы.

Процесс организационного проектирования представляет собой целенаправленную последовательность актов принятия проектных решений, приводящую к построению описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования реализуется в соответствии со схемой, которая отражает очередность выполнения основных проектных процедур.

Проектная процедура представляет собой формализованную совокупность действий, в результате выполнения которых принимается некоторое проектное решение. При этом, под проектным решением понимается промежуточное или конечное описание объекта проектирования, необходимое и достаточное для рассмотрения и определение дальнейшего направления или окончания проектирования. Проектными процедурами являются процедуры построения организационной модели, оптимизация прогнозирование.

...