Повышение эффективности современной культуры управления в рамках предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические и методологические аспекты повышения эффективности культуры управления

1.1 Понятие и сущность культуры управления

1.2 Методы воздействия на культуру управления

1.3 Влияние культуры управления на эффективность деятельности организации

2. Анализ особенностей культуры управления Эталон

2.1 Организационная характеристика ОАО «Эталон»

2.2 Исследование особенностей культуры управления ОАО «Эталон»

2.3 Методы воздействия на культуру управления используемые в ОАО

2.4 Предложения по повышению эффективности культуры управления ОАО «Эталон»

Заключение

Список литературы

Введение

Трансформация экономики России обуславливает необходимость в парадигмальном сдвиге и осмыслении путей и механизмов эффективной жизнедеятельности общества разработки новых, нетрадиционных направлений исследований. В этой связи вполне обоснованным выглядит возрастание интереса к проблематике организационной (корпоративной) культуры со стороны отечественных академических и деловых кругов.

Во многом закономерный для первых лет преобразований интерес российских предприятий к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций постепенно дополняется осознанием узости и односторонности подхода, игнорирующего субъективное начало всяких организационных инноваций. Становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование предприятий возможно только при условии овладения ими новой культурой, предполагающей формирование отличной от прежней системы управления предприятием.

В условиях реальной конкуренции на внутреннем и внешнем рынках российские предприятия сталкиваются с проблемой постоянного повышения своей конкурентоспособности. Черпая ресурсы из источников, лежащих на поверхности, они часто недооценивают силу и важность других, находящихся на большой глубине. Развитие культуры управления, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из таких рычагов повышения эффективности функционирования предприятий, возможности которого используются пока крайне слабо.

Научный анализ феномена культуры управления немыслим в отрыве от теоретического багажа, методологических наработок и практического опыта, накопленных в последние десятилетия за рубежом.

Различные смысловые грани концепции культуры управления нашли отражение в трудах М. Алвессона, Э. Брауна. Э. Джакуса, Р. Кука, Р. Килманна, М. Льюис, Дж. Мартин, Д. Мейерсон, Э. Петтигрю, Р. Харрисона, Э. Шейна и др.

К отечественным работам предыдущих лет, соприкасавшимся с исследованиями в области культуры управления, можно отнести труды Н.А. Витке, А.К. Гастева, А.Ф. Гольдштейна, М.Р. Журавлева, Л.Н. Когана, Е.С. Кузьмина, Н.И. Лапина, П.П. Лузана, А.А. Русалиновой, С.П.Струмилина, В.М. Шепеля, В.А. Ядова и др., посвященные вопросам социального развития предприятий, повышения культуры производства. Среди современных исследований можно отметить труды Л.И. Агеева, С.Л. Аксенова, Э.Д. Вильховченко, М.В. Грачева, О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Л. Радугина, В.В. Томилова, В.С. Щербины и др.

Однако и силу относительной новизны теоретическая проработка концепции культуры управления отечественными специалистами выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитие культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Отсюда - необходимость в расширении исследовательских горизонтов в области теории и методологии анализа культуры управления и выработке подхода к их применению в практике менеджмента.

Целью работы является развитие теоретических и методологических представлений о культуре управления и выработка на этой основе методологических рекомендаций по повышению эффективности современной культуры управления в рамках предприятия.

Объектом исследования является совокупность отношений между работниками и руководящим звеном организации, формирующаяся в рамках системы управления.

В качестве предмета исследования и апробации его результатов была выбрана производственная организация ОАО "Эталон" (г.Троицк).

В соответствии с поставленной целью и выдвинутыми темой и проблемой исследования, нами определены следующие задачи данной работы:

1) уточнить содержание понятия и выявить сущность культуры управления организацией;

2) охарактеризовать основные методы воздействия на культуру управления в организации;

3) дать анализ особенностей культуры управления ОАО «Эталон»;

4) сформулировать предложения по повышению эффективности культуры управления ОАО «Эталон».

Структура исследования. Данное курсовое исследование состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические и методологические аспекты повышения эффективности культуры управления

1.1 Понятие и сущность культуры управления

В Энциклопедическом словаре по управлению организацией культура управления определяется как:

- обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности.

Культура управления включает:

- совокупность знаний, их структуру и глубину;

- морально-этические нормы работы;

- отношение к труду;

- навыки в организации работы и выполнении ее отдельных элементов;

- умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей (33, с.343).

Культура управления включает совокупность знаний, их структуру и глубину, мировоззрение, управленческое мышление, морально-этические нормы работы, отношения к труду, навыки в организации работы, умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей. Культура управления проявляется также в эстетике работы, стремлении оформить и выполнить ее красиво. Культура управления характеризует как индивидуальную деятельность работника аппарата управления, так и коллективную. Культура управления присуща как всей системе управления, так и ее отдельным элементам.

Особенно важна культура управления для руководителя. Нормы культуры поведения руководителя - правила, основанные на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению (33, с.344).

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом (15):

* организатор трудового процесса;

* специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

* человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, стимулирование, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

* представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т. п.);

* мотивационной, т. е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т. п.;

* консультативной, т. е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя содействовать сотрудникам (20, с. 68).

По опыту многих зарубежных и отечественных организаций выполнение руководителем указанных выше общих функций включается в систему его оценки. Тем самым качество исполнения и готовность руководителя к подобным задачам влияют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координационных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководителю необходимы юридические знания по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам - важное условие эффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Несомненно также, что любой руководитель должен быть до некоторой степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности (20, с. 69).

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реагировать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т. п. Часто это происходит от того, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различий их социально-психологических характеристик, т. е. мотиваций поведения, способностей и свойств.

Следует подчеркнуть, что ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного статуса человека - прямой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, чтобы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и просьб.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отношений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т. с. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению напряженной социально-психологической атмосферы (11).

Кроме того, руководителю следует четко помнить, что в процессе управленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передается управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, участвующие в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса (2).

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление как в производственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками.

По мнению В.И.Кнорринга (20), культура деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении сложных ситуаций, ведущих к ухудшению социально-психологического климата.

Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивную обстановку во время беседы - качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. При возникновении признаков конфликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуацию путем проведения беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика проведения бесед эффективна в том случае, если она отличается периодичностью (даже вне зависимости от того, назрели острые проблемы или нет) (20).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Невыполнение им правил критики, выработанных многолетним опытом общения людей, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т. е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодолевать напряженность во взаимоотношениях.

Очевидно, что хороший руководитель служит для сотрудников примером высокопрофессионального поведения, плохой, напротив, является наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении социально-психологическим климатом не только своими профессиональными действиями, но и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом». Таким образом, нормы и принципы культуры управления базируются на основных правилах этики делового общения.

1.2 Методы воздействия на культуру управления

Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе достаточна сложна. Работодатель, наняв наемных работников, должен учитывать всю систему регуляторов, действующую в организации. Важнейшими из них являются следующие: распоряжения работодателя, трудовое законодательство, моральные нормы, традиции, убеждения работников, религиозные ценности, которые разделяют работники, общечеловеческие ценности, групповые ценности и др.

Работодатель предоставляет работнику возможности для совершения определенных действий, поощряет, мотивирует его, а если это необходимо, заставляет воздерживаться от некоторых поступков, видов поведения, оценивая поведение, пытается исправить его различными методами.

Каждый руководитель использует определенный механизм регулирования - совокупность средств и методов, с помощью которых он направляет, координирует поведение наемных работников. Важная роль в механизме регулирования поведения принадлежит нормативному регулированию, которое состоит из ряда элементов, представляющих определенный процесс. Сначала определяют цели, которые необходимо осуществлять, затем создают нормативный правовой акт для того, чтобы добиться поставленных целей. Далее создают условия реализации норм, включая контроль за их соблюдением. Очень важно при этом выбрать эффективные меры, чрезмерно не обременяющие работника, не сковывающие его инициативу.

Нормы всегда являются средством реализации принципов, идеологии, т. е. любая нормативная система отражает определенные взгляды какой-то группы людей. Качество этических норм, действующих в коллективе, должно стать предметом постоянной заботы кадровой службы. Если в коллективе получат широкое распространение аморальные нормы, то организация не сможет существовать долго, а тем более эффективно. Во-первых, ее авторитет у других организаций и государственных органов будет постоянно снижаться, во-вторых, будут нарастать конфликты внутри организации (29).

Качество этических норм в деятельности организации во многом зависит от руководителя, его авторитета. Авторитет руководителя - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, определяющие его авторитет.

Как отмечает А.В.Морозов, на авторитет руководителя оказывает сильное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, его доступность, внимательность, умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение к данному слову. Немаловажное значение имеют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебной этики смогут помочь руководителю общаться с людьми более эффективно (25, с.240).

Культура речи среди правил общения с людьми играет особую роль. Она предполагает навыки и умение правильно сформулировать свои мысли, оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, жестов, мимики. Речь несвязная, невыразительная, содержащая «штампы» не способствует высокой эффективности общения, не убеждает людей, не запоминается. Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.

Для того чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого нужно быть эрудированным человеком, умеющим убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Многочисленные литературные источники, практика ученых, социологов, психологов показывают, что при общении с людьми руководителю желательно придерживаться следующих правил:

· необходимо проявлять интерес к людям, быть внимательным к ним;

· нужно уметь давать указания своим подчиненным;

· нужно стараться запомнить имена подчиненных;

· в служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу;

· нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых;

· нужно уметь приветствовать людей;

· нужно уметь слушать людей.

В.И Кнорринг указывает, что умение разбираться в людях - одно из важных качеств сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе их знать, необходимо изучить личные дела в отделе кадров. Но это лишь малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личностных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т. е. добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей (20, с. 79).

Для повышения уровня культуры поведения руководителей и рядовых сотрудников в настоящее время в организациях А.И. Турчинов (32) предлагает следующие мероприятия.

Разрабатываются этические кодексы, описывающие систему общих ценностей и правил этики организации, которых должны придерживаться ее работники. Они необходимы для описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно их доводят до работников в виде печатных материалов. Этический кодекс может быть разработан для организации в целом, и в этом случае он содержит общие как для менеджеров, так и для рядовых исполнителей этические правила. Кодекс может быть также создан для определенных функциональных подразделений с целью решения специфических этических проблем. Чтобы сделать этические кодексы более действенными, в организациях обычно принимают и определенные дисциплинарные меры, направленные на наказание за нарушение кодекса и поощрение поступков, совершенных в соответствии с правилами этического кодекса. По своему содержанию и объему этические кодексы весьма разнообразны - от кодекса на одну страницу «Формулировка деловой этики» корпорации Exon до «Этического стандарта» компании Citycorp, объемом в 60 стр. Характерной чертой современных этических кодексов является то, что разделы, содержащие рекомендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие разделы. При этом акценты делаются на столкновение интересов организации: с правительственными органами; сотрудниками или акционерами организации; правительствами иностранных государств. Очевидно, что невозможно охарактеризовать в кодексе любую этическую проблему, с которой могут столкнуться сотрудники, однако письменные инструкции могут помочь разрешению довольно часто встречающихся этических вопросов. Этические кодексы представляют собой своеобразные «путеводители» к правильному поведению, дают общие ориентиры в спорных ситуациях, помогают профессионально контролировать тех менеджеров, которые иногда просят, даже приказывают своим подчиненным совершать не только неэтичные, но даже незаконные поступки. В то же время, как показывает практика, этические кодексы порой содержат слишком расплывчатые формулировки правил поведения, и с их помощью трудно решить конкретную этическую проблему.

Разрабатываются карты этики - набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс организации для каждого ее сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта организации по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях (32, с.210-211).

Создаются комитеты по этике, обычно располагающие определенным набором функций, к которым относят следующие: внесение этических вопросов для обсуждения правлением или представителями высшего менеджмента; доведение основных требований этического кодекса до сведения всех менеджеров и рядовых сотрудников; анализ и пересмотр кодексов на основе ежегодных внутриорганизационных отчетов и в зависимости от изменения внешних условий функционирования; поддержка кодекса путем разработки системы санкций; обеспечение высшего уровня менеджмента консультациями по этическим вопросам. Одни организации создают постоянные комитеты по этике для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов - руководители высшего уровня. Другие предпочитают приглашать специалиста по этике бизнеса, так называемого адвоката по этике. Роль такого «адвоката» - выработка суждений по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции ее «социальной совести».

Проводятся социальные ревизии, для оценки и составления отчетов о реализации социальных программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации.

Осуществляется обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. В ходе обучения работники знакомятся с требованиями этики деловых отношений, что повышает их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть, осваивают набор готовых решений, укладывающихся в рамки этических требований.

Проводится этическая экспертиза, представляющая собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система предложений, направленных на улучшение морального климата и моральной респектабельности организации, а также внесение коррективов в практику деятельности организации (или ее конкретных проектов).

Проводится этическое консультирование тогда, когда возникающие проблемы не могут быть решены силами самой организации из-за отсутствия соответствующих структур, сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике деловых отношений со стороны (32, с.212).

Как указывает М. Равич, несмотря на подтверждаемую практикой действенность указанных способов руководители и владельцы многих организаций справедливо полагают, что попытки этической коррекции делового поведения сотрудников, имеющих значительный жизненный опыт, равно как и опыт работы в других организациях, далеко не всегда успешны. Взрослого человека со сформировавшейся системой ценностей и взглядов трудно переучить. Более продуктивным, по мнению многих руководителей, является привлечение на работу выпускников учебных заведений, где имелась обширная и разветвленная программа обучения основам этики деловых отношений.

Деловой этикет включает целый ряд правил, составляющих основу кодекса поведения, принятого для хорошо воспитанных людей. Рассмотрим эти правила более подробно (27, с. 40).

Правила приветствия. Вежливость в обязательном порядке предполагает прежде всего приветствие. С древних времен люди оказывают друг другу почтение посредством приветствий.

Хотя общепринятым этикетом предусмотрено, что первым здоровается мужчина с женщиной, младший по возрасту со старшим, нижестоящий по должности с вышестоящим, цивилизованному бизнесмену не следует дожидаться, пока с ним поздоровается младший по возрасту или занимаемому положению партнер. Надо поприветствовать своего собеседника первым.

А.И.Морозов указывает, что мужчина должен рассматривать как знак особого уважения к нему, если женщина первой поприветствовала его. Приветствуя женщину на улице, мужчина снимает шляпу и перчатку. Когда он приветствует кого-либо на расстоянии, то делает легкий поклон и прикасается рукой к шляпе или слегка ее приподнимает. Если сидит, то встает, после этого приветствует. Головной убор - зимнюю шапку, лыжную шапочку, кепку или берет - трогать не надо. Мужчина ограничивается легким поклоном, если приветствует на расстоянии, и снимает перчатку, если обменивается рукопожатием. Во всех случаях для женщин это необязательно. Если женщина все-таки снимает перчатку - это знак особого уважения. По отношению к женщинам и мужчинам пожилого возраста это должно быть нормой. В любом случае в момент приветствия во рту не должно быть сигареты и нельзя держать руку в кармане. Женщины слегка наклоняют голову и отвечают на приветствие улыбкой, они могут не вынимать руки из карманов пальто, жакета (25, с 457).

Приветствие путем обмена рукопожатиями мужчинам рекомендуется делать всегда, женщинам - по обоюдному согласию. Символично, что еще в древности рукопожатие означало акт дружбы и мира. Когда мужчину представляют женщине, руку первой предлагает женщина. Тот же приоритет принадлежит и более пожилым людям, и старшим по иерархии: старшая по возрасту женщина протягивает первой руку младшей, женщина - мужчине, руководитель - подчиненному.

Женщине в знак приветствия никогда не целуют руку на улице, это делают только в помещении. У нас принято целовать руку лишь замужней женщине. Целуя руку женщине, не следует поднимать ее слишком высоко, старайтесь сами наклониться.

Мужчины, здороваясь друг с другом, могут не снимать перчатки. Но если один снял, должен снять и другой. На улице первым кланяется проходящий мужчина стоящему.

При рукопожатиях не нужно слишком крепко жать руку приветствуемого лица. Это правило особенно надо помнить мужчинам, когда они пожимают руку женщине.

Рукопожатия не всегда обязательны, когда встречаются знакомые на улице или сотрудники в помещении учреждения или предприятия. Когда посетитель входит к руководителю, достаточно вежливо и корректно ограничиться приветствием; "Доброе утро", "Здравствуйте" и т.п., при этом сделать легкий поклон головой и слегка улыбнуться.

Инициатором рукопожатия почти всегда должна быть женщина. Но в некоторых случаях женщина, а также мужчина первыми не протягивают руку лицу намного старше себя по возрасту и выше по служебному положению. Есть общее правило: старший является инициатором рукопожатия, женщина подает руку мужчине, замужняя женщина - незамужней; молодой человек не должен спешить первым пожать руку старшему или замужней женщине.

Пожимая руку, мужчины обычно произносят краткое приветствие "Мое почтение...", "Рад встретиться с вами (видеть вас)", "Добрый день..." Приветствуя мужчину, по правилам вежливости следует спросить: "Как здоровье супруги?", "Как дела у ваших детей", "Как поживает ваша мама?" и т.п. (27, с. 46)

Если, войдя в комнату, где находится несколько человек, вы хотите обменяться рукопожатием с одним человеком, этикетом предполагается обязательно протянуть руку и всем остальным.

Правила обращения. Стиль обращения к деловым партнерам или подчиненным определяется общим стилем отношений, как в любом коллективе. Обращение "вы" прежде всего свидетельствует о высокой культуре того, кто обращается к своему партнеру или коллеге. Оно подчеркивает уважение к ним. Хорошо воспитанный и корректный предприниматель всегда пользуется этой вежливой формой обращения независимо от того, с кем он беседует: будь то его непосредственный начальник или подчиненный, человек значительно старше его или моложе. Обращение на "ты" в деловой обстановке нежелательно. Оно допустимо лишь тогда, когда может быть взаимным либо обусловлено неформальными отношениями.

К деловым партнерам, которые хорошо знакомы, а также к своим коллегам предпочтительно обращаться по имени и отчеству или по фамилии с добавлением слов "господин" (раньше "товарищ").

Не следует злоупотреблять обращением только по имени, да еще на американский манер в сокращенном варианте. В нашей стране испокон веков принято уважительно называть людей по имени и отчеству, такова наша традиция. По имени можно обращаться к ближайшим коллегам, если они молоды и не возражают против такого обращения.

К незнакомому человеку можно обратиться со словами: "гражданин", "господин", "сударь" или "сударыня", "девушка", "молодой человек". В сегодняшней России нет устоявшейся формы такого обращения. И надо признать, что некоторые из названных слов в конкретных случаях не совсем удачны. Потому мы часто обращаемся к незнакомому человеку просто с фразой: "Извините...", или "Позвольте...", или "Будьте так добры..". (30, с. 49)

Правила представления. Важным элементом вежливости в деловой жизни является представление, с помощью которого можно установить нужные и полезные связи. Этикетом предусмотрены определенные нормы, указывающие, когда и как необходимо представлять и быть представленным, и ими не следует пренебрегать.

Прежде всего принято представлять младшего по возрасту старшему, холостого - женатому, низшего по иерархии высшему, мужчину - женщине, более молодую женщину - старшей и т.д.

Момент представления имеет важное значение. При этом следует избегать вольностей, лучше употреблять простые фразы типа: "Это Иван, мой коллега", "Представляю вам Анну" и т.п. Когда мужчина представляет свою жену, он говорит: "Моя жена" или "Моя супруга" (не рекомендуется говорить: "Моя хозяйка").

Когда жена представляет своего мужа, она обычно говорит: "Мой муж".

Когда мужчину представляют женщине, он встает и слегка кланяется, женщина в таких случаях не встает. Представляя ближайшего родственника, говорят: "Мой отец", "Мой брат Петр", опуская фамилию. Только что прибывшие на встречу или прием не представляются лицам, которые уже покидают его.

Если возникла необходимость быть представленным, а вокруг нет никого, кто мог бы вам в этом помочь, то следует просто подать руку и четко назвать себя (27, с.48).

Обязанности мужчин по этикету. По этикету (в том числе и деловому) на мужчину возлагаются некоторые обязанности. На улице он, как правило, должен идти слева от женщины (т.е. со стороны тротуара), так как место справа принято считать более почетным и безопасным. Мужчина, сопровождая женщину, не должен курить.

Отправляясь на такси на деловую встречу, мужчина подходит к автомашине и открывает правую заднюю дверцу. Женщина садится первой. Мужчине не следует садиться рядом с водителем, так как это будет выглядеть невежливо по отношению к его спутнице.

В соответствии с правилами этикета в автомашине наиболее почетным считается место на заднем сиденье с правой стороны по направлению движения, а не рядом с водителем, как считают многие. Однако в связи с тем, что садиться в автомашину со стороны проезжей части улицы, равно как и выходить из автомашины, небезопасно, левая задняя дверца такси, как правило, не открывается. Поэтому женщина, садясь в такси первой, занимает место рядом с левой дверцей, позади водителя. Мужчина в данном случае вынужден допустить некоторое отступление от правил, так как не может воспользоваться левой задней дверцей, чтобы сесть на менее почетное место.

Из автомашины первым выходит мужчина и помогает выйти женщине. Когда же мужчина сам управляет автомашиной, то сначала он помогает сесть своей спутнице на переднее сиденье, а затем занимает место за рулем.

Во всех случаях, когда на своей автомашине вас подвозит ваш компаньон, садиться нужно рядом с ним на переднее сиденье, так как оставлять его одного невежливо.

Мужчина несколько опережает женщину, когда открывает дверь для нее, и входит в помещение вслед за женщиной (36, с.127).

Спускаясь по лестнице, мужчина идет на одну - две ступеньки впереди женщины, а поднимаясь - на одну ступеньку сзади. Этикет предусматривает такой 4 порядок следования, руководствуясь основным правилом: мужчина должен быть готов прийти на помощь женщине в любой момент. Женщина может оступиться или поскользнуться, и тогда мужчина поддержит ее.

Денежные отношения. Цивилизованные преобразования, происходящие в современной рыночной экономике, обусловливают тенденцию к тому, что в деловом общении немаловажное значение придается вопросам нравственности. Особенно это касается денежных отношений. Во все времена и у всех народов в этих вопросах уважалась точность, честность, щепетильность. Если у вас имеются перед кем-либо денежные обязательства, они должны быть выполнены в срок. Если по какой-либо весьма уважительной причине вы не можете этого сделать, обязательно сообщите об этом и уточните, возможно или невозможно перенести этот срок. В последнем случае вы обязаны сдержать свое слово. Противное считалось и считается беспечным и безнравственным.

Организация деловых контактов. В деловом общении серьезное внимание уделяется правилам организации деловых контактов. Причин для этого довольно много, укажем только на самые существенные. Так, излишняя доступность руководителя не способствует созданию нормальной деловой обстановки и часто приводит к панибратству. Поэтому целесообразно максимально ограничить число лиц, имеющих право входить в кабинет старшего по должности без уведомления. Должен быть создан порядок, при котором входить в кабинет нельзя, если там уже кто-то находится. Особенно важно соблюдать этот порядок в часы приема. Желательно, чтобы все лица, которым необходим прямой контакт с руководителем, имели четко фиксированное время визита и были уверены в том, что он состоится (18, с. 127).

В то же время следует иметь в виду, что излишняя недоступность руководителя также нежелательна, так как она ведет к потере информации. В связи с этим весьма полезен такой порядок, при котором любой сотрудник в достаточно короткий срок и при максимально упрощенной процедуре мог бы попасть на прием к своему начальнику.

В планировании служебных контактов основная роль отводится секретарю. Он должен решать вопрос о неотложности визита, пересматривать время служебных контактов, уведомлять сотрудников в случае непредвиденных ситуаций и давать справки.

Приглашая работника, начальник должен - предупредить его через секретаря о времени, длительности и теме беседы, чтобы дать ему возможность подготовиться. Беседы целесообразно проводить в кабинете подчиненного, так как все материалы под рукой и телефонные звонки не отвлекают. Иногда беседы можно проводить в общей комнате, чтобы их слышали другие сотрудники. Вне служебного помещения деловые беседы, как правило, нежелательны: они создают впечатление избранности и секретности. В помещении, отведенном для посетителей, следует создавать для них максимальные удобства. Вся обстановка должна свидетельствовать о внимании к людям.

Деловая субординация. Вопросы субординации в деловом этикете имеют важное значение, поскольку управленческие отношения носят иерархический характер.

Деловая субординация требует прежде всего корректности: не следует забывать о соподчиненности и отдавать без особой необходимости распоряжения "через голову" нижестоящего руководителя, подрывая этим его авторитет. В случае нарушения субординации нужно поставить в известность подчиненного руководителя, стараясь сделать это таким образом, чтобы у него не возникло ощущение, будто его "обходят", не хотят с ним считаться.

При общении с подчиненными целесообразно применять так называемый принцип эмоциональной нейтральности, требующий ко всем сотрудникам относиться равно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий. Особенно щепетильным следует быть с подчиненными во внеслужебных отношениях, не злоупотреблять личными просьбами, поскольку последние ведут к фамильярности во взаимоотношениях и могут рано или поздно поставить руководителя в двусмысленное положение.

1.3 Влияние культуры управления на эффективность деятельности организации

Культура управления людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями - специфическая форма деятельности в системе управления предприятием. Задачи управления наряду с факторами окружающей среды образуют определенные границы управления персоналом. Сотрудничество с персоналом начинается с поиска сотрудников и распределения их по рабочим местам предприятия. Оно характеризуется большим числом внешних и внутренних социальных, духовных технико-технологических, экономических факторов. Это:

· правовые условия и нормы трудовых отношений;

· социальная структура предприятия и его партнеров;

· организация и технология производства;

· логистика;

· принципы хозяйственной деятельности, концепция деловой активности, отношение к предпринимательству;

· предпринимательская деятельность подразделений предприятия, степень их самостоятельности;

· организационная структура управления предприятием.

Перечень факторов управления персоналом будет неполным, если в него не включить те, которые влияют на трудовые отношения.

Эффективность деятельности организации определяется активностью его участников под влиянием ситуационно-специфических воздействий в зависимости от различных условий. Знание этих условий дает возможность влиять на активизацию действий сотрудников.

Ситуационно обусловленные трудовые отношения определяются следующими факторами:

· структурой деловых качеств личности;

· состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими способностями, духовными качествами, интеллигентностью);

· квалификацией сотрудников;

· знанием ситуации на предприятии и перспектив его развития;

· оплатой труда, вознаграждениями и перспективами дальнейшего роста зарплаты;

· структуризацией и разделением труда;

· организацией и улучшением условий труда;

· внутрипроизводственными личностными ориентациями сотрудников, социальной средой;

· отношениями между сотрудниками и руководителем, межличностными коммуникациями;

· стилем управления;

· объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической и социальной ситуации в стране.

Перечисленные ситуационные факторы представляют собой систему, имеющую специфические черты и свойства на каждом предприятии. Эффективная культура управления основана на стремлении познать эти факторы, а, следовательно, и развитие естественных процессов в организации; минимизации их разрушающей силы и оптимизации потенциала каждого сотрудника, содействующего результативной работе всей организации.

Таким образом, главная задача культуры управления состоит в адаптации организации не только к самим изменениям внешней среды (они происходят всегда), но и к скорости этих изменений. При рыночных условиях функционирования организации задачи управления перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между тем рыночная экономика в отличие от административно-командной системы характеризуется более жесткими условиями культуры управления. Это, прежде всего неопределенности и риски в деятельности каждой организации и ее сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Все это придает особую значимость управлению. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками организации и аппаратом управления.

Особая значимость культуры управления обусловлена и более широким спектром возможностей обеспечения выживаемости организации.

Переход к рыночным отношениям на основе конкуренции сопровождается необходимостью развития организационных структур управления, преобразования жестких иерархических структур в гибкие, адаптивные, состоящие из подразделений, каждое из которых занимается определенным видом предпринимательской деятельности и через нее органически вписывается в конструкцию всего предприятия и концепцию деловой активности его сотрудников. Переход к гибким, небюрократическим структурам выдвигает на первое место факторы, которые оказывают на него воздействие. В этой связи культура управления, основанная на принципах административных методов управления, уступает место технологиям, базирующимся на технике индивидуальной и групповой работы, ценностях и установках, которые управляют поведением человека без "кнута и пряника".

2. Анализ особенностей культуры управления Эталон

2.1 Организационная характеристика ОАО «Эталон»

ОАО "Научно-производственное предприятие "Эталон" специализируется на разработке и производстве технических средств измерения температуры и метрологического оборудования для их поверки.

Предприятие находится в г. Троицке по адресу пр. Автомобилистов д. 35. Общество создано на принципах Открытого Акционерного Общества и действует на основании Гражданского Кодекса РФ, Закона «Об акционерных обществах» и учредительного договора.

Рис. 1. Структура управления ОАО «НПП Эталон»

Как уже говорилось в п. 1.1, современный менеджмент рассматривает культуру управления как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели: мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность фирме, облегчить общение. Формулирование организационной культуры или "философии управления" создает эффект "социального облегчения".

Философия управления включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового поведения сотрудников. Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для предприятия. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотела бы играть в обществе.

Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определенных целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его наиболее общую культуру.

Второй элемент "философии управления" предприятием - это базовые цели (принципы), предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам.

Цели есть базис для работы и рабочих заданий. Они определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности, и, прежде всего, назначение исполнителей. Цели есть основа проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

Третий элемент философии - это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели - это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха, своеобразная технология успеха, но для того, чтобы успех пришел необходимо эту технологию реализовать. И это тоже очень не просто. Для этого необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная организационная культура. Все это в первом приближении должен определить кодекс поведения работников предприятия. К сожалению, миссия предприятия и кодекс поведения до сих пор не выработаны.

Необходимо сказать несколько слов об истории, о том, что предшествовало сегодняшнему более или менее стабильному производству.

В 70-80-е годы предприятие приступило к выпуску образцовых приборов для органов Госстандарта, ведомственных метрологических служб, производства, и основной продукцией предприятия в эти годы были:

· образцовые меры для настройки и поверки параметров и элементов радиоизмерительной и антенной техники, техники СВЧ в лабораторных и цеховых условиях;

· образцовые оптические меры малой длины (микронного диапазона), которые позволяли производить метрологическую аттестацию всех средств измерений, используемых в технологических процессах микроэлектроники, оптики и электронной оптики, приборостроении при погрешности аттестации ±0,05 мкм;

· измеритель магнитной восприимчивости слабомагнитных веществ с порогом чувствительности 1,5 * 10-9 ед. СИ для научных лабораторий, входного контроля веществ на присутствие ферромагнитных примесей в точном приборостроении, химии, металлургии, медицине и др.

Постоянно осваивались новые изделия, технологические процессы и оборудование, в частности, успешно освоен метод прецизионной фотолитографии. Была построена лаборатория микроэлектроники с гермозоной, обеспечивающая вакуумную чистоту и позволяющая гарантировано воспроизводить точностные параметры выпускаемых эталонных изделий.

В области изготовления образцовых мер предприятие является единственным производителем на территории бывшего СССР, а оптические меры вообще не имеют советско-российских аналогов. Но, к сожалению, в связи с конверсией и резким спадом потребности в таких приборах, предприятию пришлось перестраиваться на другие виды изделий.

В части микроэлектроники, благодаря высокому уровню подготовки инженеров удалось в кратчайшие сроки освоить ряд совершенно новых для предприятий технологий. Именно высокая чистота помещений (гермозона нулевого класса с шести-ступенчатой очисткой воздуха) и высокая точность измерений позволили разработать технологию фотолитографии для изготовления фильтров на поверхностно-акустических волнах (ПАВ) с предельно низкими потерями 3,5 дБ и узкой полосой на частотах 100-400 МГц, которые успешно используются в радиоприемных устройствах систем бытовой, профессиональной радиосвязи и радионавигации.

Однако основной продукцией предприятия являются средства измерения температуры:

· образцовые и рабочие термопары и термометры сопротивления;

· метрологическое оборудование для поверки датчиков температуры;

· контрольно измерительные приборы - индикаторы, измерители, регуляторы температуры;

· бесконтактные средства измерений - пирометры и тепловизоры.

Серийно производятся образцовые платиновые термоэлектрические преобразователи (термопары) (ППО), используемые для аттестации температурных датчиков в диапазоне 300 - 1200°С с погрешностями ±0,4°С; ±0,9°С; ±1,8°С.

Образцовый преобразователь ППО неоднократно награждался дипломами и медалями на выставках и ярмарках СССР, Германии, Чехии, Венгрии, а в настоящее время стал лауреатом конкурса “Сто лучших товаров России”.

С конца 80-х и начала 90х годов специалистами предприятия разработано и освоено серийное производство более 120 типов датчиков температуры, более 7000 модификаций по температурным диапазонам, типоразмерам и назначению. Предприятие выпускает платиновые, хромель-алюмелевые, хромель-копелевые термопары; платиновые, медные термометры сопротивления общепромышленного и взрывозащищенного исполнения, с унифицированными выходными сигналами; парные термометры сопротивления для теплосчетчиков; расширяется серия многозонных, кабельных и поверхностных датчиков температуры. Изделия используются во всех отраслях промышленности и народного хозяйства - от пищевой и легкой до объектов Министерства обороны и атомной энергетики. Они могут быть адаптированы к любому объекту и способны заменять импортные. Конструкция заказных (нестандартизованных) датчиков согласовывается с заказчиком, а опытные образцы изделий предоставляются потребителям для проведения натурных испытаний бесплатно. Специалисты предприятия выезжают на объекты эксплуатации для изучения проблем измерения температуры и консультаций по температурным измерениям с привязкой к конкретному объекту.

...