Повышение эффективности функционирования организации на основе совершенствования системы мотивации труда

наиболее значимыми аспектами при выборе места работы являются уровень заработной платы и возможность профессиональной реализации в рамках предполагаемого функционала;

подавляющее большинство женщин стремится найти "спокойную" работу, не требующую "сверхотдачи", с нормированным рабочим днем, гарантированным уровнем оплаты; мужчины же предпочитают размеренность и стабильную возможность высокого заработка и карьерного роста [20, с. 286].

В борьбе за сотрудников победу могут одержать лишь организации, обладающие конкурентным предложением рабочего места и целенаправленно формирующие и продвигающие свой имидж как работодателя. Отправной точкой работы по формированию позитивного имиджа организации на рынке труда является выявление всего множества факторов, оказывающих воздействие на оценку работником организации как работодателя.

Среди совокупности факторов, оказывающих непосредственное влияние на формирование целостного образа организации-работодателя, следует выделить:

индивидуальные особенности соискателей;

внутриорганизационные характеристики организации.

Индивидуальные особенности соискателей (работников) играют ключевую роль при создании имиджа работодателя, так как во многом определяют восприятие информации о компании. К ним относят:

социально-демографические характеристики: пол, возраст, уровень образования, семейное положение, социальный статус;

профессионально-квалификационные: опыт работы, знания и навыки в конкретной профессиональной области;

мотивационно-психологические установки: система ценностей, преобладающие потребности, уровень готовности и заинтересованности выполнять работу;

личностные качества: чувства ответственности и долга, принципиальность, честность, коммуникабельность, адаптивность и пр.;

предыдущий опыт взаимодействия с работодателями: умение получать, анализировать и оценивать информацию о работодателе, возможность составить четкие требования, предъявляемые к желаемому рабочему месту.

Внутриорганизационные характеристики работодателя представляют собой оцениваемые соискателем показатели, частью из которых работодатель может управлять:

цели организации - основополагающий элемент формирования имиджа работодателя, позволяющий конкретизировать направления деятельности для разработки имиджа;

общие характеристики бизнеса: отрасль, размер и возраст организации, имя на рынке, динамика и стабильность, финансовые результаты;

система и стиль управления: структура органов управления, характер взаимосвязей управляющей и управляемой подсистем; способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними;

тип корпоративной культуры и социально-психологический климат: нормы и ценности, разделяемые большинством работников; эмоциональная атмосфера, включающая настроения, переживания людей, их отношения друг к другу, к работе и пр.;

кадровая политика: система оплаты труда, социальные программы, программы профессионального и карьерного развития;

условия работы: место работы, режим рабочего времени, характер работы, организация рабочего места.

Характеристику потенциального соискателя на должность в ОАО «Гродненский мясокомбинат» можно соотнести с усредненной характеристикой работников организации (таблица 3.1).

Таблица 3.1 Характеристика потенциального соискателя ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе анализа персонала ОАО «Гродненский мясокомбинат».

На сегодняшний день ОАО «Гродненский мясокомбинат» - стабильно функционирующая организация с 40-летним опытом работы. Предприятие в условиях нарастающей конкуренции на рынке мясопродуктов выпускает продукцию, способную удовлетворить самые взыскательные покупательские вкусы.

На комбинате сплоченный трудовой коллектив профессионалов самого высокого класса, для которых ежедневная работа по самым высоким требованиям является нормой (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Внутриорганизационные характеристики ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе анализа персонала ОАО «Гродненский мясокомбинат».

При сопоставлении характеристики потенциального соискателя на должность в организации и внутриорганизационных характеристик ОАО «Гродненский мясокомбинат» можно сделать вывод о том, на сегодняшний день предприняты меры по формированию благоприятного образа организации у потенциальных соискателей, однако следует предпринять ряд мер по его улучшению, а именно:

-цель организации, помимо прочего, должна включать обеспечение достойного уровня жизни персонала и его развитие;

-уровень заработной платы должен обеспечивать не только работника, но и его семью;

-престиж организации следует улучшать за счет участия в социальных программах, в частности, программе развития собственного персонала.

Таким образом, решение задачи формирования имиджа организации-работодателя возможно на основе учета всего многообразия внешних и внутренних воздействий при целенаправленном создании наиболее привлекательного позитивного образа работодателя, а установление взаимосвязей между факторами позволит максимально эффективно управлять имиджем организации-работодателя в изменяющихся условиях.

3.2 Повышение качества жизни персонала как фактор развития мотивации и стимулирования в организации

Повышение качества жизни персонала является эффективным методом стимулирования и мотивации труда. Качество жизни работника подразумевает уровень его образования и дохода, жилищные условия, наличие либо отсутствие собственного транспортного средства, характер проведения досуга, возможность приобретения и использования потребительских товаров и товаров длительного пользования.

Однако для обеспечения повышения мотивации персонала не достаточно обеспечить достойное качество жизни только ему. Современной тенденцией является семейная направленность персонала: работник хочет обеспечивать не только себя, но и членов своей семьи, особенно, если речь идет о несовершеннолетних.

По итогам переписи населения Республики Беларусь 2009 года средняя белорусская семья - 2,6 человек. В 2009 г. располагаемые ресурсы на среднюю белорусскую семью в месяц составили Br1858,9 тыс. рублей или $645 ($248 на человека). В домашних хозяйствах, состоящих из одного человека, среднедушевой ежемесячный доход составил $324, в семьях с одним взрослым - $159 [15].

Средняя заработная плата в ОАО «Гродненский мясокомбинат» в 2010 году составила Br1515,4 тыс. рублей. При различном составе семьи работника доход на душу представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Обеспеченность семей работников ОАО «Гродненский мясокомбинат» в 2010 году

Примечание - Источник: собственная разработка.

На основании приведенной таблицы можно сделать вывод о том, что заработная плата работника комбината обеспечивает бюджет прожиточного минимума членам его семьи и уровень обеспечения семьи выше общереспубликанского. В ноябре 2010 года минимальный потребительский бюджет белорусской семьи из 3-4 человек составил 459620 бел. руб., что обеспечивается в ситуациях 1, 2, 3 ,6, 9. Данный уровень заработной платы недостаточен в случае, если в семье из 3 либо 4 человек работает один.

Для обеспечения благосостояния членов семьи работника возможно использование социального пакета, описанного в главе 2, в который будут включены бонусы как для самого работника, так и для его супруга/супруги и детей (таблица 3.4).

Таблица 3.4 Вариант социального пакета ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [18, с. 165].

Льготы в социальном пакете можно распределить по «принципу кафетерия». Тогда работнику предоставляется выбор определенного меню (таблица 3.5), в частности, можно разработать меню с уклоном на обеспечение жизненными благами семью работника.

Таблица 3.5 Варианты социального пакета по «принципу кафетерия» ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [18, c. 167].

Применение в организации «принципа кафетерия» подразумевает распределение бонусов в начале года, исходя из потребностей сотрудников и возможностей организации. Таким образом, сотрудник может выбрать наиболее приемлемый для него и его семьи состав социального пакета.

Для повышения мотивации персонала организация должна обеспечить достойный уровень жизни не только собственному сотруднику, но и членам его семьи, что обеспечивается высоким уровнем заработной платы работника и дифференцированным социальным пакетом. Бонусы оказывают существенное влияние на удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников.

3.3 Ориентация на развитие персонала как фактор повышения мотивации

Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в условиях рыночных отношений приобретают все большую актуальность. Следует сформировать в организации такую систему развития персонала, которая обеспечила бы ей высокую эффективность работы, конкурентную способность и устойчивость положения на рынке. Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, проходящими в организации. Следующую часть составляют изменения в зарплате и льготах, которые получает работник более высокой квалификации. Поэтому стратегия роста должна опираться на финансовые возможности организации.

Развитие производства требует подготовки легко приспосабливающихся работников. Они должны быть объективно готовы справиться с новыми профессиональными функциями и способны воспринять эти изменения как нормальный режим производства.

Основными факторами, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала, являются:

динамика внешней среды;

развитие техники и технологии;

изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Обучение кадров и повышение их квалификации в ОАО «Гродненский мясокомбинат» осуществляется:

на производственных и экономических курсах;

на курсах целевого назначения;

в школах передовых приёмов и методов труда.

На индивидуальную производительность труда персонала оказывает влияние ряд факторов, относящихся к физическим и социально-психологическим способностям индивида. Помимо этого, у большинства рабочих производительность труда увеличивается по мере возрастания их профессиональной подготовки и повышения квалификации.

Обучение

Рисунок 3.1 Схема процесса планирования и развития профессионального роста

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [17, с. 128].

Внедрение процесса планирования профессионального роста в ОАО «Гродненский мясокомбинат» (рисунок 3.1) предполагает:

потенциально более высокую степень удовлетворённости работой в организации, предоставляющей работнику возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

В результате развития процесса планирования профессионального роста возможно получение следующих преимуществ:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов;

планы профессионального развития отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности [13, с. 334].

Модель партнёрства по планированию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон - рабочего, его руководителя, отдела кадров. Рабочий несёт ответственность за планирование собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует работника. Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития в организации.

Реализация плана профессионального развития зависит, прежде всего, от самого работника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:

результаты работы в занимаемой должности: успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой мотивации и продвижения;

профессиональное и индивидуальное развитие: работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретённые знания, навыки и опыт;

эффективное партнёрство с руководителем: реализация плана профессионального развития в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу работника и его потенциал, является важнейшим каналом связи между работником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении;

заметное положение в организации: для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о существовании работника, его достижениях и возможностях.

По мере развития рыночных отношений, перехода от административных к экономическим методам регулирования экономики возрастает роль мотивации творческого труда и стимулирование высокотехнологичных, конкурентоспособных инновационных идей и инновационной активности.

Таким образом, в перспективе, внедрение в ОАО «Гродненский мясокомбинат» процесса планирования профессионального роста приведет к повышению заинтересованности персонала в личных результатах труда, повышению производительности и качества трудовой деятельности, что, следовательно, благоприятно скажется на эффективности функционирования организации в целом.

Заключение

По результатам проведенного в курсовой работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация, как составная часть экономической деятельности и социальной политики организации, является движущим фактором в системе управления и развития персонала. Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям, среди которых можно выделить падение производительности труда, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, снижение качества труда, ухудшение имиджа организации.

Формирование системы мотивации и стимулирования работников способствует повышению эффективности деятельности организации и личной заинтересованности сотрудников в результатах их труда. Система мотивации и стимулирования персонала ОАО «Гродненский мясокомбинат» находится на стадии развития. В дальнейшем возможно использование дополнительных средств мотивации с целью более полной реализации.

Внедрение в ОАО «Гродненский мясокомбинат» процесса планирования профессионального роста сотрудников, системы обеспечения достойного уровня жизни не только собственному работнику, но и членам его семьи, а также формирование привлекательного для наемного персонала имиджа организации приведет к повышению заинтересованности персонала в личных результатах труда, повышению производительности и качества трудовой деятельности, что, следовательно, благоприятно скажется на эффективности функционирования организации в целом.

Список использованных источников

1. Брасс, А.В. Управление персоналом: курс лекций. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. - 199 с.

2. Брасс, А.В, Глушанов В.Н., Кривцов В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. - Минск: Технопринт, 2009. - 386 с.

3. Дафт, Р. Менеджмент. - Санкт-Петербург: Питер, 2010. - 800 с.

4. Дульзон, А.А. Мотивация персонала. - Томск: Чародей, 2009. - 168 с.

5. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2009. - 464 с.

6. Кибанов, А.Я., Баткаева, Е.А., Митрофанова, Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - Москва: ИНФРА-М, 2009. - 524 с.

7. Козловская, В.В. Негативные последствия мотивации персонала / В.В. Козловская // Предпринимательство в Беларуси: опыт становления и перспективы развития: тез. докл. III респ. науч. конф. студентов Респ. Беларусь, Минск, 19 марта 2011г./ Частное учреждение образование «Институт предпринимательской деятельности». - Минск, 2011. - Ч.1. - С. 27-28.

8. Ковалев, С.В. Управление качеством работы персонала. - Москва: Альфа-Пресс, 2009. - 384 с.

9. Круглова, Н.Ю. Антикризисное управление. - М.: КНОРУС, 2009. - 512 с.

10. Лобаскова, Н.А. Мотивация труда работников промышленного предприятия: рациональные пути // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 5. - С. 111.

11. Магура, М., Курбатова, М. Секреты мотивации Или мотивация без секретов. - Москва: Журнал «Управление персоналом», 2009. - 653 с.

12. ОАО «Гродненский мясокомбинат». Комбинат сегодня. [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО «Гродненский мясокомбинат». - Режим доступа: http://www.grodnomk.by/okks.php. - Дата доступа: 20.04.2011.

13. Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика персонала. Часть I. Теория. - Москва: Альфа-Пресс, 2009. - 1056 с.

14. Одегов, Ю.Г., Федченко, А.А., Дашкова, Е.С. Мотивация трудовой деятельности. - Москва: Альфа-Пресс, 2009. - 336 с.

15. Перепись населения. Статистические данные. [Электронный ресурс] / Официальный сайт Национального статистического комитета Республики Беларусь. - Режим доступа: http://belstat.gov.by/homep/ru/perepic/2009/itogi1.php. - Дата доступа: 20.04.2011.

16. Пряжников, И.С. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - Москва: Издательский центр «Академия», 2009. - 368 с.

17. Рудавина, Е.Р., Екомасов, В.В. Книга директора по персоналу. - Санкт-Петербург: Питер, 2010. - 368 с.

18. Сербиновский, Б.Ю. - Управление персоналом. - Москва: Дашков и К, 2010. - 464 с.

19. Соломанадина, Т.О., Соломанадин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - Москва: Журнал «Управление персоналом», 2009. - 278 с.

20. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. - Санкт-Петербург: Наука, 2009. - 542 с.

Приложение А

Таблица А.1 Составляющие, методы и цели мотивации

Примечание - Источник: [6, с. 116-118].

Приложение Б

Таблица Б.1 Основные направления стимулирования трудовой деятельности

Примечание - Источник: [13, с. 80].

Приложение В

Таблица В.1 Стратегии мотивации и стимулирования труда персонала

Примечание Источник: [6, с.118-120].

Размещено на Allbest.ru