Процесс принятия управленческих решений

Рис. 2.4. Доля формальных компонент на различных стадиях принятия решений. Экспериментальная организация.

Можно полагать, что процесс согласования организационных метафор стимулировал возникновение элементов партиципативной организационной культуры, которая характерна для научающихся организаций и ориентирована на вовлечение сотрудников в процесс управления. Согласование образа идеальной организации и совместная разработка концепции организационного развития высшим руководством, может быть отнесена к совместно-творческому типу деятельности (хотя для полноценного возникновения партиципативной организационной культуры необходимы еще два условия - соответствующий тип лидерства и тип профессиональной социализации участников).

Одним из значимых признаков «научающейся организации» является характер принятия инноваций, поэтому важным для нашего исследования становится анализ типичности / нетипичности того, как принимались отдельные управленческие решения. Статистически степень типичности определялась при использовании корреляционного анализа паттерна, наблюдаемого по отдельному решению с суммарным паттерном по всем решениям, принятым на определенном этапе. Нетипичными назывались решения, в которых соотношение формальных и неформальных компонент отличается от среднего соотношения.

Рис. 2.5. Доля формальных компонент на различных стадиях принятия решений. Контрольная организация.

Соответственно, типичными считались те решения, в которых соотношение формальных и неформальных компонент приближались к среднему значению. В качестве индикатора нетипичности принятия решения рассматривался низкий коэффициент корреляции конкретного решения со средним (ниже 0,3). Отдельно фиксировался характер (формальность и не формальность) этих решений.

Результаты, полученные в экспериментальной организации, позволяют зафиксировать следующую тенденцию в изменении нетипичных решений. На первом этапе исследования обнаружено одно нетипичное решение, которое относилось к категории формализованных. На втором этапе исследования также было зафиксировано лишь одно нетипичное решение, но, в отличие от предыдущего этапа, оно относилось к категории наименее формализованных. На третьем этапе исследования обнаружена высокая согласованность подходов испытуемых к принятию типичных решений, которые были формализованы.

Таким образом, можно говорить не только о тенденции повышения согласованности подходов к принятию управленческих решений, но и о поддержании и даже некотором усилении формализации, что свидетельствует, на наш взгляд, в пользу выдвинутой гипотезы об интернализации новой (формальной) направленности управленческих решений. Можно заключить, что процесс организационных изменений перешел во «внутренний» план организации, т.е. стал самостоятельной ценностью. Думается, что полученные результаты свидетельствуют о том, что совместная творческая деятельность, как важнейший элемент организационного развития при переходе организации к деятельности, которая соответствует принципам «научающейся организации», может (и, по всей видимости, должна) разворачиваться в условиях ее фрагментарного формального нормирования.

Результаты, полученные в контрольной организации, свидетельствуют о противоположенной тенденции в принятии нетипичных управленческих решений. Как на первом, так и на втором этапе исследования все зафиксированные решения были высоко типичны. Это означает, что соотношение формальных и неформальных компонент во всех принятых решениях было примерно равным. Подобная согласованность была нарушена на третьем (отсроченном) этапе исследования. К категории нетипичных относились лишь наименее формализовано принятые решения. То есть, можно считать, что в ситуациях, когда высшее руководство организации не согласовывает между собой идеального образа будущего своей организации, в отсроченной перспективе появляются (проявляются, обнаруживаются) своеобразные «агенты сопротивления» нововведениям из числа сотрудников руководящего звена. Именно они, как правило, существенно снижают общий процесс формализации (оптимизации) управленческой деятельности. Такая тенденция выступила на первый план именно в отсроченной перспективе, после того, как формализация, обусловленная построением линейной организационной структуры и централизацией системы управления, была в целом принята на втором этапе. Такой результат говорит в пользу гипотезы о подчинении или идентификации руководителей высшего звена с новой направленностью этапов управленческих решений.

О наличии подчинения говорит возврат к прежнему соотношению компонент управленческих решений части руководителей. При этом, у другой части руководителей наблюдалась идентификация (сохранение) более формальной направленности управленческих решений. Это подтверждается тем фактом, что хотя регресс формализации на отсроченном этапе исследования и наблюдался, формализация не была снижена до первоначального уровня, то есть поддерживалась частью руководителей. Результаты, свидетельствующие о характере изменений (качественном или количественном) выводились, исходя из наличия или отсутствия «сквозных» стадий управленческих решений, которые без изменения сохранялись наиболее формальными на всех (3-х) этапах исследования.

Наличие таких «сквозных» этапов может свидетельствовать о сохранении шаблонов управленческих решений, а также преимущественно количественной, а не качественной их трансформации. Отсутствие же «сквозных» этапов, с нашей точки зрения, может свидетельствовать о факте трансформации шаблонов принятия управленческих решений в экспериментальной организации. В экспериментальной организации наблюдалась смена наиболее и наименее формализованных стадий управленческих решений на каждом этапе исследования. Например, на первом этапе исследования, наименее формализованной стадией управленческих решений являлось «определение проблемы», в то время как на втором этапе исследования эта стадия стала наиболее формализованной.

Необходимо отметить, что в отличие от экспериментальной организации, в контрольной существовали «сквозные» этапы, которые оставались неизменными (с точки зрения их формализации) на протяжении всего исследования (например, отметим относительно высокую формализацию «разработки альтернатив» и «выбора исполнителей и низкую - «контроля и оценки исполнения» на всех этапах исследования).

Заключение

Итак, управленческое решение - это выбор альтернативы. Менеджер несет здесь огромную ответственность. Он выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации, для всех работников. Некоторые управленческие решения сильно воздействуют на жизнь многих людей, прежде всего каждого из тех, кто работает с принявшим это решение руководителем.

Ответственность за принятие важных организационных и управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на самых высоких уровнях управления. Принятие решений в организации характеризуется как: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий» решающих эту проблему.

Принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений, от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно действующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе вариантов решения проблемы. Экономика нашей страны выйдет из кризиса тогда, когда в достатке будут талантливые менеджеры, способные быстро принимать верные решения.

Принятие решений в организации характеризуется как: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды.

Оценка эффективности, определяемая отношением результатов к затратам, применительно к решениям особо обусловливает проблему выделения результата. Если определение затрат, а значит, и оценка их целесообразности, обоснованности и т.д. представляет собой чисто техническую проблему, то завуалированная в конечном результате работы организации составляющая решения далеко не всегда достоверно выделяется и оценивается. Более того, результат также может выражаться достаточно широким спектром сложно взаимодействующих процессов и систем, что существенно усложняет его определение и оценку.

Во второй главе данной курсовой работы, мы рассмотрели проблемы формального и неформального подходов к принятию управленческих решений в учебном учреждении ФГОУ МаГУ.

Список литературы

1. Андрейчиков А.В. Анализ. Синтез. Принятие решений. - М.: ФиС, 2002.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческое решение. - М.: Проект, 2004.

3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2000.

4. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: Элит, 2002.

5. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002.

6. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

7. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 2002.

8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - М.: РДЛ, 2006.

9. Кнорринг В. И. Искусство управления. - М.: БЕК, 2005.

10. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

11. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2001.

12. Лафт Д. Управленческие решения. - М.ЦЭиМ, 2002.

13. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 2002.

14. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента /Пер, с англ. - М.: Дело, 2004.

15. Петрова И.В. Скрытые возможности коллектива // Консультант директора. - 2003. - № 2. - С. 15-20.

16. Петрова И.В. Имитационные полигоны в подготовке предпринимателей и политиков // Консультант директора. - 2005. - № 18. - С. 14-19.

17. Петрова И.В. Сокращение текучести кадров в отделах прямых продаж // Консультант директора. 2000. - №19. - С. 11-19.

18. Петрова И.В. Факторы организационных изменений // Психология и ее приложения. - 2002. - №3. - С. 234-235.

19. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2005.

20. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2000.

21. Тихонравов Ю. В. и др. Теория управления. - М.: Вестник, 2000.

22. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 2004.

23. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 2005.

24. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М-: Зеркало, 2001.

25. Шеметов П. В. Элементы научного управления. - Новосибирск, 2002.

26. Шипунов В.Г., Е.Н.Кишкель Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2005.

27. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Инфра-М, 2006.

Размещено на Allbest.ru