Повышение эффективности современной культуры управления в рамках предприятия

Освоение серийного производства различных датчиков температуры привело к необходимости разработки вторичных приборов, как аналоговых, так и с использованием современной микропроцессорной техники. Успешно освоен серийный выпуск преобразователей, измерителей, индикаторов и регуляторов температуры. Потребитель может получать теперь миникомплекс измерения температуры “датчик + регистрирующий (регулирующий) прибор”. В этом направлении ведется большая работа с учетом возрастающих требований заказчиков в части точностей измерения и возможностей приборов. культура управление психологический коллектив

Еще одно из направлений деятельности ОАО НПП “Эталон”, и, наверное, можно сказать, основное, это разработка и выпуск метрологического оборудования для поверки средств измерения температуры. Конечно, этот рынок заполняется оборудованием, поставляемым из-за границы. Но следует отметить, что не все импортные изделия удовлетворяют метрологическим нормам. Приобретая, например, портативные калибраторы температуры, потребители сталкиваются с проблемой значительных инструментальных погрешностей.

Уже на протяжении ряда лет серийно выпускается установка поверки датчиков температуры блочно-модульной конструкции и представляет собой единый метрологический комплекс, размещаемый на одном лабораторном столе; термостаты - нулевой и паровой, реализующие соответственно 0 и 100°С. Сейчас ведется модернизация установки в части полной автоматизации процессов поверки датчиков с получением полного протокола результатов поверки и оценивания этих результатов.

С 1999 года в серию метрологического оборудования вошли жидкостные регулируемые термостаты с температурой до +200°С; сухоблочные термостаты с диапазоном регулирования и стабилизацией температуры до 250°С и 600°С. В дальнейшем на основе этих термостатов планируется создание калибраторов температуры, потребность в которых уже сегодня достигает максимума.

Все метрологическое оборудование производства успешно эксплуатируется в центрах стандартизации и метрологии и метрологическими службами различных предприятий России.

В зоне интересов разработчиков, сейчас, область бесконтактных средств измерения температуры. В настоящее время проведены испытания портативных переносных пирометров и стационарных тепловизоров, моделей “абсолютно черных тел”, предназначенных для их поверки и калибровки. В настоящее время эти приборы запущены в производство.

На очередном заседании температурной комиссии Госстандарта России проходившем в Омске в октябре 2000 г., был одобрен план на период 2001-2005 года метрологического обеспечения средств измерения температуры в основе, которого стоят серийно выпускаемые и разрабатываемые ОАО НПП "Эталон" изделия. Особое место в этом плане занимают: эталонные термоэлектрические термометры новой градуировочной характеристики (платино-палладий); автоматизированное рабочее место для поверки термометров сопротивления и термопар; термостаты и криостаты различных конструкций и назначения, в том числе калибраторы температуры; приборы и оборудование для неконтактной термометрии - пирометры, тепловизоры и средства их поверки - "модели абсолютно черных тел"; приборы для определения теплопроводности материалов и конструкций; вторичные приборы различного назначения на базе разрабатываемого прецизионного вольтметра, и т.д.

Для метрологического оснащения разрабатываемых эталонных средств измерения также планируется оснащение предприятия установкой высшей точности (рабочим эталоном) на базе реперных точек температуры.

Все разрабатываемые средства измерений подвергаются испытаниям, заносятся в Госреестр средств измерения, а предприятие получает лицензию на право их производства.

Предприятие имеет тесные постоянные связи с ведущими метрологическими институтами страны, НИИ различных отраслей и проектными организациями. Все это способствует совершенствованию существующих технологий, внедрению новых, в том числе конверсионных материалов и уникального оборудования.

Предприятие имеет лицензию Госатомнадзора России №СО-12-101-0656 от 15.08.02 на конструирование и изготовление оборудования для объектов использования атомной энергии.

Предприятие является участником региональных и международных выставок, ярмарок, семинаров и конференций. Стенд ОАО НПП “Эталон” можно увидеть на таких выставках как “Нефть и газ”, “Энергетика и энергосбережение”, “Электроника и приборостроение”, “Химия и металлургия” и других.

2.2 Исследование особенностей культуры управления ОАО «Эталон»

Анализ культуры управления на ОАО «Эталон» проходил в три этапа:

· наблюдение;

· интервьюирование сотрудников;

· анкетирование и анализ полученных данных.

Уже в процессе наблюдения и оценки "внешнего" уровня обследуемой культуры управления имели место беседы как с отдельными работниками (рабочими, мастерами, начальниками цехов), так и с их группами. Позднее круг опрашиваемых был дополнен несколькими представителями высшего заводского руководства. "Живое" общение с людьми позволило значительно расширить и углубить полученные в ходе анализа анкет данные, оценить реально существующие на предприятия "правила игры" сквозь призму стоящих за ними организационных норм и ценностей.

В целях проведения устного опроса персонала была сделана выборка в разрезе основных иерархических уровней системы управления ОАО. В результате анкетированием было охвачено 110 работников предприятия (только ППП), в том числе 9 руководителей высшего и среднего уровня, 20 представителей среднего звена (мастера, бригадиры и т.п.), 69 рабочих и служащих. При этом использовался предложенный нами вопросник для диагностики организационной культуры с упомянутыми дополнениями.

Основные результаты анкетирования представлены в таблице 1.

Таблица 1 Организационные характеристики культуры управления ОАО «Эталон» (оценки по четырехбалльной шкале измерения)

Показатели организационной культуры	В целом	Высшее звено	Низовое звено	Исполнители
1	Доверие руководству организации	2,2	2,6	2,3	1,8
2	Открытость в отношениях между руководителями и подчиненными	2,1	2,5	2,1	1,9
3	Выявление и использование руководством идей подчиненных	1,8	2,2	2,0	1,7
4	Общая поддержка со стороны руководителей	2,2	2,7	2,2	1,9
5	Уровень развития и удовлетворения потребностей	1,8	2,2	1,8	1,7
6	Преданность организации и ее делам	2,0	2,5	2,0	1,8
7	Ответственность и сознательность работников	2,0	2,1	1,9	1,9
8	Степень кооперации в отношении с коллегами	2,5	2,7	2,7	2,0
9	Общая удовлетворенность работой в организации	2,3	2,9	2,4	1,8
10	Информированность работников о делах организации	2,2	2,7	2,4	1,9
11	Точность информации, получаемой верхом «снизу»	2,6	3,1	2,7	2,3
12	Точность информации, получаемой низом «сверху»	2,2	2,6	2,3	2,0
13	Знакомство руководителей с проблемами подчиненных	2,4	2,9	2,5	2,1
14	Вовлечение рабочих в принятие решений, связанных с их работой	1,9	2,4	2,0	1,6
15	Качество принимаемых решений, связанных с работой подчиненных	2,3	2,6	2,2	2,1

Данные таблицы 1 обобщены в профиле организационной культуры предприятия (см. диаграмму 1).

Диаграмма 1. Профиль организационной культуры ООО НТПФ «Эталон»

Как видно из таблицы, в разрезе основных иерархических уровней, представители высшего и среднего руководства в целом оценивают сложившуюся в компании культуру управления выше (по отдельным параметрам - значительно), нежели менеджеры низового звена и непосредственные исполнители. Этот феномен, думается, во многом можно отнести на счет весьма распространенного на современных российских предприятиях технократизма, для которого характерна ориентация на совершенствование технико-экономических параметров развития (снижение себестоимости, повышение качества продукции, увеличение объема продаж, доли рынка и т.п.) при игнорировании "человеческого фактора". В результате такого подхода (отчасти оправданного сложной социально-экономической обстановкой в стране и необходимостью "выживания") социальные и духовные потребности людей просто "выпадают" из орбиты приоритетного внимания руководства, становятся "'периферийными". Это порождает адекватную реакцию внутреннего протеста, что, как представляется, во многом и продемонстрировали результаты анкетирования.

Анализ ответов респондентов позволил обнаружить ряд существенных обстоятельств, которые необходимо учитывать при корректировке культуры управления в ОАО.

Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос "Устраивают ли Вас отношения с начальником?", утвердительно ответило 72% опрошенных.

Что же не устраивает работников в начальстве? Приоритеты на такой вопрос распределились следующим образом:

· "не учитывает интересы подчиненных" - 19,3 %;

· "нет взаимного понимания" - 14,4 %;

· "нет доверия к подчиненным" - 10,5 %;

· "не умеет слушать" - 10 %;

· "не рассматривает вопросы повышения квалификации" - 7 %;

· "недостаточный уровень квалификации" - 6,5 %.

Опрос показал, что отношения далеки от желаемых, и у подчиненных много разных претензий, в том числе, и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на данный вопрос распределились следующим образом:

· "правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ" - 37,1 %;

· "необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи" - 29,3 %;

· "умеренно контролировать" - 23,9 %;

· "предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ" - 19,85 %;

· "обеспечивать повышение квалификации и общее развитие" - 13,4 %;

· "не вмешиваться в мою работу" - 8,9 %;

· "предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности" - 6,5 %.

Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития себя и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51 % респондентов оценили стиль управления своего руководителя, как демократический, 22 % - как директивный и 21 % - как либеральный (попустительский).

При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления возрастает к высшему звену управления до 50 %, а демократический, наоборот, опускается к высшему звену до 26 %. Следовательно, можно предположить, что директивный стиль идет от высшего звена руководства и в целом имеет преобладание над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как "хороший" - 18,6 % опрошенных; "нормальный" - 57 %; "удовлетворительный" - 16,7 %; "тяжелый" - 6,9 %. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.

Патриотизм работников к предприятию определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника по отношению к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если для него цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что высшие цели предприятия и подразделений доводятся в среднем до 48 % работников предприятия, 52 % такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: высшие цели и цели подразделений доведены до 20,6 % исполнителей, до 46,6 % низового звена управления, до 61,3 % среднего звена управления и до 100 % высшего звена.

На вопрос "Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?" получены следующие ответы:

· "она очень важна" - 25,2 %,

· "она необходима" - 52,4 %,

· "трудно сказать" - 30,6 %.

На вопрос "Как Вы оцениваете уровень информированности выполняемых работ?", только 44 % ответили - "вполне достаточно", а 15% - "информации не достает и ее негде взять". Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

Гордятся своей работой лишь 56 % опрошенных. И наконец, на вопрос "Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?", только 41,5 % ответили "да", а 28, 8 % ответили "нет" и почти 30 % затруднились с ответом. Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором привязанности и патриотизма персонала является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности за работу и эффективной мотивацией труда. На вопрос "Нравится ли Вам работа?" 60,7 % опрощенных ответили "да", а 19,8 %- ответили "нет", остальные - затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе характера работы и неэффективной организацией труда на рабочем месте. На вопрос "Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?" 40,2 % опрошенных ответили - "нет".

При опросе 23,5 % респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд, как "высокий", 54,9 % как "достаточный" и 21,6 % как "низкий". Такое отношение во многом связано с тем фактом, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос "Что стимулирует Вашу работу?" ответы получили следующие приоритеты: первый приоритет - "материальные стимулы" - 56 %; второй приоритет - "важность выполняемой работы" - 26 %; далее - "высокое доверие руководителя" - 25 %, "возможность проявлять свои способности" - 24 %.

А на вопрос "Эффективно ли мотивируется Ваш труд?", только 15 % опрошенных ответили "да", а 85 % - "нет". Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность работника к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны предприятия, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос "Является ли Ваша работа интересной для Вас?" 80,4 % ответили "да", 19,6 - "нет". Из опрошенных только 11,7 % считают, что предприятие стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6 % ощущают постоянное внимание к себе, как человеку; отрицательные ответы составили, соответственно, 88,3 % и 82,4 %.

Практически можно констатировать, что вопросами планирования карьеры на предприятии не занимаются, эти вопросы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии, и необходимости поиска нового работника. На вопрос "Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?" 66,7 % респондентов ответили "нет", 3,9 % намерены уйти в благоприятное время, а 29,4 % - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий, чтобы вызвать лояльность работника на предприятии еще не создано.

Общий итог проведенного исследования позволяет сделать вывод, что культура управления на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

2.3 Методы воздействия на культуру управления используемые в ОАО

ОАО - в настоящее время, как правило, крупные предприятия, которые обладают сложной управленческой структурой и большим штатом сотрудников. Акционерные общества имеют также широкие возможности для финансирования нововведений в сфере культуры управления.

Все методы воздействия на культуру управления в ОАО, в зависимости от способа воздействия, можно распределить по следующим группам:

· организационные (административные);

· экономические;

· психологические.

В зависимости от количества персонала, подвергшемуся воздействию, можно выделить групповые и индивидуальные методы.

Рассмотрим данные группы методов более подробно.

В группу организационных (административных) методов входят следующие методы:

· изменение структуры управления;

· введение стандартов, кодексов управления, программ;

· запретительные и поощрительные меры (взыскания, премии, награды, наказания).

Наиболее распространенным методом воздействия следует считать принятие корпоративных кодексов управления. Фактически здесь идет речь об изменении философии управления в организации. Философия управления включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового поведения сотрудников. Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для предприятия. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотела бы играть в обществе.

Второй элемент "философии управления" предприятием - это базовые цели (принципы), предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам.

Цели есть базис для работы и рабочих заданий. Они определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности, и, прежде всего, назначение исполнителей. Цели есть основа проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

Третий элемент философии - это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели - это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха, своеобразная технология успеха, но для того, чтобы успех пришел необходимо эту технологию реализовать. И это тоже очень не просто. Для этого необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная корпоративная культура. Все это в первом приближении должен определить кодекс поведения работников предприятия.

К данной группе методов следует отнести также организацию конкурсов профессионального мастерства среди управленцев и простых работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых), возможно определение “человека года”. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Сюда же следует отнести планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

К категории экономических методов воздействия на культуру управления ОАО можно отнести:

поддержку сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

регулярное информирование сотрудников о повышении заработных плат и премиях;

введение поощрительных выплат за достижения в сфере управления;

введение штрафов за использование нецензурной лексики.

К категории психологических методов воздействия на культуру управления ОАО можно отнести:

организацию системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения);

проведение деловых игр;

исследования психологического климата в коллективе (социометрия, анкетирование, интервьюирование);

проведение групповых и индивидуальных консультаций, бесед.

В целом, указанные группы методов позволяют активно воздействовать на культуру управления в организации.

2.4 Предложения по повышению эффективности культуры управления ОАО «Эталон»

Для эффективного формирования культуры управления, широкого и активного участия коллектива предприятия в формировании управленческой культуры предприятия мы разработали и предлагаем следующие рекомендации.

Для сокращения «дистанции власти»:

1) уменьшить количество управленческого персонала;

2) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

3) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

5) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение “тенденция к избежанию неопределённости” можно использовать следующие рекомендации:

1) чаще идти на риск;

2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

3) повышать мотивацию на достижение целей;

4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

5) усилить конкуренцию между сотрудниками среднего и высшего звена.

Кроме того, для руководящего состава предприятия можно предложить следующие общие рекомендации:

1) Изменение стиля управление с авторитарного на демократический. Руководитель должен знать имена и должности своих сотрудников, их достоинства и недостатки, личные проблемы; быть выдержанным в отношениях с каждым, уметь ладить с людьми, не демонстрировать своего превосходства.

В то же время хороший руководитель не плывет по течению. Он обязан управлять ситуацией, знать, кода и до какой степени нужно предпринять те или иные действия, быть требовательным, контролировать подчиненных, и, в то же время, не понукать их. Поэтому необходимо выработать четкую направленность поведения, в наибольшей степени соответствующую особенностям личности его и подчиненных.

В любом случае поведение должно быть независимым, естественным, последовательным, принципиальным, взвешенным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке. Люди уважают руководителей за надежность, внимательное отношение, способность принимать трудные решения.

Но между руководителем и подчиненными должна быть определенная дистанция, определяемая различием их положений в производственном процессе, решаемыми задачами.

2) Задачи, содержащиеся в распоряжениях, должны соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности.

3) Требование к подчиненному должно быть понятно изложенными. Исполнителю нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.

Следует иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. В то же время, не стоит без необходимости представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также не создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

5) Необходимо давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку. Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому он должен хорошо знать и неукоснительно соблюдать принципы взаимоотношений с подчиненными.

6) Руководитель должен понимать, что происходит в коллективе организации или подразделения, контролировать в целом ситуацию и знать возможности людей, чтобы уметь оценить их действия и помочь им при необходимости. В то же время, ему следует помнить, что мелочная опека, проверки, вмешательство в детали расхолаживают исполнителей, убивают интерес к работе.

7) Руководитель должен учитывать свое влияние на подчиненных и социально-психологический климат в коллективе. Ему необходимо целенаправленно формировать общее благожелательное отношение к себе со стороны подчиненных. Это обусловлено тем, что они сравнительно редко вступают с ним в непосредственный контакт и не всегда могут оценить его положительные качества.

Общий психологический настрой в значительной степени предопределен тем, будут ли они видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как второстепенные моменты. Причем, здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия. Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, случайно услышанными разговорами. Именно по этим мелочам подчиненные и судят о руководителях.

8) Руководитель должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и дружелюбие; он не имеет права выходить из себя по любому, а тем более незначительному поводу, а, наоборот, проявлять вежливость и тактичность, (грубость подрывает авторитет); рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подчинять их своей воле, уважать их право на личное мнение, личный опыт. Но уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность без уважения. Нужно немедленно реагировать на серьезные проступки подчиненных, не обращая, в то же время, внимания их на мелкие фокусы.

От подчиненных можно многого добиться, дав их почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого нужно возложить на них ответственность, оказывать доверие (например, попросить доработать свои идеи - люди любят, когда с ними консультируются, просят помощи), своевременно поощрять.

9) Руководителю необходимо следить, чтобы люди постоянно занимались делом, не давать расслабляться, иначе развивается расхлябанность, небрежность, невнимательность. Тем не менее, руководитель должен терпимо относиться к ошибкам подчиненных. Когда что-то идет не так, нельзя набрасываться на них, а выяснить причины и оказывать помощь. На ошибки и промахи нужно смотреть как на уроки для будущего.

10) Руководитель должен доверять подчиненным, быть терпимым к инакомыслию, обеспечивать всей необходимой (но не излишней) информацией, даже если вопрос не касается их непосредственно. Люди хотят больше знать и ценят откровенность. В секрете держится только самое необходимое.

11) Руководителю необходимо время от времени беседовать со своими сотрудниками, в том числе и на их рабочем месте, узнавать, о чем они думают. Это сплачивает коллектив. Создает доверие между ними.

12) Работа должна распределяться среди подчиненных с учетом верхней границы их возможностей, иначе либо будет иметь место перегрузка, либо потери, либо демотивация. В тоже время, исполнителям нужно гарантировать необходимую помощь и поддержку.

Заключение

В результате нашего исследования мы можем сделать следующие выводы.

Культура управления - комплексная, обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Культура управления позволяет рассматривать и оценивать деловые отношения предпринимателей, а также их личное поведение с точки зрения соответствия общепринятым в деловом мире принципам поведения. Апеллирование к таким принципам помогает предпринимателям, имеющим профессиональную возможность активно влиять на историческую перспективу развития общества, достойно исполнять свой гражданский долг.

В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель должен являться примером для подчиненных сотрудников (как, впрочем, и для сотрудников других подразделений, с которыми связан вверенный руководителю отдел, а также для внешних деловых партнеров).

Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе достаточна сложна. Работодатель, наняв наемных работников, должен учитывать всю систему регуляторов, действующую в организации. Важнейшими из них являются следующие: распоряжения работодателя, трудовое законодательство, моральные нормы, традиции, убеждения работников, религиозные ценности, которые разделяют работники, общечеловеческие ценности, групповые ценности и др.

Исследование, проведенное с руководителями предприятия показала, что культура управления руководящего звена характеризуется удовлетворительным уровнем этичности.

Руководители среднего и высшего звена общаются друг с другом в форме приказов, распоряжении, директив и должностных инструкций. Отсутствие управленческого опыта у некоторых руководителей заставляет их «скрываться за бумажкой», то есть широко использовать приказы.

По полученным данным, среди руководителей среднего звена почтового управления явно преобладает авторитарный стиль руководства подчиненными. Среди рядовых сотрудников предприятия растет неприятие стиля управления менеджеров среднего звена.

В целях повышения уровня эффективности труда в организации, а также повышения уровня культуры управления нами были разработаны рекомендации и кодекс поведения. Руководителям было предложено избегать в отношении с подчиненным следующих основных ошибок: быть непоследовательным, забывать свои обещания; проявлять недоверие, предвзятость; заставлять людей себя ждать; нарушать рабочий ритм, отвлекать по пустякам; быть «сухим» и невнимательным, игнорировать их мнения и чувства; стремиться показать свое Я; игнорировать объяснения подчиненных и принимать скоропалительные (без осмысления ситуации) или стереотипные решения; лишать их психологической и организационной поддержки и т.п.

Список литературы

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. - М.: РАГС, 2004. - 334с.

2. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. - М., 1995.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2002. - 224с.

4. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. - М.: ИТК «Дашков и К», 2002. - 340с.

5. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: ТД Элит, 2006. - 865с.

6. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. Теория управления: Учебник. - М.: РАГС, 2004. - 382с.

7. Гибсон Дж.Д., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. - М., 2000. - 676с.

8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: Изд-во МГТУ, 2004.-331с.

9. Гуценко Г.И. Кадровая политика в организации и механизм ее реализации. Курс лекций. - М., 2005. - 430с.

10. Десслер Г. Управление персоналом. / Пер. с анг. - М.: БИНОМ, 2004. - 872с.

11. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 211с.

13. Еропкин А.М. Организационное поведение. - М.: ПРИОР, 2003. - 246с.

14. Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: «Дело», 2001. - 354с.

15. Зиньковский А.Н., Лысенко В.Д. Персонал организации: проблемы становления. - Ростов-на- Дону, Феникс, 2001. - 364с.

16. Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. - М.: «Дело», 2003. - 612с.

17. Климов Е.А. Психология профессионала. - М.: Ника, 2001. - 214с.

18. Коломиец Н.О. Развитие организационной культуры персонала. - М.: КВАНТ, 2001. - 234с.

19. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления. - М.: Академический проект, Трикста, 2004.-1136с.

20. Кнорринг В. И. Искусство управления. - М.: БЕК, 1997.

21. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Владос, 2002. - 218с.

22. Макарова И.К. Управление персоналом. - М.: Юриспруденция, 2002.-304с.

23. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Сигма, 2004. - 288с.

24. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Академия, 2005. - 358с.

25. Морозов А.В. Деловая психология. - СПб.: Союз, 2000.

26. Пригожин А.И. Управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005. - 278с.

27. Равич М. Этикет. - СПб.: Лань, 1999.

28. Самоукина Н.У. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер, 2003. - 236с.

29. Секреты умелого руководителя. - М., 1991.

30. Смирнов Э.А. Основы теории организации: учебное пособие для вузов. - М.: Аудит; ЮНИТИ, 2002.-258с.

31. Струкова О.С., Пушных В.А. Деловая культура России: измерение по Г. Хофстиду // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №2. - С.71-79.

32. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: МПСИ Флинта, 2002. - 377с.

33. Управление организацией: Энциклопедический словарь./ Под ред. Поршнева А.Г. и др. - М.: ИНФРА-М, 2001.- 882с.

34. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638с.

35. Управление персоналом: Учебник / Под общ. Ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003. - 466с.

36. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. - М.: ТК Велби, 2003. - 256с.

37. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 618с.

Размещено на Allbest.ru

...