Основные положения теории организации

Проектная процедура состоит из элементарных проектных операций. Проектной операции соответствует действие или совокупность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным для ряда проектных процедур. В свою очередь, алгоритм проектирования отражает совокупность предписаний, необходимых для выполнения проектирования.

В качестве примеров проектных операций можно назвать вычислительные работы, построение графиков, диаграмм, таблиц.

Реализация процесса организационного проектирования требует использования соответствующей технологии.

Рис. 26. Типовая схема процесса проектирования

Технология проектирования - это определенная последовательность действий или операций, позволяющая технически выполнить проектирование заданного объекта.

Технология организационного проектирования независимо от отношения к объекту проектных работ содержит ряд обязательных составляющих, которые приведены в типовой схеме процесса проектирования (рис. 26.) В последующем изложении дается содержание каждого из элементов схемы.

Внимание потребителей предполагает установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование. Выявление потребности подтверждает признание необходимости создания новых или совершенствования существующих организационных систем.

Постановка задачи включает в себя детальное описание организационной системы, подлежащей проектированию.

Она представляет собой четкую формулировку выявленной потребности и служит по существу заданием на проектирование.

Задача проектирования организационной системы формулируется следующим образом:

"Дано задание на проектирование, в котором перечислены все необходимые характеристики системы. Требуется разработать комплекс документов, излагающий оптимальный или близкий к оптимальному план реализации этих характеристик".

Сердцевиной процесса проектирования являются синтез и анализ. Этапы синтеза и анализа тесно связаны друг с другом и многократно повторяются в процессе проектирования. Интерактивный характер этих этапов проявляется в том, что вначале проектировщик определяет концептуальную основу какого-либо элемента создаваемой системы, затем эта концепция подвергается анализу, усовершенствованию и повторному воплощению в проектное решение. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет получено оптимальное решение в пределах установленных заданием проектных ограничений. Спроектированные элементы и подсистемы синтезируются в рамках окончательного проектного решения по всей системе в целом с использованием аналогичных интерактивных методов.

Оценка результатов проектирования производится с позиций эффективности. При этом для оценки должны быть выбраны параметры, которые характеризуют основные аспекты деятельности предприятия или функционирования систем.

Разработка организационного проекта состоит из трех крупных этапов: предварительной подготовки, собственно проектирования и внедрения проекта. Каждый из этих этапов включает соответствующие части, отражающие основное содержание проектирования организационных систем.

Предпроектная подготовка занимает важное место в системе проектных работ. На этом этапе разрабатывается общая концепция проектируемой системы, осуществляется комплексное обследование (или изучение) объекта проектирования, осуществляется технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование.

Проектирование организационных систем осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект. В том случае, когда при проектировании используются типовые проектные решения, проектирование может осуществляться в одну стадию - разрабатывается технорабочий проект.

На этапе технического проектирования работа ведется на основе утвержденного технического задания. На этом этапе разрабатываются основные положения, определяющие характер организационной системы, принципы ее функционирования, методы содержания подсистем, принимаются решения по организации информационных, материальных и финансовых потоков. В ходе разработки технического проекта широко используется имитационное и математическое моделирование для выбора и обоснования принципиальных проектных решений.

Этап рабочего проектирования предполагает разработку комплексной рабочей документации: разрабатываются все структурные схемы, выполняются необходимые организационно-плановые расчеты, формируется нормативная информационная база, разрабатываются организационные процедуры и документы их отражающие, утверждаются должностные инструкции и положения, разрабатывается и отлаживается программное обеспечение.

На этапе внедрения организационного проекта обеспечивается обучение и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые инструкции и положения, перестраивается производственная и управленческая структура, вводятся новые системы оплаты и стимулирования труда.

Следует отличать методы проектирования и методы выполнения проектных работ.

Выделяются следующие методы выполнения проектных работ: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное проектирование.

Оригинальное проектирование является традиционным, этот метод характеризуется тем, что все виды проектных работ сориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий особенности этого объекта. Оригинальный метод проектирования имеет весьма высокую трудоемкость и большие сроки проектирования.

Методы типового проектирования предполагают разбиение создаваемой системы на составляющие компоненты и создание для каждого из них законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационной системы.

Одним из методов типового проектирования является модельный метод. Здесь декомпозиция системы осуществляется на уровне организационного модуля, являющегося локальной частью системы или подсистемы. После того, как организационные модули выделены, для каждого из них создается типовое проектное решение, из которых впоследствии компонуется проект системы. Результатом проектирования является индивидуальный проект организации с типовыми элементами в виде организационных модулей.

Создание и использование в практике систем автоматизированного проектирования (САПР) - новое, прогрессивное направление в организационном проектировании. В организационных САПР процесс разработки рассматривается с системных позиций и основан на использовании ЭВМ. В основе системы автоматизированного проектирования лежит модельный метод. Применение этого метода предполагает построение и поддержание в адекватном состоянии глобальной модели организационной системы и автоматизированное создание соответствующего этой модели проекта организации, учитывающего характеристики этого конкретного объекта.

Проектный метод - это любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования.

Методы проектирования весьма разнообразны. Некоторые авторы насчитывают 35 таких методов. Проектные методы призваны обеспечить получение проектировщиком информации, необходимой ему для создания нового объекта. В связи с этим на каждом этапе проектных работ могут применяться те или иные методы проектирования. Так, в самом начале проектирования на его первых этапах преследуется цель: пробуждать сомнения, правильно формулировать вопросы, выявлять существенные факторы, исследовать реакции заказчиков, потребителей и других лиц на различные варианты решения задачи. Соответственно на этих этапах могут быть использованы такие методы, как формулирование задач, поиск литературы, интегрирование потребителей, анкетный опрос, "мозговая атака" и другие.

При оценке вариантов проекта и выборе окончательного варианта могут быть использованы методы стоимостного анализа, анкетного опроса, выбора шкал измерения, выбор критериев оценки и т.д.

Каждый проектный метод призван решить ту или иную цель проектирования.

В табл. 6 приведен перечень ряда принятых методов в сопоставлении с целями проектирования.

Таблица 6. Методы и цели проектирования

Номер	Проектные методы	Цели проектирования
1	Стоимостный анализ	Ускорить поиск снижения себестоимости изделий в проектных и производственных организациях
2	Системотехника	Добиться внутренней совместимости между элементами системы и внешней совместимости между системой и окружающей средой
3	Поиск границ	Найти пределы, в которых лежат приемлемые проектные решения
4	Интервьюирование потребителей	Собрать информацию, известную только потребителям данного изделия или системы
5	Анкетный опрос	Собрать информацию среди большой группы населения
6	Выбор шкал измерения	Соотнести измерения и вычисления с погрешностями наблюдений, со стоимостью сбора данных и с задачами проекта
7	Мозговой штурм	Стимулировать группу лиц к быстрому генерированию большого количества идей
8	Синектика	Направить спонтанную деятельность мозга и нервной системы человека на исследование и преобразование проектной проблемы
9	Ликвидация тупиковых ситуаций	Найти новые направления поиска, если очевидная область поиска не дала приемлемого решения
10	Классификация проектной информации	Разделить проектную проблему на поддающиеся решению части

10. Организационная культура

Важным компонентом теории организации является представление об организационной культуре. В современных условиях главными направлениями работы по повышению эффективности деятельности организаций являются изменения отношения работников к труду, обеспечение его современной организации, творческой направленности. Именно реализация этих направлений создает предпосылки к развитию организационной культуры.

Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих.

Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения. Элементы организационной культуры являются ориентиром в принятии руководством предприятия или организации управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников, при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Формирование организационной культуры происходит с течением времени. Организационная культура впитывает в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки предприятия.

Общая цель организационной культуры состоит в создании на предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его работников в единый коллектив, исповедывающий определенные этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

Выработанная и осознанная философия жизнедеятельности коллектива трансформируется для каждого предприятия (учреждения) в официально провозглашенных принципах его развития и создания соответствующей творческой атмосферы в коллективе.

Выделяются следующие общие принципы построения организационной культуры, присущие разным моделям ее реализации:

уважение достоинства и умений каждого работника путем поощрения высокой производительности труда, свободного обмена информацией, ответственности руководителей за развитие подчиненных;

поддержка инициативы каждого работника в сфере новаторства и определенного риска;

обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников на основе объективных критериев. Распределение прав и ответственности между руководителями и подчиненными;

развитие трудовой демократии и привлечение работников к решению производственных и управленческих задач.

Перечисленные принципы указывают на то, что важнейшими сферами организационной культуры на предприятиях должны быть признаны: отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда; "человеческий фактор" производственной деятельности; тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе.

Организационная культура предприятия призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа (руководитель-подчиненный) и горизонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношения предприятия с внешним миром - с покупателями его товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, с органами власти и средствами массовой информации.

Падение заинтересованности в труде из-за технократической организации и "отчужденности" труда стало важной причиной замедления экономического роста. Современная стратегия организационной культуры направлена на повышение роли "человеческого фактора". Она предусматривает: нацеленность на человека, желание сделать людей способными к эффективным совместным действиям; непрерывность подготовки и развития работников; развитие возможностей самореализации и самовыражения; совершенствование мотивации труда; применение нового подхода к роли руководителя.

В условиях рыночной экономики организация формируется и функционирует как открытая система, действующая в условиях внешней среды. Организационная культура призвана обеспечить такую внутреннюю структуру предприятия и его систем управления, которая обеспечит адаптацию предприятия к требованиям внешней среды.

Организационная культура предприятия (учреждения) как область знаний и сферы практической деятельности выражает целостную характеристику различных компонентов и направлений, обеспечивающих реализацию. В последующем изложении дается краткая характеристика положений, раскрывающих суть концепции организационной культуры.

Адаптация предприятия к требованиям внешней среды. Возможность адаптации предприятия к требованиям внешней среды обусловливается спецификой предприятия (учреждения). Процесс приспособления организации к изменяющимся условиям внешней среды в современных условиях развивается по следующим направлениям:

осуществление децентрализации производственной и коммерческой деятельности, когда создаются автономные подразделения, обладающие делегированными полномочиями, а в органе управления предприятием сосредотачиваются вопросы стратегического развития и система координации деятельности подразделений;

поиск новых рынков сбыта и формирование инновационных стратегий, позволяющих завоевывать прочные позиции на рынке;

развитие системы управления в направлении дебюрократизации управления, повышения ответственности нижестоящих звеньев и персонала, демократизации системы управления и производственной жизни.

Социальные ценности. В условиях перехода России к рыночной экономике в организационной культуре должны преобладать новые социальные ценности и нормы экономического поведения. Система этих норм и ценностей включает в себя:

отбор из прежней технократической культуры и из опыта западных рыночных моделей культуры новых, прогрессивных социальных ценностей и норм, которые необходимы для стимулирования работников, упрочнения новых экономических и управленческих отношений (повышение собственнического статуса работников, престижности творческого труда и др.);

переориентацию системы ценностей установок работников и формирование новых традиций, направленных на становление работника нового типа, обладающего социальными качествами, соответствующими моделями рыночного хозяйства: высокой ответственностью, активностью, компетентностью, умением отстоять себя и свое дело и т.д.;

резкое усиление значимости таких ценностей как профессиональная самореализация, стремление к добросовестному труду, выполнению профессионального долга;

обращение в системе социальных ценностей, и норм к здравому смыслу, простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам: честности, искренности, чувству долга и другим нравственным критериям, культивируемым в современном менеджменте;

деидеологизацию системы ценностей и норм поведения работников, уменьшение зависимости формирования ценностных установок и ориентиров от социалистической идеологии и классового подхода.

Мотивация трудовой деятельности. Главным фактором, регулирующим поведение человека в сфере коллективного труда, выступает мотивированность труда и всей деятельности человека.

Мотивация, как средство создания заинтересованности работника в результатах труда, требует приведения в действие определенных факторов, которые известны как ее регуляторы. К ним относятся: состояние рабочей среды, вознаграждение, стабильность положения работника, уважение окружающих, принадлежность к фирме и т.д. Правильное использование мотивации позволяет поднять заинтересованность работников в результатах труда и снизить уровень неудовлетворенности.

В современных условиях при сохранении значения таких регуляторов мотивации, как материальное вознаграждение и состояние рабочей среды, важными регуляторами становятся те из них, которые являются источником личной удовлетворенности:

личное развитие - ответственность, новый опыт, возможность обучения;

чувство причастности - развитие коммуникаций, информированность, участие в принятии решений;

интерес и вызов - интересные проекты, ответственные цели, сложность решения задач.

Возрастает роль моральной мотивации и заинтересованности работников в коллективном новаторском поиске. Получают развитие такие качества, как честность, надежность, качество проделываемой работы, этические оценки сущности человека.

Следует иметь в виду, что характер мотивационных регуляторов будет различным у различных категорий работников. Так, система источников мотивации для предпринимателей представлена следующим образом: максимальный контроль над своим будущим, надежда в гораздо большей степени объединить в одно целое работу и личную жизнь, стремление распространить свой стиль и образ жизни на сферу деловой активности, желание получать вознаграждение за труд и обеспечить рост личного благосостояния в ближайшее время.

Система производственных коммуникаций. В прошлом в процессе труда взаимодействие работников жестко регламентировалось, коммуникации были ограничены и осуществлялись при посредничестве или под контролем менеджеров.

В новых условиях система коммуникаций характеризуется наличием гибких и подвижных взаимосвязей между участниками процесса труда, тесных контактов между работниками в ходе производства и реализации нововведений, конструктивных связей с внешними организациями.

Создание эффективной сети коммуникаций не только обеспечивает необходимые взаимоотношения работников в процессе труда, но и служит для продвижения культурных ориентиров: целей, идеалов, ценностных установок и т.д.

Роль и место лидера. В современных условиях формируется новый тип лидера - носитель инновационно-предпринимательского духа, способного давать сотрудникам образцы социально-значимого поведения, создавать новые и закреплять уже наработанные культурные ценности.

Вот, например, какие требования предъявляются к современному руководителю, по мнению ряда ученых:

способность руководить - анализ своей роли, определение заданий подчиненных, передача полномочий и ответственности, вознаграждение эффективной работы, способность принимать решения, умение справиться с "трудными" людьми;

умение обучать и развивать подчиненных - создание благоприятной среды для личного роста, умение определить индивидуальные потребности в обучении, умение консультировать, извлекать уроки из опыта работы;

способность формировать коллектив - выявление возможностей коллектива, определение роли лидера, развитие зрелости коллектива, умение поддерживать инновационно-творческую атмосферу.

В современных условиях происходит повышение значимости роли лидера. Без хорошо подготовленного и способного лидера организация не может жить и развиваться в условиях жесткой рыночной конкуренции. Отсюда важная роль подготовки современного руководителя.

Корпоративный имидж. Важной составляющей организационной культуры предприятия в условиях его функционирования в рыночной экономике является корпоративный имидж.

Корпоративный имидж - это репутация предприятия (учреждения) на рынке и в обществе. Она складывается из системы взаимоотношений предприятия (учреждения) с внешним окружением и характеризует степень его соответствия индивидуальным особенностям организации.

Ниже приводится системная модель индивидуальности фирмы, оценка элементов которой составляет ее корпоративный имидж:

Фирменные коммуникации - систематическое и комбинированное использование всех элементов связи: сбытовой рекламы, методов стимулирования, продаж, кадровой рекламы, работы с общественностью, со средствами информации и т.д.

Фирменное поведение - позиция организации по отношению к рынку, обществу с учетом общих принципов морального, социального, экономического, политического, информационного и экологического поведения.

Фирменный дизайн, включающий символику идентификации фирмы с помощью различных визуальных средств.

Модель корпоративного имиджа должна быть обязательным инструментом функционирования предприятий в рыночной экономике, элементом их общей корпоративной культуры.

Значительный период существования нашей страны приходится на период функционирования административной командной системы. Этой системе соответствовали организационная культура отечественных предприятий технократического типа, которая характеризовалась отношением

к работнику, как к одному из элементов общей производственно-технологической системы.

В основу работы предприятий и построения организационной культуры закладывались следующие принципы: рациональность организации, функциональное построение организационных структур управления с решающим значением контроля над всеми видами деятельности; четкая организация работы исполнителей на основе норм, стандартов и правил; рост и углубление специализации как основы стратегии предприятия; концепция предприятия как закрытой системы, все связи которого с внешней средой регулировались органами государственного управления. Все попытки повышения роли человека в производстве носили формальный и декоративный характер.

В настоящее время Россия находится на переходном этапе своего развития. В стране идет формирование рыночно-предпринимательской экономики, происходит смена технологического уклада и материально-технической базы производства, ставится задача воспринять “ поведенческое направление “ при совершенствовании систем управления, новые ценности, ориентиры и цели общественного развития и т.д.

Переходный период будет достаточно длительным и тяжелым, процесс формирования новой организационной культуры потребует также длительного периода времени и неординарных усилий. Можно представить себе следующие направления этой работы:

сопоставление теоретической базы западной корпоративной культуры и сложившейся организационной культуры отечественных предприятий;

анализ и интерпретация западных моделей применительно к условиям экономического и общественного развития России, выявление возможностей использования этих моделей в нашей стране;

формирование новых требований к системе критериев и элементов организационной культуры;

приобщение руководителей к знаниям в области организационной культуры путем их обучения и стажировок на предприятиях с хорошими культурными традициями;

реализация на предприятиях новых элементов организационной культуры, используя опыт стран Запада и лучшие традиции отечественных предприятий.

11. Управление изменениями

Для того, чтобы люди могли выжить, они вынуждены приспосабливаться к обстоятельствам и событиям вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, люди вынуждены изменять себя для достижения поставленных целей. Группы также развиваются, совершенствуются и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. Аналогичные процессы протекают и в жизни организаций: если организация не приспособится к новым обстоятельствам, то она может потерпеть неудачу и прекратить существование.

"Все организации живут и работают как бы в двух временных периодах: сегодняшнем и завтрашнем. Завтра делается сегодня, и в большинстве случаев оно не может быть изменено. Поэтому менеджеры должны, управляя сегодняшним днем, думать о завтрашнем. В наш век скоростей менеджеры не имеют права считать, что завтра является простым продолжением сегодняшнего. Даже напротив, они должны управлять изменением, управлять как возможностями, так и угрозами" (Друкер, 1980 г.).

На изменения должны реагировать управляющие всех уровней, при этом эффект изменений и форма реакции на разных уровнях будут различны.

Например, фактическое решение о модернизации предприятия принимает высшее руководство. Управляющие среднего уровня и технические специалисты готовят информацию о необходимых изменениях и возможных вариантах действий. Руководители низшего звена участвуют в разработке и осуществлении конкретных программ на уровне подразделений.

Изменения всегда затрагивают интересы конкретных людей и важны для тех, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности способствуют осуществлению целей организации, руководство не может не учитывать их потенциальную реакцию на изменения. Если люди не видят проблемы, то они не будут воспринимать и ее решение, а предложенные новшества станут рассматривать как навязанные им изменения.

Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.

Изменения могут быть проактивными, т.е. предупредительными и реактивными. Например, изменение, которое предпринимается для исправления обнаруженной ошибки - это типичное реактивное действие, а изменения, осуществляемые для устранения возможной угрозы внешней среды до возникновения фактической проблемы, являются проактивными.

Все переменные организации взаимосвязаны, и изменение одной из них неизбежно скажется на других. Внедрение новой оснастки - например, компьютеров - может привести к изменениям структуры (системы коммуникаций), численности и квалификационного уровня работников, а также характера и уровня выполняемых задач.

Изменения в целях. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Уточнение целей происходит по мере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказывает влияние на все остальные переменные организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Необходимость в них возникает, когда происходят большие изменения в целях и стратегии организации.

Изменения в технологии и задачах предполагают преобразование процесса и графика выполнения работ (внедрение нового оборудования, методов обработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера работы).

Изменения в людях подразумевают расширение возможностей или модификацию поведения персонала организации. Это может быть техническая подготовка, подготовка к межличностному или групповому общению, мотивация, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и качества трудовой жизни.

Причины изменения могут носить как внешний, так и внутренний характер. Чаще всего оба типа причин действуют одновременно, и имеют место спланированные действия руководства, учитывающие влияние внешних факторов.

Причины, побуждающие к изменениям, могут быть очень разнообразными. Одна из возможных их классификаций представлена в табл. 7.

Таблица 7. Внешние причины, побуждающие к изменению

Причина изменения	Примеры изменений
1. Спрос на рынке	Снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции (услуг), например, черно-белые телевизоры
2. Предложения на рынке	Слияние компаний, занимающихся розничной торговлей
3. Экономические причины	Общий спад активности в компаниях, занимающихся розничной продажей, изменение курса валют
4. Социальные причины	Изменения предпочтений, например, увеличение заботы о здоровье работающих
5.Технологические причины	Увеличение роли новых технологий в производстве и информационных системах
6. Политические причины	Смена руководителя в местной администрации или правительстве
7. Стихийные бедствия	Землетрясение, пожар, наводнение, ураган

Уровни изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуума, группы, организации. При переходе на каждый следующий уровень изменения становятся все более сложными в организации и требуют большего времени. Оценка ситуации изменения и выбор способа управления ею зависят от уровня, с которого рассматривается возникшая ситуация. На рис. 27 показана упрощенная зависимость требуемого времени и ожидаемой степени сложности от уровня проводимого изменения. Например, изменение спецификации работы отдельного служащего займет меньше времени и будет менее трудным, чем изменение на уровне организации. Средний уровень сложности соответствует изменениям, которые сказываются на группах служащих, и естественно предположить, что, чем больше группа, тем больше времени будет уходить на управление изменениями.

Рис. 27. Уровни изменения

Анализ поля сил. Наряду с определением уровня конкретного изменения необходимо исследовать вызывающие его причины. Причины изменений можно рассматривать как силы, объясняющие изменения (движущие силы), и силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы). Для описания ситуации изменений психологом Куртом Левином предложен метод "анализа поля сил", впервые использованный им при исследовании поведения групп людей. В соответствии с данным методом любая ситуация рассматривается как существующая при равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его. На рис. 28. представлена диаграмма анализа поля сил. Покажем, как используется данная диаграмма.

Рис. 28. Анализ поля сил (Левин, 1951 г.)

Рассмотрим ситуацию, когда организация сталкивается с какой-то проблемой. Это может быть проблема, связанная с работой в группе, такая, например, как необходимость снижения затрат рабочего времени, или организационная проблема, например, попытка расширения рынка сбыта. С точки зрения Левина, отсутствие изменений при возникновении проблем объясняется тем, что силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения. В результате ситуация остается в состоянии равновесия. Для описания данной ситуации с помощью диаграммы анализа поля сил необходимо определить (показать на диаграмме) все сдерживающие и движущие силы и оценить относительную мощность этих сил. Затем на следующем этапе выявить потенциал для изменения или потенциальные силы, которые в момент анализа не действуют, но способны стать движущими силами изменения. Примерами потенциала для изменения могут быть желания заказчика или неиспользованные возможности команды менеджеров.

Развитие анализа поля сил с помощью потенциала для изменения представлено на рис. 29. Как видно из диаграммы, меняя толщину стрелок и их длину, можно охарактеризовать относительную мощность сил.

Для использования диаграммы анализа поля сил необходимо собрать всю информацию о ситуации изменения: составить полный список движущих сил, включающий причины и силы, имеющие долгосрочный характер; придать силам соответствующий вес; оценить ситуацию с точки зрения равновесия сил, а также найти способ изменения ситуации путем увеличения движущих сил. Например, сделать их более ясными для других, описать их более детально, дать возможность большему количеству людей познакомиться с выполненным диагнозом ситуации. Однако наиболее простым решением часто является уменьшение мощности сил, препятствующих изменению. Рассмотрим методы преодоления сопротивления переменам.

Рис. 29. Развитие анализа поля сил

Любое изменение традиционных методов производства или управления создает сопротивление у тех людей, кого эти изменения касаются. Чтобы преодолеть это сопротивление необходимо понять, почему люди не хотят перемен.

Причины сопротивления переменам. Люди препятствуют изменениям по четырем основным причинам: неправильного понимания ситуации или неопределенности, узкособственнических интересов, различной оценки ситуации и низкой терпимости к изменениям.

Неправильное понимание ситуации обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он не обладает необходимой информацией и не знает, каковы будут их последствия. В этом случае он сознательно или несознательно выражает свое отрицательное отношение к изменениям или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления перемен.

Второй причиной сопротивления является наличие узкособственнических интересов и ощущения того, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-то потребности. Например, рабочие, занятые в производстве могут считать, что более высокий уровень автоматизации приведет к увольнениям или нарушению сложившихся социальных отношений.

Третья причина сопротивления - это различная оценка ситуации, связанная, как правило, с убеждением, что для организации конкретное изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель подразделения может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей и не сможет производить нужный тип информации.

И, наконец, некоторые люди обладают низкой терпимостью к изменениям из-за опасения, что они не имеют необходимых способностей для обучения новым навыкам или новой работе. Это сопротивление изменению является достаточно распространенным явлением при внедрении новой технологии. Систематизация основных причин сопротивления изменениям приведена в табл. 8.

Таблица 8. Причины сопротивления изменениям

Причины	Результат	Реакция
Неправильное понимание ситуации	Неправильная трактовка, низкая степень доверия или отсутствие доверия	Слухи, дисфункциональное поведение
Узкособственнический интерес	Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений	"Политическое" поведение
Различная оценка ситуации	Убеждение, что изменение не является необходимым	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменению	Опасение того, что отсутствуют необходимые навыки, умения или способности	Уклонение под предлогом; поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа

Методы преодоления сопротивления. Выбор стратегии изменения основан на использовании того или иного метода уменьшения сопротивления переменам. Наиболее благоприятное время для преодоления сопротивления изменениям - это период до их возникновения. Руководство должно сознавать большую вероятность возникновения сопротивления и принять меры по его предотвращению.

Ниже приводятся некоторые методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и предоставление информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. При этомиспользуются различные методы предоставления информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады.

2. Участие и привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить свое отношение к нововведениям и приводит к чувству ответственности за изменение, а не просто к ощущению принуждения.

3. Помощь и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка заключается в предоставлении возможности повышения квалификации, обучения новым навыкам, а также свободного времени для дополнительной профессиональной подготовки.

4. Переговоры и совещания для обеспечения одобрения новшеств с целью получения согласия сопротивляющихся в обмен на предоставление моральных и материальных стимулов потенциальным противникам изменения.

5. Манипулирование подразумевает избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном порядке. Одной из распространенных форм манипулирования является кооптация. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств или в их осуществлении.

6. Принуждение к изменениям путем скрытой или явной угрозы лишить работы, возможности продвижения, реального увольнения или перевода на низкооплачиваемую работу.

Как показывает табл. 9, каждый из подходов к уменьшению сопротивления изменениям имеет свои особые преимущества и недостатки. Менеджер должен развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящую стратегию изменения.

В идеальном случае эффективное управление изменением должно осуществляться как часть общей стратегии изменения. Однако часто при проведении изменений необходимая стратегия не разрабатывается.

Таблица 9. Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Область применения	Достоинства	Недостатки
Образование и предоставление информации	При недостаточном объеме информации, неточной информации и анализе	Может помочь убедить людей в необходимости перемен	Требует большого количества времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение в принятие решений	В ситуациях, когда инициаторы не обладают всей информацией для планирования изменения, а другие имеют значительные силы для сопротивления	Развивает чувство ответственности за осуществление изменения и позволяет получить новую информацию	Требует большого количества времени и может привести к ошибочным решениям в проведении перемен
Помощь и поддержка	Для случаев, когда люди оказывают сопротивление только из-за страха перед личными проблемами	Оптимальный подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может потребовать большого количества времени, дорого стоить и не привести к желаемому результату
Переговоры и соглашения	В ситуациях, когда кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и обладают при этом значительными силами для сопротивления	Позволяет легко избежать основного сопротивления	Подход может быть очень дорогостоящим и настроить других добиваться соглашения уговорами
Манипулирование	В ситуациях, когда другие подходы не срабатывают или неэффективны	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Может привести к возникновению проблем в будущем, если люди поймут, что ими манипулируют
Принуждение	Для ситуаций, где необходима быстрота и инициаторы перемен обладают значительной властью	Позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный подход; может вызвать у людей недовольство инициаторами перемен

Под стратегией изменений понимается тот или иной подход к осуществлению перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств.

Перед тем, как воспользоваться той или иной стратегией осуществления изменения, необходимо помнить, что всегда есть выбор, т.е. существует несколько возможных подходов к проведению изменений. Одна из классификаций стратегий изменения представлена в табл. 10. В ней выделены основные виды стратегий, описывается используемый при этом подход и примеры его осуществления.

Остановимся более подробно на характеристике каждой стратегии.

Директивная стратегия. При применении директивной стратегии принятие решений остается за менеджером (руководителем проекта), который осуществляет изменения, не отступая от первоначально разработанного плана, а люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом его проведения. Наиболее часто директивные стратегии используются при необходимости быстрых перемен и в кризисных ситуациях. Критически важными условиями достижения эффективности этой стратегии являются следующие:

Таблица 10. Стратегия изменений

Вид стратегии	Используемый подход	Примеры
1. Директивная	Навязывание изменения со стороны менеджера без учета достигнутых ранее соглашений	Навязывание новых решений по оплате; изменение характера работы в ультимативном порядке
2. Основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих сторон; возможность уступок в процессе осуществления изменений	Соглашение о производительности; соглашение с поставщиками по вопросам качества
3. Нормативная (сердца и умы)	Выяснение общего отношения к изменению и использование внешних консультантов	Повышение ответственности за качество; разработка программы новых ценностей; работа в команде
4. Аналитическая	Четкое определение проблемы, сбор и изучение новых данных, использование экспертов	Разработка проектов, например, новой системы оплаты, информационной системы и т .п.
5. Ориентированная на действие	Общее определение проблемы; попытка найти решение, которое изменяется в свете полученных результатов; большее вовлечение людей по сравнению с аналитической стратегией	Разработка программ действий по снижению общего количества прогулов, повышению качества и др.

признание подчиненными необходимости осуществления изменения за короткий срок;

наличие необходимых полномочий, власти и стойкости для осуществления изменения у человека, ответственного за его проведение.

Стратегия, основанная на переговорах. Используя данную стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки.

Нормативная стратегия (сердца и умы). При использовании этой стратегии делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия служащих на определенные изменения, добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. Этим и объясняется подзаголовок "сердца и умы".

Аналитическая стратегия. Ее применение предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руковод-ством. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений. При этом оценка их эффективности по социальным критериям не производится.

Стратегия, ориентированная на действия, по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам:

проблема не так точно определена;

вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Почему и когда необходимо предпочесть одну стратегию другой? Можно назвать целый ряд факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии. К их числу относятся:

темп осуществления изменений;

степень и вид ожидаемого сопротивления;

широта полномочий инициатора изменений;

объем требуемой информации;

факторы риска.

В соответствии с принципом "стратегического континуума", предложенным Коттером и Шлезингером, выбор стратегии осуществления изменения зависит от темпа перемен и производится в соответствии с ключевыми особенностями ситуации изменений (рис. 30).

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты действий попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления перемен без привлечения значительного количества других специалистов в соответствии с четким планом действий. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана и предполагает привлечение значительного числа людей. Такая стратегия предназначена для сведения сопротивления к минимуму.

Рис. 30. Стратегический континуум (Коттер и Шлезингер, 1979 г.)

Положение стратегии изменения на стратегическом континууме зависит от 4 факторов:

Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше проявляемое сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется "продвигаться" вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

Широта полномочий инициатора перемен. Чем меньшей силой (властью, полномочиями) обладает инициатор по отношению к другим, тем в большей степени менеджеру-инициатору изменений необходимо перемещаться по континууму вправо. И наоборот.

Объем требуемой информации. В том случае, если для планирования и осуществления изменений необходимы значительный объем информации и ответственное отношение сотрудников, инициатор перемен при выборе стратегии должен перемещаться вправо. Получение полезной информации и формирование чувства ответственности требуют времени и вовлечения этих сотрудников в процесс предстоящих перемен.

Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для функционирования организации и для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем в большей степени необходимо перемещаться по континууму влево.

Организационные изменения, осуществляемые без учета этих факторов, не могут привести к успешному выполнению разработанных программ. При выборе стратегии изменений необходимо стремиться к таким действиям, которые соответствуют точке континуума, расположенной в его правой области.

Рассмотрев причины и движущие силы изменений, сопротивление и способы его преодоления, а также факторы выбора стратегии изменений, можно перейти к составлению программы перемен. Как показывает практика, успешное осуществление изменений зависит от качества его подготовки. Подготовительный этап включает следующие фазы:

осознание необходимости изменения (определение потребности изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

определение уровня или уровней, на которых происходит изменение - индивидуальный, групповой, организационный - и вероятной степени сложности, с которой будет связано осуществление изменения;

определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения (анализ поля сил);

определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;

выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Подготовительный этап предшествует собственно процессу изменения. К. Левин, создавший диаграмму поля сил, предложил модель процесса управления организационными изменениями. Она представлена на рис. 31 и состоит из трех этапов.

Этап 1. Размораживание. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления, в умении заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую для осуществления изменения.

Этап 2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения и требует тщательного планирования. Исследование большого числа организаций с целью определения проблем, наиболее часто возникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе изменений, позволило установить наиболее распространенные из них. К числу таких проблем относятся следующие: затягивание процесса изменений; возникновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уровень) координации деятельности; отвлечение внимания в связи с возникновением кризисной ситуации; недостаточный уровень подготовки персонала; неблагоприятное воздействие неконтролируемых факторов вне пределов организации (например, наличие экономических или политических изменений). Таким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпеть неудачу на втором этапе процесса изменения из-за целого ряда перемен.

Рис. 31. Модель управления организационными изменениями

Этап 3. Замораживание. Задача третьего этапа заключается в закреплении положительных результатов и принятии новых методов работы. На данном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску: могут возникнуть трудности, уменьшится энтузиазм, и люди вернутся к старой удобной системе. В этом случае замораживание может произойти без закрепления новаторства, что часто и происходит. Существует много причин, объясняющих сопротивление людей на втором и третьем этапах. Например, те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; некоторые аспекты нововведения могут не оправдать ожиданий; осуществляемая организационная поддержка окажется недостаточной. Поэтому возникает необходимость контролировать процесс закрепления изменений с тем, чтобы как можно раньше выявить ошибки или узнать о возникших проблемах.

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Целью организационного развития является повышение эффективности функционирования организации. Достижение эффективности обеспечивается способностью организации быстро и своевременно адаптироваться к изменениям в технике и рынках сбыта, к другим явлениям внешнего окружения, к переменам в структуре и методах самой системы управления. Инструментом достижения этой цели служат изменения в поведении членов организации, сознательно вводимые путем целенаправленного воздействия на систему ценностных ориентаций работников, межличностные и межгрупповые взаимодействия, индивидуальные производственные навыки, а также посредством создания условий для более интенсивного использования человеческого потенциала.

Организационное развитие имеет ряд отличительных характеристик:

Планируемость и долгосрочность. Организационное развитие предполагает разработку комплексных долгосрочных программ совершенствования деятельности организации.

Ориентация на ключевые проблемы организации.

Системность.

Ориентация на действия. Организационное развитие концентрируется на действиях и результатах. В отличие от традиционных подходов к развитию, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.

Использование услуг консультантов по организационным применениям.

Обучение персонала. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

На протяжении многих лет наиболее популярными методами организационного развития остаются тренинг на основе управленческой решетки, обеспечение обратной связи по результатам наблюдений и построение команд. Тренинг на основе управленческой решетки направлен на развитие стиля управления и лидерства. В центре внимания - менеджмент. Главной задачей тренинга является воспитание "участвующего" менеджмента, для которого характерна максимальная забота как о людях, так и о достижении целей организации. Обратная связь по результатам наблюдений предполагает выявление проблем производственных подразделений (например, рабочая группа, отдел) или организации в целом с помощью анкетирования. Результаты анкетирования сообщаются участникам опроса и используются для диагностики проблем и выработки конкретного плана действий по их разрешению. Типичная анкета помогает собрать данные по таким аспектам жизнедеятельности организаций, как лидерство, организационный климат и удовлетворенность работников.

...