Повышение эффективности функционирования организации на основе совершенствования системы мотивации труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Учреждение образования Федерации Профсоюзов Беларуси

«Международный институт трудовых и социальных отношений»

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Повышение эффективности функционирования организации на основе совершенствования системы мотивации труда

по дисциплине: Экономика организации (предприятия)

Студентка:

Ашихмина О.А.

Курс 3, группа 812

Специальность: ЭУП

Минск 2011



РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 44 с., 7 рис., 19 табл., 20 источников, 3 прил.

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ, МОТИВАЦИЯ, НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ, ПОТРЕБНОСТЬ, СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ, СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ, РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА, ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Объект исследования - эффективность функционирования ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Предмет исследования - система мотивации труда в ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Цель работы: оценить систему мотивации труда в ОАО «Гродненский мясокомбинат» и обосновать пути повышения эффективности функционирования организации за счет совершенствования системы мотивации труда.

Методы исследования: диалектический, системный, сравнительного анализа, графический, группировки данных.

Исследования и разработки: изучены перспективные направления развития системы мотивации труда в организации, дана оценка системы мотивации в ОАО «Гродненский мясокомбинат», разработаны предложения по ее совершенствованию.

Элементы научной новизны: разработана методика оценки системы мотивации на основе установления ее соответствия базовым стратегиям мотивации; разработан вариант социального пакета, ориентированного на обеспечение жизненными благами не только работника организации, но и членов его семьи; разработана схема процесса развития профессионального роста персонала организации.

Область возможного применения: оценка развития системы мотивации в ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

мотивация социальный политика

Содержание

Введение

1. Система мотивации и стимулирования работников в организации

1.1 Сущность и теории мотивации

1.2 Мотивация как составная часть экономической деятельности и социальной политики организации

1.3 Формирование системы мотивации и работников в организации

2. Анализ состояния системы мотивации и стимулирования на ОАО «Гродненский мясокомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гродненский мясокомбинат»

2.2 Анализ стратегии мотивации ОАО «Гродненский мясокомбинат»

3. Пути совершенствования системы мотивации труда в ОАО «Гродненский мясокомбинат»

3.1 Создание позитивного образа организации как способ повышения ее привлекательности для наемного персонала

3.2 Повышение качества жизни персонала как фактор развития мотивации и стимулирования в организации

3.3 Ориентация на развитие персонала как фактор повышения мотивации

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Для поддержания конкурентоспособности организации важно не отстать от мировых достижений в области мотивации труда. Необходимая сырьевая база, современное оборудование, отработанное технологическое производство в совокупности создают инструмент успешной работы в руках человека. Его способность к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартном подходе к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования организации, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности организации, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

Детально разработанная система мотивации позволит мобилизовать трудовой потенциал, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлении творческого потенциала, повышении уровня компетентности, выразится в повышении качества выполняемых работ. Уменьшается интервал в целях и задачах между работником и организацией.

Целью исследования является оценка системы мотивации труда в ОАО «Гродненский мясокомбинат» и обоснование путей повышения эффективности функционирования организации за счет совершенствования системы мотивации труда.

В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:

определить сущность мотивации и стимулирования работников в организации;

проанализировать состояние системы мотивации и стимулирования в ОАО «Гродненский мясокомбинат»;

разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Для написания курсовой работы были использованы методы научного исследования, такие как диалектический, системный, сравнительного анализа, графический и группировки данных.

В основу работы легла теория, выработанная в трудах отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента: А.Я. Кибанова, А.П. Егоршина, Ю.Г. Одегова, А.В. Брасса и других.

При написании работы использовались нормативно-правовые документы, монографии и статьи по исследуемой проблеме.



1. Система мотивации и стимулирования работников в организации

1.1 Сущность и теории мотивации

Одна из главных задач для организаций различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В Республике Беларусь понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в экономической социологии, педагогике, психологии.

Широкий диапазон определений обусловлен тем, что, исследуя различные аспекты трудовой мотивации, авторы используют выработанные ими отличные от других дефиниции (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Определение понятия мотивации

Определение	Автор
Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.	О.С. Виханский, А.И. Наумов
Воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.	Б.М. Генкин
Процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей	А.П. Егоршин
Побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.	Г.Г. Зайцев
Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.	А.И. Кравченко, И.О. Тюрина
Побуждение людей к деятельности.	Б.Ю. Сербиновский, С.М. Самыгин
Побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, заданное индивидам извне, а с другой - самопобуждение.	С.С. Фролов

Примечание - Источник: [9, с. 70].

Разработано множество противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует, почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: иерархическая теория А. Маслоу, теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера, теория трех потребностей Д. МакКлелланда и двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Он разделил эти потребности на пять основных категорий [19, с. 19].

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности. Потребности в безопасности включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Социальные потребности - это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе. Потребности в уважении включают внутренние факторы, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы: уважения, статус, уважение со стороны окружающих, признание. Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности [8, с. 42].

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того, как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль, и мотивирующей становится следующая потребность.

Клейтон Алдерфер из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, изображенную на рисунке 1.1, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам.

потребность в росте: внутренняя потребность в самооценке потребность в самореализации
потребности в принадлежности: социальные потребности потребности в социальной оценке и безопасности
жизненно необходимые потребности: физиологические потребности потребность в материальной безопасности

Рисунок 1.1 Иерархия потребностей по К. Алдерферу

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [2, с. 120].

Модель Алдерфера является потенциально более применимой, чем модель Маслоу, из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций [4, с. 44]. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников. Потребность успеха или достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели эффективнее, чем он это делал ранее. Потребность соучастия -- стремление к дружеским отношениям с окружающими, получению их одобрения и поддержки. Потребность власти -- стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия [14, с. 89] .

Двухфакторную мотивационно-гигиеническую теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

К гигиеническим факторам Герцберг отнес способ управления, политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда, заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус, безопасность. К факторам-мотиваторам - достижения, признание успеха, ответственность, профессиональный рост.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. К этой группе относятся: теория справедливости С. Адамса, теория ожиданий В. Врума, концепция Л. Портера и Э. Лоулера и теория атрибуции Г. Келли и Б. Вайнера.

Разработанная Стейси Адамсом теория справедливости постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу [16, с. 148]. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость.

Теория ожиданий В. Врума утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение, и это вознаграждение будет привлекательно для индивида [5, с. 30].

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Они исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность -- отдельные переменные.

Основные выводы исследований содержательных и процессуальных теорий мотивации были особо актуальны в условиях, когда труд стал носить более творческий характер. Это подтолкнуло управленцев к пониманию необходимости пересмотра вопросов трудовой мотивации.

Теория атрибуции Г. Келли и Б. Вайнера обусловливала поведение личности внешними, внутренними или иными причинами. В отличие от других теорий теория атрибуции скорее определяет взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем мотивацию отдельного человека.

Несколько позже, когда кадровые службы начинают заниматься оперативным и стратегическим планированием, внимание акцентируется на участии персонала в стратегическом управлении организацией. Руководители приходят к выводу, что персонал определяет эффективность деятельности организации.

1.2 Мотивация как составная часть экономической деятельности и социальной политики организации

Развитие организации требует вложений средств в персонал, в наращивание его профессиональных качеств, поэтому стабильность персонала становится одной из важнейших задач управления, которая решается в первую очередь посредством различного рода стимулов. В качестве основной причины постоянного роста отдельных организаций считается развитие у персонала духа предприимчивости и организационно-деятельной самостоятельности. Практика управления выявила в настоящее время перспективные мотивационные комплексы предприимчивости: поощрение энтузиастов; создание внутриорганизационной конкурентной среды, поощряющей персональные достижения; создание условий для интенсивного общения персонала; создание условий, поощряющих одновременно развитие индивидуализма и коллективизма [10, с. 111].

Процесс мотивации зависит от конкретного работника и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться, как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности (приложение А).

Способы мотивации можно дифференцировать по приоритетам трудового поведения:

мотивация достижения (мотивация к успеху) -- активность индивида, сосредоточенная на том, чтобы добиться успеха, превратить желаемое в действительное;

мотивация избегания неудачи -- направленность индивида, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций, неудач, порицаний, критики;

мотивация роста - преследование цели эффективного развития (физического, психического, духовного), например мотивация к профессиональному росту, продвижению по службе;

мотивация власти - устойчивое и отчетливо выраженное стремление человека к власти над другими людьми;

мотивация альтруизма - желание создать благополучие другим людям, оказать им помощь без требований вознаграждения;

мотивация агрессивности - стремление добиться поставленных целей, создать личное благополучие путем нанесения вреда другим людям, ущемления их интересов и т. д.

Основные направления стимулирования трудовой деятельности можно разделить на две укрупненные группы: материальные и нематериальные (приложение Б).

Экономические методы стимулирования работников организации влияют, с одной стороны, на повышение эффективности производственной деятельности предприятия, а с другой стороны, на увеличение уровня доходов. К ним относятся:

оплата по тарифным ставкам и должностным окладам;

доплаты и компенсации;

надбавки (за производительность, личный вклад в повышение эффективности, выполнение срочных заданий, качество и т.п.);

премии и вознаграждения (за качественное и своевременное выполнение работы, изобретения, рационализаторские и организаторские предложения, конечный результат);

услуги организации работникам (социальные выплаты);

участие работников в прибылях и создание рабочей собственности (акционирование) [3, с. 102].

Основная часть доходов работника -- заработная плата, которая должна представлять собой цену труда, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

Доплаты представляют собой возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Их величина определяется на основе нормативных коэффициентов и показателей, учитывающих особенности производства, совмещение профессий, стаж работы, ученую степень и звание, сверхурочную работу и т.п. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии представляют собой дополнительную заработную плату. Эти составляющие дохода сотрудников в наибольшей степени зависят от уровня производительности труда и личного вклада работника.

Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельного работника, и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

К показателям премирования относятся:

создание и внедрение новой техники;

содействие изобретательству и рационализации;

содействие созданию и использованию промышленных образцов;

разработка, освоение и выпуск особо важных и высокоэффективных видов изделий, оборудования и машин;

ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства;

экономия сырья, материалов, энергии, других ресурсов;

выпуск товаров, изделий производственно-технического назначения, полуфабрикатов и заготовок из отходов производства;

выполнение особо важных заданий.

В последние годы многие организации для усиления мотивации работников успешно применяют различные системы участия в прибылях и создания рабочей собственности (акционирование). Это способствует более тесной "привязке" работников к долгосрочным результатам работы организации, формированию чувства причастности. Суть системы «profit-sharing» заключается в распределении части прибыли в равных долях между всеми участниками. В начале года организация заявляет о своих планах на 360 дней и определяет следующее: если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некий процент от этой суммы будет поровну распределен между всеми сотрудниками организации, подписавшими документ. Профит-шеринг -- очень сильный мотивационный фактор, позволяющий работникам сознательно участвовать в деятельности организации.

«План кафетерия» -- вводимая организациями система социального обеспечения, предоставляющая право выбора каждому сотруднику. Суть ее состоит в том, что из списка всевозможных социальных услуг или компенсационного пакета организации каждый сотрудник может выбрать в установленных для него пределах то, что ему нужно. Для каждой программы отводится определенное количество очков; сотрудник, например, может использовать до 58 очков. Плюсы для организации заключаются в том, что при расширении выбора расходная часть не возрастает, облегчается контроль за расходами на социальное обеспечение. Плюсы для сотрудника состоят из возможности и права выбора в соответствии со своей индивидуальностью [11, с. 311].

Следует отметить, что низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям для организации, среди которых можно выделить падение производительности труда, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, снижение качества труда, ухудшение имиджа организации [8, с. 28]. В то время как эффективная система мотивации и стимулирования будет результативной в отношении и самой организации, и работника.

1.3 Формирование системы мотивации и работников в организации

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда - обеспечение достижения целей организации посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, что представлено на рисунке 1.2.

При разработке системы мотивации и стимулирования труда руководству организации следует учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей. В свою очередь, политика - это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей.

Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала (приложение В). Наиболее целесообразно формировать стратегию мотивации и стимулирования труда персонала как сочетание элементов различных видов стратегий.

При формировании системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо учитывать основные требования:

-комплексность требований и дифференцированность стимулирующих действий;

-справедливость поощрений и информированность о действующей системе стимулирования;

-гибкость использования и оперативность применения;

-сопричастность работников в организации стимулирования труда;

-гарантированность стимулирующих воздействий и равенство возможностей;

-постепенность изменения.

Соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи.

Формирование системы мотивации и стимулирования труда в организации представлено на рисунке 1.3.

Внутренние нормативные документы, регламентирующие систему мотивации и стимулирования персонала включают в себя документацию по системе мотивации труда в целом, по материальному и нематериальному стимулированию.

По системе мотивации и стимулирования труда в целом:

коллективный договор;

трудовой договор;

положение о системе управления персонала в целом;

положение о персонале;

правила внутреннего распорядка;

положение о подразделении;

должностная инструкция.

По материальному стимулированию:

положение об оплате труда и материальном стимулировании;

положение от организации оплаты труда работников;

положение о премировании персонала;

положение о социальных выплатах и льготах;

положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы в организации;

положение о выплате надбавок за ученую степень;

об обязанностях и оплате труда отдельных категорий персонала.

По нематериальному стимулированию:

этический кодекс организации

положение о проведении аттестации персонала;

положение о почетном звании (грамоте);

положение о профессиональном обучении кадров;

положение о конкурсном отборе специалистов, направляемых в аспирантуру для целевой подготовки;

положение о подготовке руководителей и специалистов для работы за рубежом;

положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием;

положение об управлении деловой карьерой персонала [6, с. 384].

Таким образом, мотивация, как составная часть экономической деятельности и социальной политики организации, является движущим фактором в системе управления и развития персонала. Формирование системы мотивации и стимулирования работников способствует повышению эффективности деятельности организации и личной заинтересованности сотрудников в результатах их труда.

2. Анализ состояния системы мотивации и стимулирования на ОАО «Гродненский мясокомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гродненский мясокомбинат»

На сегодняшний день ОАО "Гродненский мясокомбинат" одно из крупнейших в Беларуси мясоперерабатывающих предприятий полного цикла. Организация успешно работает с 1972 года.

Организационная структура предприятия, изображенная на рисунке 2.1, предполагает административное назначение генеральным директором:

главного инженера;

заместителя генерального директора по коммерческим вопросам;

заместителя генерального директора по производству и качеству;

заместителя генерального директора по экономике;

главного бухгалтера;

главного ветврача;

заместителя генерального директора по идеологической и административно-хозяйственной работе.



Рисунок 2.1 Организационная структура ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Примечание Источник: Положение о кадровой политике ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Среднесписочная численность персонала в 2010 году составила 1384 человека, из них 10 руководителей, 150 специалистов, 5 технических исполнителей, 1219 рабочих. Стоимость внеоборотных и оборотных активов на декабрь 2010 года представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Стоимость внеоборотных и оборотных активов на декабрь 2010 года в ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Активы	Стоимость, млн бел. руб.
Внеоборотные активы:
-основные средства	106628
-нематериальные активы (имущественные права на объекты смежных прав)	22
-доходные вложения в материальные ценности	501
-вложения во внеоборотные активы	23422
Итого:	130573
Оборотные активы:
Запасы и затраты	25555
Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам	4478
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	26150
Денежные средства	1623
Финансовые вложения	245
Прочие оборотные активы	2069
Итого:	60120

Примечание - Источник: бухгалтерский баланс ОАО «Гродненский мясокомбинат» за декабрь 2010 года.

Уставный фонд организации составляет 59031 млн руб., резервный фонд 1552 млн руб. Нераспределенная прибыль в 2010 году составила 8272 млн руб. Организация не прибегает к использованию долгосрочных кредитов и займов, однако в структуре пассивов присутствуют краткосрочные обязательства (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 Структура краткосрочных обязательств ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Примечание - Источник: Отчет о прибылях и убытках ОАО «Гродненский мясокомбинат» за период январь-декабрь 2010 года.

Как видно из диаграммы, наибольшая доля краткосрочных обязательств организации приходится на краткосрочные кредиты и займы, а также на задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

По данным отчета о прибылях и убытках (таблица 2.2, прибыль от реализации товаров, продукции, работ и услуг составила 25627 млн руб.

Таблица 2.2 Финансовые результаты деятельности ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Доходы и расходы по видам деятельности	Сумма за отчетный период, млн руб.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг	453068
Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг	34017
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	367815
Валовая прибыль	51236
Расходы на реализацию	25609
Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг	25627

Примечание - Источник: Отчет о прибылях и убытках ОАО «Гродненский мясокомбинат» за период январь-декабрь 2010 года.

На протяжении всего времени производственной деятельности на мясокомбинате постоянно наращивались мощности, проводилось техническое перевооружение. За время существования организации успешно реализованы целый ряд инвестиционных проектов и, в частности:

в соответствии с Программой развития перерабатывающей промышленности агропромышленного комплекса на 2003-2004 годы, одобренной Постановлением Совета Министров Республики Беларусь 27.09.2002 N 1336, ОАО "Гродненский мясокомбинат" был включен в реестр инвестиционных проектов на 2003-2004 годы.

строительство производственной лаборатории с целью создания условий для проведения экспресс методов по определению химических составов, пищевой и биологической ценности и безопасности изготавливаемой продукции в 2005 году;

ремонт бытовых помещений для рабочих производственных участков с целью приведения их в соответствие с требованиями международной системы НАССР в 2006 году;

приобретение холодильного оборудования в 2007 году для создания температурного режима в цехах и камерах охлаждения, экспедиции. Модернизация системы учета электроэнергии с целью энергосбережения;

реконструкция ливерного участка с установкой современного оборудования в 2008 году, которое позволит производить до 6 тонн продукции в смену;

приобретение в 2009 году технологического оборудования, способствующего улучшению качества и повышению производительности переработки мясного сырья: вакуумная фаршемешалка, эмульситатор, дымогенератор и т.д.;

установка создания климатического режима в камере созревания продукции на 77 рам в 2009 году;

модернизация очистных сооружений в 2010 году;

модернизация базы предубойного содержания скота в 2010 году.

Для внедрения новейших технологий и высокопроизводительного оборудования, обеспечивающего изготовление конкурентоспособной продукции, на предприятии создается требуемая техническая подготовка производства. Проведены реконструкции всех производственных подразделений.

В колбасно-кулинарном цехе установлены современные климокамеры, введено в эксплуатацию отделение по переработке парного мяса говядины, проведена реконструкция цеха технических фабрикатов. Установлена линия по упаковке колбасных изделий в газовой среде, что позволило увеличить сроки хранения продукции в торговой сети.

Проведена реконструкция производственного холодильника и компрессорного цеха, что обеспечило внедрение новейших технологий по термической обработке мяса и мясопродуктов холодом, улучшение условий труда работающего персонала. Построена новая аккредитованная производственная лаборатория и новейшего образца бытовые помещения для работающих производственных подразделений.

Среди крупных инвестиционных проектов, реализованных в 2009 году, -- досрочный запуск цеха по выпуску колбасных изделий из субпродуктов. С открытием цеха мясокомбинат ещё больше укрепил свои позиции в продуктовом сегменте эконом-класса. С введением цеха производство изделий из субпродуктов возросло на 50 %, до 6 тонн в смену. На предприятии увеличен выпуск продукта этого сегмента до 20 тонн в сутки.

Другим важным инвестиционным проектом стала организация на месте площадей, ранее занимаемых производством изделий из субпродуктов, нового участка по выпуску копченых и сырокопченых изделий. Открытие участка состоялось в ноябре 2009 года. Его ввод позволил предприятию увеличить мощности производства продукции премиум-класса вдвое -- до 90 тонн в месяц.

Осуществляя серьезную реконструкцию, комбинат максимально наращивает свою производственную мощность (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Производственная мощность ОАО «Гродненский мясокомбинат» в месяц

Вид продукции	Производство, тонны
Мясо всех видов и субпродукты 1 кат.	2400
Колбасные изделия	2000
Мясные полуфабрикаты, в т. ч. пельмени	500

Примечание - Источник: [12].

Сегодня мясокомбинат производит и предлагает для реализации более 450 видов продукции. Это колбасные изделия, полуфабрикаты, мясо свинины и говядины. Представлены различные виды вакуумной и газовой упаковки, фасовка, сервировочная нарезка.

Проведена реконструкция столовой, установлено современное оборудование. Организовано раздельное питание производственных цехов и участков. Кроме основной производственной деятельности ОАО "Гродненский мясокомбинат" активно занимается и развитием агротуризма, создает условия для активного отдыха сотрудников и жителей г. Гродно.

С целью развития инфраструктуры города ОАО "Гродненский мясокомбинат" в 2001 году в 7 км от Гродно начал строительство агротуристического комплекса "Гарадзенскi маёнтак "Каробчыцы".

Комбинат проводит реконструкцию собственного сельхозпредприятия "Поречанка". Территория хозяйства 2000 гектар, из них 600 гектар пахотных земель. На территории "Поречанка" ОАО "Гродненский мясокомбинат" проводит посадку плантаций, с перспективой расширения, голубики на 150 гектарах лесных и болотистых земель.

Взаимовыгодное сотрудничество с иностранными партнерами позволяет не только расширить рынок продаж, но и повысить производственный опыт. Зарубежные партнеры:

- "Фирма Контрактус" (Польша);

- "МP-TRADE" (Польша);

- "Promar" (Польша);

- "Берч Ласка" (Австрия);

- SIA "Тrade Investment" (Латвия);

- Фирма "Шульте" (Германия);

- "Van Rooi meat bv" (Нидерланды);

- ЗАО "Эфис" (Литва).

Комбинат успешно сотрудничает с польской фирмой "Контрактус", которая является одним из поставщиков сырья, необходимого для производства колбасных изделий. Они поставляют пищевые добавки "Wiberg", шкурку, шпик, оборудование, а в свою очередь комбинат поставляет им продукты убоя крупного рогатого скота.

Оборудование для линии по убою КРС поставила голландская фирма "Navi". Помощь в поиске, подборе и комплектации оборудования оказала инжиринговая компания "Schulte". Фирма "Берч Ласка" Австрия г. Вена поставляет комплектующие и основные узлы для оборудования, используемого в производстве.

На протяжении многих лет ОАО "Гродненский мясокомбинат" удачно на взаимовыгодных условиях сотрудничает с крупными производителями натуральных пищевых смесей, добавок и концентратов в Германии фирмами "Shridde". Добавки этих фирм комбинат использует для производства копчёностей. Эти добавки улучшают вкусовые качества, придают красивый и привлекательный вид продукции.

В свою очередь мясокомбинат поставляет: эндокринно-ферментное сырье в Испанию, говядину бескостную в Иран, шкуры КРС в ЕС.

Перечень экспортируемой продукции в Российскую Федерацию:

колбасные изделия и копчености;

говядина, охлажденная и мороженная в полутушах;

отруба говяжьи охлажденные;

говядина блочная;

свинина, охлажденная и мороженая в полутушах;

субпродукты говяжьи;

субпродукты свиные;

жир говяжий и свиной топленый;

жир-сырец говяжий.

Налажены партнёрские связи и в Республике Беларусь, так с Минскими хладокомбинатами: № 1 и № 2, а также с Минскими производителями лекарственных препаратов.

2.2 Анализ стратегии мотивации ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Главным объектом мотивационной стратегии является персонал организации как решающий фактор производства. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств, желания и удовлетворения трудом в значительной мере зависит эффективность функционирования организации.

При выборе мотивационной стратегии учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации:

требования производства, стратегия развития организации;

финансовые возможности организации и определяемый ей допустимый уровень издержек на мотивацию персонала;

количественные и качественные характеристики работников и направленности их изменения в перспективе;

ситуация на рынке труда;

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов и складывающийся уровень заработной платы;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом.

Формирование системы мотивации может быть ориентировано на:

связь с миссией и целью организации;

поддержание заработной платы на уровне требований рынка труда;

поддержание позитивного образа организации во внешней среде;

повышение качества трудовой жизни;

развитие персонала;

инновационную активность организации и персонала;

эффективную дифференциацию вознаграждения персонала.

Стратегия мотивации в современных условиях должна быть тесно связана со стратегией развития организации, в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Миссия ОАО «Гродненский мясокомбинат» может быть сформулирована в виде следующего тезиса: «Чтобы сохранить свои лидирующие позиции, необходимо идти впереди всех и покорять новые вершины. Самое важное то, что для коллектива выполнение нормы никогда не является подвигом». Цель ОАО «Гродненский мясокомбинат» - удовлетворить самые взыскательные покупательские вкусы от консервативных до эксклюзивных.

Сформированная в организации система мотивации своей основной целью ставит создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого и высокопроизводительного рабочего коллектива посредством обеспечения интересов всех категорий работников и социальных групп в целях побуждения к высокоэффективному труду и для достижения целей организации. Таким образом, система мотивации ориентирована на связь с миссией и целью ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Мотивационная деятельность предприятия ориентирована на установление заработной платы выше среднереспубликанского уровня. Организация обеспечивает стабильность в оплате труда, сильные материальные стимулы.

Тарифная ставка 1-го разряда на 01.01.2011 года в ОАО «Гродненский мясокомбинат» составила 276536 бел. руб., что в 2,3 раза превышает установленную тарифную ставку Республики Беларусь, равную 118000 бел. руб.

Расчет заработной платы производится на основе Раздела I Отчета по труду за январь-декабрь 2010 г. « Численность работников, заработная плата и отработанное время» по формуле

, (2.1)

где стр. 01 - среднесписочная численность работников (без внешних совместителей и граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам);

стр.02 - фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава и внешних совместителей;

стр.03 - фонд заработной платы совместителей;

стр. 04 - фонд заработной платы несписочного состава, включая граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам.

Данные для расчетов представлены в следующей таблице (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Численность работников и заработная плата

Наименование показателя	Номер строки	За период январь-декабрь 2010 г.
1	2	3
Среднесписочная численность работников (без внешних совместителей и граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам), чел.	01	1384
Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава и внешних совместителей, млн руб.	02	25314,3
Фонд заработной платы совместителей, млн руб.	03	50,3
Фонд заработной платы несписочного состава, включая граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам, млн руб.	04	97,6
Среднемесячная заработная плата, руб.	05	1515318

Примечание - Источник: Отчет по труду за январь-декабрь 2010 г. ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Сопоставление среднемесячной заработной платы работников ОАО «Гродненский мясокомбинат» с общереспубликанской средней заработной платой и заработной платой в пищевой промышленности представлено в таблице 2.5.



Таблица 2.5 Среднемесячная заработная плата

Показатель	Сумма, бел. руб.	Превышение среднемесячной заработной платы в ОАО «Гродненский мясокомбинат» над показателем, %
Среднемесячная заработная плата в ОАО «Гродненский мясокомбинат	1515318	-
Номинальная начисленная заработная плата работников Республики Беларусь (кроме субъектов малого предпринимательства негосударственной формы собственности)	1237974	22
Номинальная начисленная заработная плата работников пищевой промышленности Республики Беларусь	1372332	10

Примечание - Источник: собственная разработка.

Таким образом, организация поддерживает уровень заработной платы выше среднереспубликанского, тем самым, реализуя стратегию поддержания заработной платы на уровне требований рынка труда, а также стратегию, обуславливающую позитивный образ организации во внешней среде.

Стратегия мотивации, ориентированная на повышение качества трудовой жизни, предусматривает следование следующим принципам:

вознаграждение должно ориентироваться не на прожиточный минимум, а на потребительский бюджет;

вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами работающего и его семью.

В бюджет прожиточного минимума (таблица 2.6) входят следующие виды материальных благ и услуг: продукты питания, одежда, белье, обувь, предметы общесемейного пользования, лекарства, предметы санитарии и гигиены, а также жилищно-коммунальные, транспортные и бытовые услуги, услуги детских дошкольных учреждений.



Таблица 2.6 Размер бюджета прожиточного минимума населения Республики Беларусь в 2010 году

Период действия	В ценах месяца	В среднем на душу населения, руб.	Для трудоспособного населения, руб.
1.11.2010-31.01.2011	Декабрь 2010	283050	302490
1.08.2010-31.10.2010	Сентябрь 2010	274510	293880
1.05.2010- 31.07.2010	Июнь 2010	266230	284860
1.02.2010- 30.04.2010	Март 2010	255220	271450
1.11.2009-31.01.2010	Декабрь 2010	250070	266330

Примечание - Источник: собственная разработка на основе Постановления Правительства № 127 от 29 января 2010 г.

В Республике Беларусь существует еще один норматив уровня жизни населения -- минимальный потребительский бюджет. Если минимальный потребительский бюджет, должен обеспечивать человеку уровень жизни, необходимый для воспроизводства, то бюджет прожиточного минимума дает человеку возможность удовлетворять минимальные потребности (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Минимальный потребительский бюджет населения Республики Беларусь в 2010 году, бел. руб.

Категория населения	В ценах июня 2010	В ценах сентября 2010
Мужчины трудоспособного возраста	565170	575960
Женщины трудоспособного возраста	565170	575960

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных Министерства труда и социальной защиты Беларуси.

Отличие бюджета прожиточного минимума от минимального потребительского бюджета заключается в том, что в первый не входят культурно-просветительные мероприятия и отдых. Кроме того, в бюджет прожиточного минимума включен несколько иной ассортимент товаров, характеризующий типичный уровень и структуру месячного потребления человека. Так, в бюджет прожиточного минимума не входят конфеты, пирожные, варенье, мед, грибы, баранина и некоторые другие продукты, потребление которых предусмотрено минимальным потребительским бюджетом.

Сопоставление среднемесячной заработной платы работников ОАО «Гродненский мясокомбинат» с бюджетом прожиточного минимума и минимальным потребительским бюджетом представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Среднемесячная заработная плата в ОАО «Гродненский мясокомбинат в соотношении с БПМ и МПБ

Показатель	Сумма, бел. руб.
Среднемесячная заработная плата в ОАО «Гродненский мясокомбинат	1515318
Бюджет прожиточного минимума в среднем на душу населения	250070
Минимальный потребительский бюджет	575960

Примечание - Источник: собственная разработка

Согласно Положению об оплате труда наниматель в пределах средств на заработную плату имеет право рабочим устанавливать повышение тарифных ставок (окладов), рассчитанных по ЕТС (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Повышение тарифных ставок (окладов) ОАО «Гродненский мясокомбинат» в 2010 г.

Условие повышения	Размер повышения, %
Характер и специфика труда	До 50
Интенсивность работы	До 40
Внесение вклада в эффективность работы организации	До 20
Применение производной профессии «старший»	До 10
Сложность и характер выполняемых работ	До 50
Проведение работы по нормированию труда и снижению трудоемкости за счет экономии фонда заработной платы	До 150

Примечание - Источник: собственная разработка на основе анализа показателей по труду ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих устанавливаются надбавки за профессиональное мастерство (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Надбавки за профессиональное мастерство в ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Разряд рабочего	Размер надбавки,%
3 разряд	12
4 разряд	30
5 разряд	40
6 разряд	50

Примечание - Источник: собственная разработка на основе анализа показателей по труду ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Наниматель имеет право устанавливать надбавки руководителям, специалистам, служащим за высокие производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, а также за выполнение особо важных работ на срок их проведения, таким образом, обеспечивая эффективную дифференциацию вознаграждения персонала. Наниматель имеет право в пределах средств на заработную плату производить единовременное вознаграждение к профессиональным, государственным праздникам, торжественным событиям. Вышеперечисленные мероприятия ориентированы на повышение качества трудовой жизни персонала и способствуют повышению заинтересованности персонала в результатах его труда.

Реализуя стратегию мотивации, ориентированную на развитие персонала, организация уделяет серьезное внимание образованию персонала (рисунок 2.3), повышению квалификации и переподготовке.

Рисунок 2.3 Структура персонала по уровню образования ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе анализа показателей по труду ОАО «Гродненский мясокомбинат».

В 2010 году организацией были выделены средства на обучение 379 сотрудников. В таблице 2.11 приведены данные по группам обучаемых работников.

Таблица 2.11 Персонал, прошедший переподготовку и курсы повышения квалификации в ОАО «Гродненский мясокомбинат» в 2010 г.

Группа ППП	Всего, чел.	Количество обученных
		Общая численность, чел.	% обученных к общей численности,%
Руководители	10	6	60
Специалисты	150	44	29
Прочие служащие	5	-	0
Рабочие	1219	329	27
Всего	1384	379	27

Примечание - Источник: собственная разработка на основе анализа показателей по труду ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод о том, что в организации реализуется стратегия развития персонала, повышения его квалификационного и образовательного уровня, особое внимание уделяется повышению уровня квалификации руководителей. Также организация реализует стратегию, ориентированную на инновационную активность персонала. Данная стратегия реализуется посредством создания благоприятной атмосферы для позитивного отношения к инновационной деятельности персонала. Поскольку данная деятельность сопровождается усложнением и интенсификацией труда, она должна обеспечиваться вознаграждением, обеспечивающим преодоление порога безразличия или непринятия инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном поведении. С этой целью в организации на период освоения нового производства производится доплата рабочим до прежнего среднего заработка в течение 3-х месяцев.

В соответствии с таблицей 2.12, наниматель в пределах средств на заработную плату имеет право руководителям, специалистам и другим служащим устанавливать повышение тарифных окладов, рассчитанных по ЕТС.

Таблица 2.12 Повышение тарифных окладов руководителям, специалистам и другим служащим

Условие повышения	Размер повышения, %
Участие в разработке и реализации проектов, способствующих модернизации производства	20
Разработка новых идей	10-30
Внедрение новейших технологий	10-30
Разработка программного обеспечения	10-30

Примечание - Источник: собственная разработка на основе анализа показателей по труду ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Принимая во внимание все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что ОАО «Гродненский мясокомбинат» реализует сочетание различных стратегий мотивации (таблица 2.13), однако часть из них осуществляется не в полной мере.

Таблица 2.13 Реализация стратегий мотивации ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Вид стратегии	Использование стратегии	Недостающие элементы стратегии в деятельности организации
1	2	3
Стратегия мотивации, ориентированная на связь с миссией и целями организации	+
Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда	+
Стратегия мотивации, обусловливающая позитивный образ организации во внешней среде	+/-	Создание в общественном мнении позитивного образа организации, который является основой привлекательности для работающего и нанимаемого персонала
Стратегия мотивации, ориентированная на повышение качества трудовой жизни	+/-	Вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но его семью.
Стратегия мотивации, ориентированная на развитие персонала	+/-	Повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, проходящими в организации
Стратегия мотивации, ориентированная на инновационную активность организации и персонала	+
Стратегия мотивации, обеспечивающая эффективную дифференциацию вознаграждения персонала	+

Примечание - Источник: собственная разработка на основе анализа показателей деятельности ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Таким образом, система мотивации и стимулирования персонала ОАО «Гродненский мясокомбинат» находится на стадии развития. В дальнейшем возможно использование дополнительных средств мотивации с целью более полной реализации.



3. Пути совершенствования системы мотивации труда в ОАО «Гродненский мясокомбинат»

3.1 Создание позитивного образа организации как способ повышения ее привлекательности для наемного персонала

Интере...