Проблема усовершенствования системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

ГОУ СПО "Магнитогорский торгово-экономический техникум"

Курсовая работа

по дисциплине: "Менеджмент"

на тему: "Проблема усовершенствования системы управления персоналом"

Выполнила: студентка 3 курса

спец. 100106 группы ОП-05

Алексеева Е.А.

Руководитель: Криницына С.П.

Магнитогорск - 2007

Содержание

1. Роль менеджера в управлении кадрами

2. Управление персоналом

2.1 Содержание деятельности менеджера по управлению персоналом

2.2 Кадровая политика фирмы

2.3 Кадровое планирование

2.4 Отбор и оценка персонала

2.5 Аттестация и адаптация персонала

2.6 Развитие персонала

Выводы и предложения по совершенствованию управления персоналом в организации

Литература

1. Роль менеджера в управлении кадрами

Управление персоналом организации представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области найма, мотивации, обучения и переподготовки персонала, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию.

Сегодня эффективное управление персоналом организации играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Международная практика показывает, что на управление персоналом нужно тратить 5-10 % фонда заработной платы.

Потребность в профессиональном развитии, мотивации, обучения персонала обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, техники и технологии, стратегии и структуры организации, освоить дополнительные виды деятельности.

Сегодня более 85 % японских менеджеров ставят на первое место среди своих задач управление человеческими ресурсами, в то время как введение новых технологий - 45 %, а продвижение на новые рынки - около 20 %. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом в два раза более высокие показатели, чем остальные.

Таким образом, деятельность кадрового менеджера по обеспечению эффективного управления персоналом организации является особенно важной в настоящее время. Только при учете этого момента организация будет функционировать и развиваться как единое, целостное образование.

Важность и актуальность рассматриваемой проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность определили выбор нами темы исследования: "Проблема усовершенствования управления персоналом".

Объект исследования - персонал организации. Предмет исследования - управление персоналом и проблема усовершенствования процесса управления персоналом.

Цель исследования состоит в характеристике важнейших особенностей системы управления персоналом организации.

В соответствии с поставленной целью и темой исследования, нами определены следующие задачи данной работы:

1) уточнить содержание понятия "управление персоналом" и развести основные подходы к управлению персоналом организации;

2) выявить роль менеджера и кадрового планирования в процессе управления персоналом;

3) охарактеризовать процессы отбора, аттестации, развития персонала, оценки его деятельности в организации и т.д.;

4) разработать рекомендации по улучшению системы управления персоналом.

Теоретическую базу исследования составили работы отечественных исследователей по проблеме управлением персоналом в организации. В настоящее время вышло и выходит большое количество монографий, учебной литературы, статей в периодической печати, посвященных данной проблеме. Среди зарубежных исследователей можно выделить У. Мак-Дугалла, К. Лоренца, Н. Тинбергена, К. Левина, Д. Креча, Л. Линдсея, Т. Шибутани и др. Среди современных отечественных исследователей, рассматривающих данную проблему можно отметить В.Р. Веснина, А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, В.В. Бандурина, А.И. Морозова, Э.А. Уткина и др.

Структура исследования. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

2. Управление персоналом

2.1 Содержание деятельности менеджера по управлению персоналом

Менеджер по кадрам (персоналу) - профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы [14, c. 23].

Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляции идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами [14, c. 26].

Зарубежными исследователями предложено множество характеристик менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

Личная порядочность

1. Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

1. Результативность - ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

1. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

3. Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4. Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации [15].

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1. Этичность.

2. Коммуникабельность.

3. Умение слушать.

4. Контактность.

5. Командная ориентация.

6. Добросовестность.

7. Рассудительность.

8. Результативность.

9. Настойчивость.

10. Уверенность в себе.

11. Преданность организации и деловая ориентация.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что менеджер должен обеспечить [26, c. 41]:

* организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

* высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

* функциональную - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;

* высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы [12].

Специалисты выделяют следующие виды стратегий работы с персоналом.

1. Стратегия использования формальных полномочий. Для ее реализации необходимо, чтобы подчиненные признавали за менеджерами право применять соответствующие процедуры, а те имели средства для усиления их воздействия в виде санкций.

2. Стратегия подталкивания посредством наказаний и угроз ("стратегия кнута"). Она обеспечивает вынужденное подчинение, а поэтому малоэффективна.

3. Стратегия приманивания ("пряника") предполагает использование моральных и материальных стимулов с учетом знания потребностей людей.

4. Стратегия убеждения (проявляется в призыве к разуму). Ее эффект зависит от весомости аргументов, взаимоотношений руководителя и подчиненных, личных качеств тех и других.

5. Подготовительная стратегия состоит в создании условий для будущего влияния на сотрудников и предупреждения тех или иных их действий.

6. Стратегия совместного выполнения заданий. Руководитель помогает определить главное, подбадривает сотрудников.

7. Стратегия формирования у подчиненных чувства отождествления себя с фирмой.

8. Стратегия неформального лидерства, когда руководитель увлекает подчиненных своим личным примером [25, c. 67].

2.2 Кадровая политика фирмы

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

* система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации) [11, c. 23];

* набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [6, c. 92].

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" [1].

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п. [5]

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия [32, c. 191].

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [5, c. 89].

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

* пассивная;

* реактивная;

* превентивная;

* активная [4].

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

2.3 Кадровое планирование

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти "человеческие" аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей [32, c. 55].

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации [2].

Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

· каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

· каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?

· каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом [11, c. 59].

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

· о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

· о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

· о текучести кадров;

· о потере времени в результате простоев, по болезни;

· о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

· о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

· об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

· простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

· наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

· однозначности - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

· сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

· преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

· актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек [11, c. 63].

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые бы не становились причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

2.4 Отбор и оценка персонала

Отбор персонала - идентификация, сопоставление, соотнесение требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности персонала с характеристиками отдельного, конкретного человека. В процессе отбора происходит поиск людей (подбор кандидатов, который является основой для отбора будущих сотрудников организации) на определенные должности с учетом установленных требований организации или видов деятельности [14].

Профессиональный отбор - процесс, когда человек подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровню и профилю образования. При процессе найма, наряду с подбором и отбором персонала, может происходить подбор должности под способности и опыт человека, необходимого организации. В этом случае осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж, способности.

Выделяют следующие критерии отбора:

- формальные - требования к перечню документов, которые кандидат представляет в отборочную комиссию (заявление, трудовая книжка и т.д.);

- социальные - возраст, состояние здоровья (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению), семейное, имущественное положение, наличие гражданства и т.д.;

- профессионально-квалификационные - совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствие его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности;

- специальные навыки - знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранными языками;

- психологические данные - темперамент, совместимость с коллегами.

В литературе также выделяются следующие методы отбора: биографический, оценка по результатам деятельности, групповая дискуссия, матричный (сравнение фактических качеств работника с набором профессиональных характеристик), тестирование, ранжирование, критический анализ (как ведет себя человек при критической ситуации - разрешение проблемы/конфликта), самооценка, самоанализ [19].

Источниками найма и отбора персонала являются:

- из числа работающих сотрудников: сотрудники, сами изъявившие желание получить эту работу; по рекомендации руководителя подразделения, отдела; планируемая естественная смена персонала;

- использование имеющихся контактов: анализ картотеки; рассмотрение предыдущих заявлений; бывшие сотрудники; использование контактов работающих сотрудников;

- внешние контакты: рекомендации профессиональных объединений, центров занятости, консультационных фирм по найму; частные консультанты по отбору; университеты, центры обучения; лизинг персонала. При лизинге персонала происходит краткосрочная или долгосрочная аренда персонала другой фирмы. Особенность заключается в работе в течение 6-9 месяцев, когда трудно найти квалифицированного специалиста внутри или за пределами для конкретной работы на такой короткий срок, или, когда нужны сезонные рабочие. Лизинг обусловлен потребностью организации в определенных кадрах из внешних источников приобретения. Это в основном делается через рекрутинговые фирмы. Ответственность, при этом, несет кадровое рекрутинговое агентство. Все расчеты с персоналом и налоговыми службами осуществляет лизинговая фирма, так как по договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы (заработную плату), налоговые отчисления, комиссионное вознаграждение за услуги.

- рекламирование - пресса, телевидение, радио, доска объявлений, профессиональные выставки, конференции, дни открытых дверей.

Существуют определенные требования к самой системе оценки:

· процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям или конкретным лицам, при этом, руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценивающих.

· проведение оценки должно быть регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок процедуры, оценочная документация).

· оценка производится на соответствие определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее - к началу того периода, за который проводится оценка. управление персонал отбор аттестация

· оценка - не "карательная" операция, а диалог, необходимый работнику и администрации.

· методы оценки должны быть адекватными тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивать необходимую достоверность, ими необходимо грамотно пользоваться всем участникам оценочного процесса.

· Для различных категорий персонала, функциональных и квалификационных групп формируется свой специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности [27, c. 92].

В процессе оценочной деятельности необходимо четко определить:

- кого оценивать: какие группы с точки зрения однородности выполняемых функций подразделений, весь персонал (руководители, сотрудники, научно-технический персонал)

- что является объектом оценки: результаты труда, профессиональные навыки, личные качества/способности

- виды оценки: текущая (аттестация, квалификационный экзамен); оценка, проводимая при назначении на должность или должностном перемещении

- подходы: формализованные (анкетирование, тестирование в форме оценочных листов или аттестационных листов), неформализованные (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение)

- с помощью каких критериев и методов.

Для анализа процесса отбора и найма персонала мы взяли кулинарию "Обжоорка" (г. Магнитогорск, пр. Карла Маркса, д. 189).

Кулинария ООО "Обжорка" предлагает различные хлебобулочные изделия, печеные, вареные продукты, полуфабрикаты и т.д.

Среднесписочная численность ООО в 2007 году составила 11 человек.

В обществе функционирует линейная система управления, что в достаточной степени оправдано для кулинарии.

Кулинария и все ее отделы находятся в одном здании.

Торговый отдел представлен продавцами торгового зала (4 человека). Продавцы несут полную материальную коллективную ответственность.

Охрана в магазине осуществляется посредством тревожной кнопки, штатного охранника нет.

К сожалению, в настоящее время в кулинарии отсутствует система найма персонала.

Не разработаны должностные инструкции для служащих, не сформулированы требования к характеристикам устраивающихся на рабочие места продавцов.

Как правило, при приеме на работу учитывают следующие моменты:

· наличие/отсутствие городской прописки;

· пол;

· возраст (предпенсионный возраст);

· наличие опыта (трудового стажа);

· отсутствие/наличие нарушений на предыдущем месте работы.

Также учитывается и тот факт, что действующее законодательство РФ запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами человека. Запрещается отказ в приеме на работу беременным женщинам и матерям, имеющим детей (отказ по этим мотивам может быть обжалован в суде).

Для облегчения анализа и последующего отбора всем претендентам предлагается стандартный бланк заявления о приеме на работу, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах. Тем не менее, при отборе кадров в строймаркете подходят к анализу анкетных данных слишком упрощенно, не обращая внимание на ряд важных моментов.

В кулинарии "Обжорка" вновь принятому определяется оговариваемый в распоряжении о приеме на работу, испытательный срок, предназначенный для проверки соответствия работника предназначенным ему обязанностям, адаптации, овладения необходимыми знаниями и навыками. Этот срок не превышает 3 месяцев.

При неудовлетворительном исходе испытания освобождение работника производится без выплаты выходного пособия.

С работником, принятым на работу, в письменном виде заключается стандартный трудовой договор, который предполагает:

1. Включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом.

2. Выполнение определенного рода работы.

3. Подчинение внутреннему распорядку.

4. Оплату по заранее установленным нормам в соответствии с конечным результатом.

На основании договора:

1) На всех принятых составляется приказ по форме Т-1 в одном экземпляре. Приказ подписывается руководителем и объявляется работнику под расписку до начала работы.

2) Заполняется личная карточка работника по форме Т-2, делается запись в трудовой книжке, в бухгалтерии открывается лицевой счет или другой соответствующий документ. Одновременно нового сотрудника знакомят с условиями будущей работы, особенностями товара, торгового зала, правилами внутреннего трудового распорядка и пр.

В трудовой договор включают следующие пункты:

1. Общие положения (стороны, сроки действия, условия, испытательный срок).

2. Обязательства работника (предмет контракта).

3. Обязанности фирмы (условия труда, социальное обеспечение, вознаграждение, социальное обслуживание).

4. Ответственность сторон.

5. Основание и порядок расторжения.

6. Порядок разрешения трудовых споров.

В дальнейшем с сотрудниками не ведется никакой кадровой работы. Повышение квалификации не производится, мотивация персонала на предельно низком уровне.

2.5 Аттестация и адаптация персонала

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль [23].

Исходными данными для аттестации кадров являются:

· модели рабочих мест;

· личные дела сотрудников;

· результаты социологической оценки персонала;

· анкета "Вакансия";

· анкета "Аттестация";

· философия организации;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· трудовые договоры сотрудников;

· штатное расписание;

· положение об оплате труда;

· должностные инструкции;

· результаты работы предприятия (подразделения) [22].

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: "мозговой штурм", анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу [32].

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

· выполнение должностной инструкции;

· качество выполненной работы;

· количество выполненной работы;

· соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

· производимое на людей впечатление;

· способность влиться в коллектив;

· заинтересованность в работе;

· интерес к повышению квалификации и служебному росту;

· соблюдение философии организации;

· удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:

· выполнение норм выработки;

· выполнение сменно-суточных заданий;

· овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

· качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой);

· соблюдение деловой философии предприятия.

2.6 Развитие персонала

Развитие человеческих ресурсов - это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов. Задавая варианты, в которых управленческие роли меняются, они не только должны практиковать навыки межличностного общения, но и участвовать в формировании контекста и создании структуры, в которых такие навыки раскрываются. Менеджеры ответственны как за эффективные взаимоотношения, так и за эффективные системы развития человеческих ресурсов [32, c. 141].

Понимание процесса развития человеческих ресурсов поможет объединить все этапы процесса адаптации персонала в организации. Необходим целостный подход, если организации стремятся достичь эффекта синергии, когда результат совместных усилий организации оказывается больше, чем сумма результатов усилий разрозненных её подразделений.

В области развития человеческих ресурсов, если нет инициативы и поддержки "сверху донизу" и не все менеджеры осознают и поддерживают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вместо этого будет иметь место развитие человеческих ресурсов отдельно в каждом подразделении без учета того, что происходит в других подразделениях, с возможным результатом "достижения эффективности" для группы или "части системы", но с потерями эффективной деятельности организации в достижении ее корпоративных целей и реализации стратегического плана.

По мере того как управленческие роли и функции становятся более рассредоточенными по организациям, для всех менеджеров необходимо вырабатывать персональную ответственность за "непрерывное развитие человеческих ресурсов" [32, c. 143].

Развитие персонала означает:

· способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

· способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

· способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

· необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

· сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

· мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов [31].

Задачи развития персонала

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить: а) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и б) методы развития потенциала каждого сотрудника [30].

К первой группе относятся:

· методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штатного расписания;

· методы улучшения фирменного стиля управления;

· методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;

· техника групповой работы менеджера.

Необходимо отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

· методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

· методы повышения квалификации за пределами организации;

· фирменные однодневные или недельные семинары (например, "Сименс-семинар");

· конференции, групповые дискуссии;

· дуальные менеджмент-тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);

· модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, который ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;

· система методов содействия развитию творчества (эвристические методы, деловые игры).

Выводы и предложения по совершенствованию управления персоналом в организации

Итак, подводя общий итог данной курсовой работе сделаем следующие выводы.

От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам. Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов.

Система оценки должна соответствовать цели, структуре организации, характеру деятельности работника, быть объективными (не зависящими от частного мнения и ситуации), надежными, простыми и понятными (прежде всего, в отношении критериев оценки), предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

К показателям предъявляются такие требования, как достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Формами развития персонала являются: профессиональная ориентация, обучение, повышение квалификации, самообразование, совершенствование личных качеств, изобретательство и рационализации и пр.

Основными целями развития являются: формирование общих ценностей; облегчение организационных изменений; предоставление всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения; улучшение морально-психологического климата; снижение потребности в кадрах и их текучести; облегчение делегирования полномочий; повышение производительности труда и качества работы; выработка профессиональных навыков; формирование определенного типа мышления и поведения; получение дополнительных знаний.

Для эффективной работы с персоналом в кулинарии "Обжорка", а также широкого и активного сотрудников в управлении организацией мы разработали и предлагаем следующие рекомендации:

1) давать больше свободы продавцам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения продавцов;

2) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала;

3) установить различные критерии для подбора руководителей отделов (менеджер торгового зала, бухгалтер, экономист) и рядовых сотрудников;

4) усилить конкуренцию между сотрудниками;

5) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших продавцов, возможно определение "лучшего продавца". Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

6) планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении);

...