Процесс принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Этапы и модели процесса принятия управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

1.2 Характеристика процесса принятия управленческого решения

1.3 Методы оценки эффективности управленческого решения

Глава 2. Исследование процесса принятия управленческого решения менеджментом ФГОУ МаГУ

2.1 Организационная характеристика ФГОУ МаГУ

2.2 Исследование процесса принятия управленческих решений руководством ФГОУ МаГУ

Заключение

Список литературы

Введение

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации в этом случае решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

При рассмотрении технологии принятия управленческого решения мы основывались на работах И.В. Петровой, В.Н.Цыгичко, Д.Лафты, В.А. Абчука, В.В. Глухова, П. Драккера, В.Б. Зубика, А.И. Ильина и А.Н. Козина. В этих исследований технологический процесс принятия управленческих решений представлен в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи в виде информационных потоков.

Хотя каждый из авторов использует различные модели принятия решений и соответственно, по-разному формулирует названия этапов принятия управленческого решения, проведенная нами сравнительно-обобщающая аналитическая работа позволила выделить последовательность технологической цепочки принятия управленческого решения.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений - весьма сложная проблема, требующая высокого профессионализма от руководителя, целенаправленных усилий от всего управляющего звена организации.

В данной работе мы, рассмотрев сущность управленческого решения, охарактеризуем процесс принятия управленческих решений на предприятиях сферы СКС, а также возможные проблемы и сложности при формулировании и внедрении управленческого решения.

Важность и актуальность рассматриваемой проблемы определили выбор нами темы исследования: «Процесс принятия управленческих решений».

Объект работы можно определить следующим образом - управленческое решение и процесс его принятия.

Предмет исследования - процесс принятия управленческих решений и проблемы повышения его эффективности.

Цель исследования состоит в характеристике основных стадий процесса принятия управленческих решений. В соответствии с поставленной целью и выдвинутыми темой и проблемой исследования, нами определены следующие задачи данной работы:

1) уточнить содержание понятия «управленческое решение»;

2) рассмотреть основные методы оценки эффективности управленческого решения;

3) рассмотреть этапы процесса принятия управленческих решений;

4) провести исследование процесса принятия управленческого решения менеджментом ФГОУ МаГУ.

Структура исследования. Данное исследование состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы. Курсовая работа включает в себя 9 рисунков. Объем курсовой работы 41 страница машинописного текста. Библиография включает 27 наименований.

Глава 1. Этапы и модели процесса принятия управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

Какие бы вопросы бизнеса не приходилось решать менеджеру, главным всегда является принять вовремя самое лучшее управленческое решение. Любой человек, взрослея, познает на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и миллионы решений. Решение - это выбор альтернативы. Выбор одежды для театра, выбор спутника жизни или места работы - все это решения, хотя альтернатив обычно множество. Как правило, каждодневные решения мы принимаем без систематического анализа Петрова И.В. Скрытые возможности коллектива // Консультант директора. - 2003. - № 2. - С. 15-20. .

В рамках управления принятие решения намного более систематизированный процесс. Менеджер несет здесь огромную ответственность. Он выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации, для всех работников. Иногда те, кто находится на верхних этажах солидной организации, принимают решения, связанные с миллионами долларов. Некоторые управленческие решения сильно воздействуют на жизнь многих людей, прежде всего каждого из тех, кто работает с принявшим это решение руководителем Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 2002. - С. 54..

Ответственность за принятие важных организационных и управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на самых высоких уровнях управления. Руководители любого ранга имеют обычно дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Когда руководитель решает уволить подчиненного, последний может быть сильно травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить, то от его деятельности может основательно пострадать организация, что, естественно, отрицательно скажется на ее владельцах и сотрудниках. Поскольку цена ошибки порой колоссальна, руководитель не имеет права принимать непродуманных решений. Менеджер призван действовать рационально и эффективно Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - С. 157..

Принятие решений в организации характеризуется как:

· сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

· поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

· процесс взаимодействия членов организации;

· выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

· часть общего процесса управления;

· неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

· важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

1.2 Характеристика процесса принятия управленческого решения

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий» решающих эту проблему.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

* признание проблемы;

* формулирование проблемы;

* определение критериев успешного решения проблемы Лафт Д. Управленческие решения. - М.ЦЭиМ, 2002. - С. 47..

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2000. - С. 187..

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Природа проблем и решений в организации

В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится Лафт Д. Управленческие решения. - М.ЦЭиМ, 2002. - С. 49..

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера Тихонравов Ю. В. и др. Теория управления. - М.: Вестник, 2000. - С. 99..

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных - непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

1) что действительно происходит в организации?

2) каковы причины происходящего?

3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

· последствия проблемы (капиталоемкость-эффективность, влияние на... и т.п.);

· воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

· срочность проблемы и ограничения по времени;

· степень использования способностей и времени руководителя;

· внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

· жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками Шипунов В.Г., Е.Н.Кишкель Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2005. - С. 80.:

· проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

· проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

· решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива Шипунов В.Г., Е.Н.Кишкель Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2005. - С. 82..

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 66..

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды - в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

· мотивация на поиск;

· предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

· свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

· создание условий для озарения;

· опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 67..

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

· инвентаризация всех альтернатив;

· ранжирование выборов в хронологическом порядке;

· решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

· оценка шансов того, что каждое из выделенных событии произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ Андрейчиков А.В. Анализ. Синтез. Принятие решений. - М.: ФиС, 2002. - С. 68..

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 66..

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Завершающая стадия - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие» Кнорринг В. И. Искусство управления. - М.: БЕК, 2005. - С. 11.. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются следующие Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 58.:

· часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

· не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

· ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

· во многих случаях рассматриваются не всё альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

· выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция -- это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные И.В. Петровой, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических Петрова И.В. Скрытые возможности коллектива // Консультант директора. - 2003. - № 2. - С. 15. .

1.3 Методы оценки эффективности управленческого решения

Оценка эффективности, определяемая отношением результатов к затратам, применительно к решениям особо обусловливает проблему выделения результата. Если определение затрат, а значит, и оценка их целесообразности, обоснованности и т.д. представляет собой чисто техническую проблему, то завуалированная в конечном результате работы организации составляющая решения далеко не всегда достоверно выделяется и оценивается. Более того, результат также может выражаться достаточно широким спектром сложно взаимодействующих процессов и систем, что существенно усложняет его определение и оценку.

И действительно, рассматриваем ли мы решение как теоретический или практический процесс, с одной стороны, или как соответствующим образом разрабатываемый и реализуемый вариант действий организации -- с другой, мы неизбежно сталкиваемся с трудностью, а порой и невозможностью выделения его непосредственного результата. Прежде всего эти трудности обусловлены опосредованным характером реализации большинства решений, который вуалирует их непосредственное влияние как на промежуточный, так и на конечный результат деятельности организации. Такая особенность выделения и оценки результата реализации решения обусловливается самыми разнообразными факторами, среди которых особо следует учитывать:

· информационную природу менеджмента, обусловливающую соответствующие особенности процесса и результата решения;

· параллельно-последовательное построение процесса, накладывающее последствия реализации других действий на результаты решения;

· существенный в значительной части случаев временной лаг между стадиями разработки, принятия и реализации решения;

· большую, как правило, численность участников, воздействующих на результат процесса выработки, принятия и реализации решения;

· неизбежное делегирование содержания выполнения принятого решения исполнителям, не участвовавшим в его разработке и принятии;

· спонтанные, в том числе латентные, воздействия деловой среды на результат выполнения принятого в организации решения Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2000..

И все же, несмотря на эти и другие сложности, менеджер постоянно вынужден так или иначе разрешать практическую проблему выделения и оценки результата решения. Помимо традиционно применяемых в таких случаях методов «экспертного подхода» или «общего результата» сегодня широко используются методики сравнительных оценок с предыдущими, типовыми, прогнозируемыми, расчетными или прецедентными ситуациями. Они позволяют в той или иной степени достоверно определить тенденции, темпы, изменения, произошедшие в процессе реализации решения и, сопоставив их с избранными или вычисленными эталонами, получить достаточно точную оценку результата данного решения. Подробнее выделение, анализ и оценка результата принятия и реализации решения рассматриваются в теории решений и разработках прикладных методик, хотя в целом эту научную и практическую проблему нельзя на сегодняшний день считать успешно разрешенной Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческое решение. - М.: Проект, 2004. - С. 128..

Значительно проще обстоит дело с оценкой затрат на выработку, принятие и реализацию решения в организации. Помимо позиций типовых предусмотренных затрат, традиционно выделяемых в современных методиках, в последнее время стали учитываться и такие составляющие, как сопутствующие потери, упущенные возможности или риски принятия и реализации решения. В ряде случаев они обусловили даже разработки методик страхования ответственных решений в организации, хотя последние на сегодняшний день не нашли достаточного научного обоснования и практического применения. Как уже отмечалось выше, такие конкретные инструменты требуют самостоятельного представления и изучения, выходящих за рамки программы общего менеджмента, что предполагает необходимость освоения менеджером самостоятельного курса. Здесь же мы только выделяем данную проблему, с тем чтобы остановиться более подробно на соотношениях основных составляющих оценки эффективности решения.

Традиционно в качестве одного из таких существенных факторов выделяется время, характеризующее процессуальное проявление решения. Это хорошо видно на примере вопроса из программы тестирования менеджера: «Что лучше - поторопиться с неправильным или опоздать с правильным решением?» В конкретной организации именно временная зависимость эффективности решения является одной из наиболее актуальных зависимостей для менеджера, что обусловливает необходимость ее подробного анализа и представления. В целом ее конфигурация строится достаточно понятно и ожидаемо, что отражено на рис. 1.2.

Важным моментом, выделяемым представленной зависимостью, является позиционирование периода времени 0 - Т_опер, необходимого для принятия эффективного решения. Причем эффективность решения продолжает возрастать и за его границей, вплоть до Т_опт, что обусловлено сложностью решаемой проблемы и отражает целесообразность временных затрат на принятие и реализацию решения. В соответствии с представленной зависимостью определение Т_опт становится ключевым моментом обеспечения эффективности решения не только потому, что соответствует ее максимальному значению, но и в значительной степени в силу того, что после этого эффективность решения начинает резко снижаться. В этой связи необходимо обратить внимание на установление предельно допустимого времени решения Т_пред, что противоречит широко известной поговорке: «Лучше поздно, чем никогда».

управленческий решение альтернатива капиталоемкость



Рис. 1.2. Временная зависимость эффективности решения

В реальном менеджменте опоздание с правильным решением означает неправильное, а в ряде случаев недопустимое решение. Значит, в ответе на поставленный выше вопрос необходимо рассматривать не то, правильно принимаемое решение или нет, а то, пытаемся мы решать проблему или уходим от этого. Понятно, что положительного результата не будет при любом выбранном варианте, но в ситуации опережения у менеджера останется больше времени на исправление принятого, осуществленного и допустимого решения Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческое решение. - М.: Проект, 2004. - С. 129..

Временная зависимость эффективности решения обусловливает необходимость разработки и применения целого спектра методов и приемов, обеспечивающих ее учет и использование. Так, в каждой конкретной организации ими должны необходимо обеспечиваться такие рассмотренные выше свойства процесса выработки, принятия и реализации решения, как динамичность, ритмичность, оперативность. Это особенно важно для синхронизации процессов функционирования и развития организации и постановки и достижения целей в ней Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческое решение. - М.: Проект, 2004. - С. 131..

Следующим, но далеко не менее важным аспектом повышения эффективности решения является стоимость его разработки, принятия и реализации. В сегодняшних отечественных условиях этот аспект приобретает особое значение в связи с широкой дифференциацией, а в ряде организаций многократным ростом затрат на содержание менеджмента, далеко не всегда приводящим к повышению эффективности организации в целом. Чаще всего это связано с искусственным разрушением связи между затратами и результатами, что рано или поздно сказывается на работе всей организации. Между тем стоимостная зависимость эффективности решения давно определена (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Стоимостная зависимость эффективности решения

Моделью выделяется четыре стоимостных периода решения: необходимый, экономичный, эффективный и чрезмерный, причем каждый из них, включая последний, имеет реальные прецеденты. _Смин характеризует затраты, необходимые для реализации решения с минимально допустимой эффективностью. С_эк не только характеризует соответствующий период, но и выделяет ступень экономичной эффективности, обеспечиваемой ограниченными средствами. Вторая ступень характеризует достижение оптимальных значений, после чего увеличение стоимости решения все меньше и меньше влияет на увеличение его эффективности Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Инфра-М, 2006..

Но и в этой зависимости наступает перелом, после которого дополнительные расходы не только не повышают, но, напротив, начинают все больше и больше снижать эффективность решения. Это обусловливается целым рядом факторов, отражающих кажущуюся парадоксальной избыточность или даже убыточность вложений в решение. Такая зависимость совершенно естественна, поскольку освоение (особенно непроизводительное) поступающих средств не только не приносит результата, но и сокращает уже полученный ранее результат соответствующими временными, иерархическими, рекреационными и другими издержками. Вот почему в организациях, необоснованно повышающих затраты, например на содержание менеджмента, управление часто не только не обеспечивает более эффективное решение, но и начинает оставлять достигнутые позиции Андрейчиков А.В. Анализ. Синтез. Принятие решений. - М.: ФиС, 2002. - С. 133..

В этой связи особенно важно определиться с комплексной оценкой эффективности решений, на основе которой можно обеспечивать необходимый сегодня уровень менеджмента организации. Наиболее полно она представляется на сводном графике зависимости эффективности и качества решения от его времени и стоимости (рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Комплексная функция оценки решения в менеджменте

Модель выделяет три периода зависимости качества решения от его стоимости и времени: 0 - 1, 1 - 5 и 5 - , в пределах которых оно сначала резко увеличивается, затем растет более плавно, а по достижении периода 5 практически не изменяется. Этим не только ограничивается целесообразность увеличения временных и стоимостных затрат на повышение качества решения, но и во многом определяется зона обеспечения его максимальной эффективности. На данной модели оптимальная зона затрат на решение представлена эпюрой, определяемой точками 22 - 34 - 43, что обусловлено снижением его эффективности после достижения максимума в точке 3.

В целом представленные подходы к оценке эффективности решения в менеджменте отражают, но далеко не исчерпывают всей палитры методов ее проведения и перспектив использования. Их разнообразие и специализация обусловливаются особенностями конкретной организации, процессов ее функционирования и развития, уровня профессионализма и квалификации менеджмента. Вместе с тем приведенный материал позволяет сформировать общее представление об основных способах выделения и сопоставления результатов и затрат в качестве основных аргументов анализа и оценки эффективности решения.

Глава 2. Исследование процесса принятия управленческого решения менеджментом ФГОУ МаГУ

2.1 Организационная характеристика ФГОУ МаГУ

Официальной датой образования Магнитогорского государственного университета (МаГУ) можно считать 1 октября 1932 г. - день открытия вечернего индустриально-педагогического института с математическим, физическим, химическим, историческим факультетами. Управление металлургического комбината выделило для института дом по улице Маяковского, 40 (впоследствии в этом доме, вплоть до 1970 г., размещалось студенческое общежитие). В ноябре 1932 г. был объявлен набор на отделение русского языка и литературы. В год основания в институте учились 100 студентов, работали всего 6 преподавателей.

С октября 1933 г. директором педагогического института был назначен Максим Данилович Василенко, который проработал в этой должности до июля 1949 г. В 1934 г. институт переехал в другое здание по просп. Пушкина, 21 и располагался там до 1969 г.

После войны в МГПИ пришли студенты-фронтовики. Они внесли в жизнь института необыкновенный дух братства и стремления к знаниям, стали гордостью института. Эти студенты были отличниками в учебе, лучшими активистами-общественниками.

В 1947 г. в вузе было открыто естественно-географическое отделение, которое за 5 лет своего существования подготовило 148 учителей естествознания и географии, а в 1948 г. свой первый набор сделал факультет иностранных языков. С 1949 г. ректором института был назначен д-р пед. наук, проф. Н. И. Алпатов. В этой должности он проработал до ноября 1952 г. Затем в течение полутора лет ректором был канд. филос. наук, доц. А. Н. Рякин.

В послевоенные годы произошли изменения в профиле подготовки специалистов. Закрылся исторический факультет. В 1953 г. был сделан его последний выпуск. Считалось, что в стране удовлетворены потребности в учителях-историках.

В 1959 г. открылся факультет педагогики и методик начального обучения, с 1960 г. в институте началась подготовка работников дошкольного воспитания, в 1964 г. был создан факультет общественных профессий, а в 1966 г. при факультете педагогики и методик начального обучения оформилось художественно-графическое отделение. С 1969 по 1979 гг. МГПИ руководил Василий Афанасьевич Патрушев. Это был человек необычайных организаторских способностей, компетентный руководитель, экономист. При нем осуществлялось строительство учебно-лабораторного корпуса, который и сейчас является главным зданием университета; открылось новое студенческое общежитие на 840 мест; создана служба технических средств обучения, оборудованы фотолаборатория и здравпункт. Руками преподавателей и студентов был построен дом отдыха на озере «Банное», оборудован спортивно-оздоровительный лагерь «Антей».

В 1988 г. ректором педагогического института впервые путем выборов стал доктор философ. наук, проф. Валентин Федорович Романов, который и поныне возглавляет университет. Перед коллективом преподавателей, студентов и сотрудников были поставле6ны перспективные задачи: вернуть в институт дух высшего учебного заведения; укрепить коллектив преподавателей высококвалифицированными кадрами за счет «выращивания» своих кадров и создания условий для приглашенных специалистов из других вузов; воскресить былые традиции, цементирующие коллектив преподавателей и студентов (студенческие вечера, КВНы, художественная самодеятельность, спорт и др.); укрепить материально-техническую базу; обеспечить социальную защищенность коллектива; решить проблему подготовки специалистов, способных устойчиво стоять на ногах в условиях рыночной экономики. В это время сформировалась структура управления ВУЗом.

ФГОУ МаГУ является классическим университетом, находящимся на федеральном финансировании.

Магнитогорский государственный университет включает в себя следующие подразделения (рис. 2.1.):

Рис. 2.1. Структура управления ФГОУ МаГУ

1999 г. для МГПИ стал годом особенным, поистине историческим. Выдержав успешно государственную аттестацию в конце 1998 г. и получив высочайшую оценку Коллегии Министерства образования России, ректорат подготовил необходимые документы, и 10 ноября 1999 г. решением Аккредитационной коллегии Министерства образования институт получил статус университета. 7 декабря данное решение было оформлено соответствующим приказом, а 28 декабря 1999 г. приказом Министерства образования России на основе постановления правительства МГПИ официально был переименован в Магнитогорский государственный университет. Уровень дипломированных специалистов в МГПИ-МаГУ вырос за 10 лет почти в два раза и сейчас превышает 62 %.

За период существования МГПИ-МаГУ преподавателями защищено 45 докторских и 308 кандидатских диссертаций, членами Союза художников и Союза дизайнеров России стали 27 человек, членами различных общественных академий - 21 человек. С 2000 г. в университете пролицензировано 20 новых университетских специальностей ВПО и 7 специальностей аспирантуры. За последние пять лет на полиграфической базе вуза опубликовано 2780 работ, в том числе 62 монографии, 154 учебника и учебных пособий, 108 сборников научных трудов («Вестник МаГУ», «Наука - вуз - школа», «Наука и школа», «Новые информационные технологии в педагогическом образовании», «Проблемы истории, филологии, культуры», «Фундаментальные и прикладные исследования», «Современные проблемы науки и образования» и др.), 540 методических рекомендаций и указаний.

2.2 Исследование процесса принятия управленческих решений руководством ФГОУ МаГУ

Как видим, основная тенденция развития ФГОУ МаГУ в 90-е годы - начало 2000-х годов, было эволюционное развитие. Реализация стратегии «эволюционных» преобразований предполагает долговременные и постепенные изменения. Благодаря данной стратегии, руководство организации рассчитывает на снижение сопротивления сотрудников к инновациям, однако сталкивается с редуцированием нововведений к привычным способам действования, их ассимиляцией традиционными моделями поведения.

Отсюда представляется актуальным поиск иных, существенно более адаптивных форм социальных изменений, способных преодолеть ограничения эволюционного пути развития не только ФГОУ МаГУ, но и многих других современных российских организаций сферы СКС, а также выявление факторов, которые обусловливают зарождение подобных форм.

Приведем ниже данные исследования, которое было проведено в январе 2005 - январе 2007 гг. в ФГОУ МаГУ. Целью исследования являлся анализ влияния формального и неформального мышления на процесс принятия управленческих решений руководством МаГУ.

Для проведения исследования руководители ВУЗа были разделены на две группы: контрольная организация (ректорат) и экспериментальная организация (деканаты).

Общая программа эмпирического исследования, проведенного в ФГОУ МаГУ включала следующие этапы: 1) уравнивание условий эксперимента; 2) первый замер зависимых переменных в контрольной и экспериментальной организациях; 3) формирующее воздействие в экспериментальной организации; 4) повторный замер зависимых переменных в контрольной и экспериментальной организациях; 5) замер зависимых переменных в обеих организациях спустя 10 месяцев после первого замера.

Достоверность данных подтверждена осуществлением серии исследований с применением метода формирующего эксперимента; тщательным выбором и уравниванием по значимым характеристикам экспериментальной и контрольной организации; соотнесением всех полученных результатов с базовыми теоретическими положениями и новейшими эмпирическими исследованиями; обеспечением репрезентативности выборки; соблюдением корректности проведения научного исследования; использованием различных методик фиксации данных; использованием развернутого статистического анализа для обработки экспериментальных данных.

В исследовании фиксировались особенности принятия управленческих решений и изменение типа руководства руководителями факультетов ВУЗа. Выбор именно этих референтов организационных изменений обусловливался двумя причинами: 1) их релевантностью социально-психологическому предмету исследования; 2) практической значимостью полученных результатов для руководителей.

В качестве независимой переменной в исследовании выступала согласованность содержания образа идеальной организации у деканов и ректората ВУЗа. В экспериментальной организации было осуществлено воздействие, направленное на формирование разделяемого образа идеальной организации в группе высшего управленческого звена. В качестве метода воздействия использовалась пролонгированная групповая дискуссия, которая была направлена на согласование индивидуальных представлений ключевых сотрудников относительно образа идеальной организации. В контрольной организации (также находящейся в ситуации организационных изменений) отсутствовало воздействие, направленное на формирование разделяемого образа идеальной организации в группе высшего руководства. В качестве зависимых переменных в настоящем исследовании выступали: 1) превалирующий тип деятельности руководителя (по Ф. Лютенсу); 2) формальные и неформальные составляющие принятия управленческих решений; 3) уровень конформного поведения (по Г. Келману). Предполагалось, что построение линейной иерархической структуры и централизация системы управления обусловливают увеличение доли формальных компонент на всех этапах управленческих решений. При этом не исключалось, что интернализация возникших тенденций в принятии управленческих решений будет иметь место только при условии выработки согласованного образа идеальной организации в высшем звене управления.

Методики фиксации данных:

1. Для изучения содержания и структуры образа идеальной организации (организационной метафоры) использовался метод глубинного интервью, фокусированного группового интервью, анкетного опроса. Глубинное интервью, групповое глубинное интервью и анкета включали вопросы, направленные на выявление представлений сотрудников относительно целей организации и причин организационных изменений.

2. Для изучения формального/неформального характера принятия управленческих решений на различных этапах использовался метод полуструктурированного интервью. В ходе проведения интервью отмечалась степень формальности каждого этапа принятия управленческого решения. С целью повышения объективности получаемых результатов информация по каждому принимаемому решению собиралась из трех источников: лицо, принимавшее решение, и два сотрудника, участвовавших в принятии решения.

3. Для изучения типа деятельности руководителей использовался метод анализа деятельности, основанный на схеме наблюдения, предложенной Ф. Лютенсом.

Полученные результаты позволяют говорить о том, что изменение организационно-экономических факторов, привело к возрастанию степени формализованности процесса принятия управленческих решений и увеличению соотношения типов руководства в пользу «традиционного менеджмента». Наличие воздействий, направленных на изменение и групповое согласование корпоративных целей, выраженных в метафорической форме, определило отсроченный эффект. Он был зафиксирован через шесть месяцев после окончания основных организационных инноваций. Этот эффект заключался в отсутствии регресса в формализации принятия управленческих решений в том случае, когда формализация, как цель, была принята и разделена в ходе согласования организационных целей в метафорической форме высшим руководством. Отсутствие же такого согласования оказалось связано со значительным регрессом, который являлся статистически значимым и наблюдался в контрольной организации только 6 месяцев спустя (третий этап исследований).

Сравним общую долю формальных и неформальных компонент в экспериментальной и контрольной организациях (Рис. 2.2. и 2.3.) на трех этапах лонгэтюдного исследования. Для верификации факта изменения социально-психологических показателей, изменение соотношения типов руководства по Ф. Лютенсу фиксировалась только на втором и третьем этапах исследования. На первом этапе доля формальных компонент в решениях высшего руководства несколько выше в экспериментальной организации по сравнению с контрольной (31% по сравнению с 20%). Несмотря на первоначальное различие на втором этапе наблюдался резкий рост формальных компонент в управленческих решениях. В экспериментальной организации они составили 87%, в контрольной - 83%. Преимущественным типом руководства в экспериментальной организации на данном этапе исследования был «традиционный менеджмент» - 32%. «Поддержание связей», соотносящееся с неформальным стилем управления организацией, составляло в среднем 25%, такая же доля относилась на счет «коммуникации». Незначительная доля рабочего времени руководства приходилась изначально на действия, относящиеся к «управлению человеческими ресурсами» (всего 18%). Ведущую роль в деятельности руководителей контрольной организации играл так же «традиционный менеджмент», доля которого составила 37%. Удельный вес «коммуникации» составил 25%, а «поддержания связей» - 24%. Наименее развитым типом деятельности руководителя являлось «управление человеческими ресурсами», на долю которого приходилось всего 14% времени руководства.

Как видно из рисунков 2.2. и 2.3., основное различие в формальности / не формальности принимаемых решений в экспериментальной и контрольной организациях коснулось третьего этапа.

Рис. 2.2. Доля формальных компонент (выделено темным цветом) в принятии управленческих решений Экспериментальная организация.

Результаты, полученные в экспериментальной организации на третьем этапе исследования показывают, что доля формальных компонент осталась очень высокой (89%). Кроме того, было зафиксировано небольшое возрастание доли «традиционного менеджмента» (33%), хорошо соотносимое с таким же небольшим, но присутствующим возрастанием формальных компонент управленческих решений. Колебания по параметрам «коммуникации» (24%) и «поддержание связей» (24%) невелики и не выходят за рамки случайных. Выраженные изменения зафиксированы по параметру «управление человеческими ресурсами» (рост до 21%, и такой рост оказался значимым при проверке по критерию Стьюдента (для парных данных). В контрольной же организации наблюдается статистически значимый регресс доли формальных компонент в управленческих решениях (она составила всего лишь 62% против зафиксированных на втором этапе 83%). Соотношение типов руководства в деятельности управленцев за исключением «традиционного менеджмента» и «установления связей» - сохранилось. Снижение доли «традиционного менеджмента» до 32% оказалось статистически значимым при проверке по критерию Стьюдента (для парных данных). Доля «установления связей», напротив, выросла и составила 29,6%. Этот рост также удалось зафиксировать статистически: при проверке различий выборочных средних.

Рис. 2.3. Доля формальных компонент (выделено темным цветом) в принятии управленческих решений Контрольная организация.

Достаточно парадоксальным оказался обнаруженный в исследовании факт увеличения степени формализованности при использовании метафорической формы согласования корпоративных целей. Если формализация предполагает следование нормам и инструкциям, то метафора, как предполагалось, должна была бы обусловливать отход от системы предписанных, жестко позиционных, функциональных действий. Отсюда возник вопрос, в связи с чем происходило нарастание формализованности в экспериментальной организации при одновременном ее уменьшении в контрольной?

Анализ динамики доли формальных компонент на каждой стадии принятия управленческих решений в контрольной и экспериментальной организации позволил подойти к разрешению выше сформулированной проблемы (см. рис. 2.2. и 2.3.). Первый этап исследования характеризовался высокой долей неформальных компонент по всем стадиям принятия решений, что подтвердилось статистически. На втором этапе исследования для экспериментальной и контрольной организаций было характерно увеличение доли формальных компонент по всем стадиям управленческих решений. Однако, 6 месяцев спустя, были зафиксированы разнонаправленные тенденции в экспериментальной и контрольной организациях. Так, результаты, полученные в экспериментальной организации спустя шесть месяцев после окончания организационных изменений (третий этап исследования), проявили тенденцию продолжающегося роста формальных компонент на четырех стадиях принятия управленческих решений это: «выбор и оценка альтернатив», «постановка целей и задач», «выбор исполнителей» и «контроль и оценка исполнения». Формальность же «определения проблемы» и «разработки альтернатив» несколько снизились (см. Рис. 2.4.). В контрольной организации снижение было однонаправленным и охватило все без исключения стадии принятия управленческих решений (см. Рис №2.5.). Зафиксированная тенденция может свидетельствовать о том, что в экспериментальной организации возникло «пространство» для осуществления креативных форм совместных действий при определении проблемы и разработке идей, где большее влияние приобретали не формальный статус участника (например, его должность), а качество и оригинальность предложенной им идеи.

...