Организация оперативного (текущего) планирования в подразделении предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Организация оперативного (текущего) планирования в подразделении предприятия»

Выполнила: студентка гр. МО-32-05

Факультета экономики и

управления

Варенникова Т.М.

Проверила: Кузнецова В.Н.

Магнитогорск

2007

Оглавление

Введение

Глава I. Оперативное планирование подразделения предприятия в современных условиях

1.1 Понятие и сущность оперативного планирования

1.2 Система оперативного планирования подразделения предприятия

Глава II. Особенности организации оперативного планирования в подразделении ОАО «МагМет»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и подразделения предприятия

2.2 Организация оперативного планирования в Цехе №2 ОАО «МагМет»

Заключение

Список литературы

Глоссарий

Введение

В условиях современной российской действительности традиционные методы менеджмента не обеспечивают ожидаемого эффекта, поскольку ориентированы, в большей степени, на относительно стабильную рыночную среду развитых стран. Увеличение динамики внешней среды, уменьшение времени, отпущенного на принятие и выполнение решений, увеличение степени эксплуатации доступных ресурсов и обострение конкуренции, предъявляют повышенные требования к системе оперативного планирования деятельности предприятия.

Функция оперативного планирования должна быть адекватна меняющимся условиям, поэтому становится невозможным использовать одни и те же инструменты управления длительное время. Требуется синтезировать обновление существующих систем управления, быстро реагируя на изменяющиеся условия рыночной среды.

Многие отечественные ученые исследуют данную проблему, однако все их работы, как правило, касаются вопросов маркетинга, стратегического планирования или снабжения. Что касается оперативного планирования, то этому вопросу не уделяется должного внимания, на большинстве предприятий действуют разработанные еще в середине 20 - го века системы оперативно-производственного планирования, которые мало эффективны в стремительно меняющихся условиях рынка. Оперативное планирование в современных условиях представляет собой сложную систему, выполняющую такие функции управления предприятием как выбор целей, организация производства, определение потребностей в ресурсах, координация и т.д. Во многом именно от организации оперативного планирования зависят результаты хозяйственной деятельности современных предприятий. Но эффективная организация оперативного планирования требует системного пересмотра подходов ко всем составляющим организации производства. Возникает необходимость адаптации предприятия к постоянно меняющимся внешним и внутренним экономическим факторам, таким как потребители, поставщики, объекты планирования и система плановых показателей, методы и технология составления планов.

Основы оперативного планирования в нашей стране разработали следующие ученые: В.Н. Гончаров, С.А. Думлер, Ю.Е. Звягинцев, В.А. Летенко, Ю.Ю. Наймарк, И.М. Разумов, Н.А. Саломатин, К.Г. Татевосов, О.Г. Туровец, В.Н. Эйтингон.

Развитие и совершенствование систем интегрированного оперативного планирования тесно связано, в первую очередь, с общим развитием наук «организация производства» и «логистика». Значительный вклад в развитие данных наук внесли отечественные ученые: Ю.В. Адаев, Н.В. Афанасьева, Б.А. Аникин, А.И. Баскин, М.И. Бухалков, A.M. Гаджинский, М.П. Гордон, М.Е. Залманова, Ю.Ю. Наймарк, Ю.М. Неруш, О.А. Новиков, Б.К. Плоткин, А.А. Смехов, О.Г. Туровец.

Среди современных исследований можно отметить труды А.Зуба, А. Стерлина, И. Тулина и др.

Синтезом последних разработок в данной области являются логистические системы, практическое использование которых находится в центре внимания, как в нашей стране, так и за рубежом. Логистическая концепция управления дает возможность совершенствовать систему оперативно - производственного планирования и построить гибкую сквозную систему управления производством, чутко реагирующую на изменения внешней среды предприятия.

Цель и задачи исследования. Целью курсовой работы является совершенствование оперативного планирования в конкретном подразделении предприятия, позволяющее адаптировать систему управления предприятием к быстро изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Объектом исследования выступает ОАО «МагМет», предприятие, являющееся крупным в России разработчиком и изготовителем цветного металла для нужд вторичного производства.

Предметом исследования является особенности разработки оперативных планов деятельности подразделения предприятия.

В соответствии с намеченной целью в работе последовательно решаются следующие задачи:

1) охарактеризовать понятие и сущность оперативного планирования деятельности подразделения предприятия;

2) рассмотреть особенности разработки оперативных и текущих планов на подразделении предприятия;

3) дать практические рекомендации по повышению эффективности оперативного планирования в подразделении предприятия.

Глава I. Оперативное планирование подразделения предприятия в современных условиях

1.1 Понятие и сущность оперативного планирования

Существует множество определений сущности оперативного планирования производства. Так Афанасьев Н. и О.Г. Туровец считают, что оперативное планирование производством «обеспечивает связь и взаимодействие основных элементов производства - труда, средств и предметов труда - в ходе реализации производственного процесса на предприятии, в объединении» [5, c. 63].

Задачей оперативного планирования производства данные авторы считают обеспечение выполнения в установленные сроки плана в соответствии с заданными номенклатурой, объемом и качеством продукции.

По мнению Берзона Н.И. под оперативным планированием производства следует понимать осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработку годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировку полученных результатов и т.д. [9, c. 174]

Ю.Л. Бакаев трактует оперативное планирование как систему плановых расчетов по регулированию хода производства в целях обеспечения ритмичности работы и успешного выполнения годового плана предприятия [14, c. 90].

Н.С. Сачко понимает под оперативным планированием согласование в пространстве и времени отдельных элементов производственного процесса (включая движение предметов труда) и его регулирование и поддержание в заданных параметрах. Основной задачей оперативного планирования Н.С. Сачко считает «определение и поддержание оптимальных параметров организации производственного процесса завода, обеспечивающих его наиболее эффективное протекание в конкретных условиях» [20, c. 16].

По мнению В.М. Тятинькина оперативное планирование производством должно обеспечивать «четкую и бесперебойную работу производственных подразделений и объединений в целом с целью достижения качественных технико-экономических показателей, оптимального использования материальных и трудовых ресурсов, основных и оборотных фондов и устойчивого получения продукции высокого качества».

В.В. Гончаров, А.Н. Колосов и Г.И. Дибнис считают, что «задача оперативного планирования состоит в разработке конкретных производственных заданий по номенклатуре работ и исполнителей на короткие плановые периоды» [11, c. 22].

С точки зрения Д.Хан главная задача оперативного планирования производства заключается в «организации слаженной работы всех подразделений предприятия (объединения) для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленных объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов» [25, c. 11].

На наш взгляд многообразие представленных определений объясняется тем, что различные авторы по-разному подходят к структуре оперативного планирования производства, к его целям, задачам. Так, одни ученые считают, что оперативное планирование производства является основной функцией оперативного управления производством.

Другие авторы отождествляют оперативное планирование производства и оперативное управление производством. Например, с точки зрения Д.Хан, оперативное планирование производства «слагается из календарного планирования и оперативного регулирования хода производства - диспетчирования» [25].

Н.С. Сачко поддерживает данную точку зрения и утверждает, что оперативное планирование производства «осуществляется в три стадии: проверочных объемных расчетов, оперативно-календарного планирования и оперативного регулирования» [20, c. 26].

С нашей точки зрения контроль и регулирование производства, которые определяют содержание диспетчирования, являются составляющими оперативного управления производством. Данное утверждение подтверждается традиционным подходом к составу функций управления, к которым относят: планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Таким образом, с позиции теории управления отождествлять оперативное планирование производства и оперативное управление производством не следует.

В целом же, планирование деятельности предприятия - одна из важнейших функций управления при любой общественно - экономической системе. «Управление производством - исторический способ упорядочивающего воздействия на процесс общественного труда в соответствии с объективными законами развития производства» [17].

Зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда возникли еще на стадии первобытнообщинного строя. Функция управления осуществлялась сообща всеми взрослыми членами рода, племени, общины. С возникновением классового общества, управление приобрело двойственный характер. С одной стороны, сохраняется функция организации совместного труда, а с другой стороны - управление становится орудием эксплуатации.

В условиях рабовладельческого и феодального типов производства управление, в основном, сводилось к надзору за процессом труда, к физическому или административному (внеэкономическому) принуждению. В условиях капитализма выделялись три основные этапа развития управления производством. В период становления капитализма, мануфактурой, фабрикой управлял сам собственник, а в качестве всеобщего регулятора капиталистического производства выступал стихийный механизм рынка.

На стадии крупного промышленного производства функция управления отделилась от капитала - собственности. Управление осуществляли наемные управляющие. Элементы научного управления капиталистическим производством наиболее интенсивно развивались в эпоху государственно-монополистического капитализма.

С середины 19 века, в развитых капиталистических странах (США, Японии, Франции и др.), в рамках отдельных компаний, наблюдалось первичное разделение управления на такие составляющие как, планирование, проектирование, составление бюджета [17].

В нашей стране, управление производством получило свое развитие в 20 - е годы 20 века, с ростом промышленного производства. «Объектом управления в системе общественного социалистического производства является народное хозяйство, которое представляет собой систему хозяйственных объектов: отраслей производства, территориальных комплексов, объединений и предприятий» [17].

Организация процессов управления характеризовалась определенной последовательностью управляющего воздействия, определением целей производства, прогнозированием, планированием, оперативным управлением, координацией, учетом и контролем. «При народно - хозяйственном подходе, централизованное планомерное руководство представляет собой единство планирования и оперативного управления. Планирование народного хозяйства, осуществляемое системой органов - от Госплана до планового отдела предприятия, представляло собой специфический вид управленческой деятельности» [17].

Основными чертами социалистического планирования, по мнению многих авторов, являлись: директивный характер планирования и его социальная направленность. Важнейшим принципом планирования являлось единство народнохозяйственного планирования, которое заключалось в том, что планы всех сфер экономики, отраслей и звеньев народного хозяйства являлись частью народнохозяйственного плана и вытекали из его заданий. Планы предприятий являлись частью народнохозяйственного плана экономического и социального развития, так как в их основе лежали заказы государства на производство продукции, работ и услуг. На эти заказы научно - производственные объединения и предприятия заключали договоры с заказчиками и со снабженческими организациями. В рамках самих предприятий, осуществлялось технико-экономическое планирование, которое включало разработку долгосрочных, пятилетних и текущих годовых планов, с разбивкой по кварталам. Им были заняты работники планово - экономического отдела. Наряду с технико-экономическим планированием осуществлялось оперативно-производственное планирование в рамках которого разрабатывались планы на короткие промежутки времени: на месяц, декаду, сутки. Оперативно - производственное планирование сосредотачивалось в планово - производственном или диспетчерском отделе. Важнейшей задачей оперативного планирования являлось обеспечение условий бесперебойной работы всех звеньев производства для ритмичного выполнения плана поставок в установленные сроки. При равномерной ритмичной работе наиболее полно использовались производственные мощности, повышалось качество продукции, росла производительность труда, создавались условия для экономного расходования материальных ресурсов [20, c. 44].

Таким образом, оперативное планирование, в стабильных условиях социализма получило развитие как важнейшая функция управления не только на уровне отдельных производственных предприятий и объединений, но на государственном уровне. Централизованное директивное плановое руководство экономикой являлось одним из основополагающих принципов социалистического общества.

В период перехода отечественной экономики на рыночные отношения на смену директивному пришло индикативное (рекомендательное) планирование. Индикативное планирование представляет собой процесс формирования системы параметров, характеризующих состояние и развитие страны в плановом периоде, соответствующее государственной социально - экономической политике [1, c. 16].

Оно предусматривает также разработку мер государственного воздействия, обеспечивающих достижение установленных параметров - индикаторов. Индикативное планирование определяет цели, из которых должна исходить национальная экономика в своих среднесрочных планах, в свете этих целей, оно сопоставляет между собой проекты и планы различных отраслей национальной экономики, и обеспечивает их согласованность. «Таким образом индикативное планирование выходит за рамки простых технико - экономических параметров. Оно предполагает трансформацию концепций, идеологических позиций, социального и политического поведения в условиях современной смешанной экономики» [17].

Что касается планирования производства на современных предприятиях, то в условиях перехода к рыночным принципам хозяйствования, культура плановой работы в основе своей сохранилась. Как и прежде выделяют два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно- производственное. Первое, предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве, как по месту, так и по времени действия. Второе устанавливает текущие производственные задания отдельным цехам, участкам, рабочим местам.

Однако, рынок, предоставив предприятию полную хозяйственную свободу, меняет смысл плановой работы. Планирование становится важнейшим условием его успешной деятельности. Внутрипроизводственное планирование становится более сложным и принимает характер научного исследования. Особенно остро проблема организации оперативно - производственного планирования стоит перед предприятиями единичного типа производства. Большая часть таких предприятий в прежних условиях работало по государственному заказу, выпуская уникальную продукцию, как для потребления внутри страны, так и для экспорта. Лишившись государственной поддержки, а с ней и отлаженных производственных связей, предприятия вынуждены самостоятельно формировать отношения с заказчиками продукции, поставщиками оборудования и материалов, государственными органами. Расширение поставленных задач повлекло за собой коренную трансформацию деятельности предприятий, начиная с изменения юридического статуса, и заканчивая формированием новых структур и методов управления, планирования [17].

На современных предприятиях содержание рыночного планирования определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект планирования и система плановых показателей, методы и технология составления планов и т.п. Производственное планирование, как процесс практической деятельности в условиях рынка включает в себя несколько этапов, основное назначение которых состоит в следующем:

· составление планов, принятие решений о будущих целях предприятия и способах их достижения;

· организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

· контроль и анализ конечных результатов, корректировка конечных результатов деятельности предприятия.

Основными целями оперативного планирования являются:

· необходимая и достаточная степень достоверности, планирования сроков производства готовой продукции и своевременное удовлетворение запросов заказчиков;

· исключение перегрузки и недогрузки производственного оборудования, и обеспечение эффективного использования производственных мощностей при оптимальных производственных затратах [2, c. 6].

Правильный выбор вида, содержания и технологии оперативного планирования отдельных подразделений на отечественных предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, возможности выхода на мировой рынок.

В современном производстве пытаются использовать и синтезировать различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрипроизводственными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства понимают совокупность методов и способов расчета основных планово - организационных показателей, необходимых для регулирования процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относят [10, c. 117-118]:

· методы комплектования календарных планов подразделениям предприятия;

· порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков;

· выбранная планово-учетная единица;

· продолжительность планового периода;

· способы и приемы расчетов новых показателей;

· состав сопровождающей документации и др.

По нашему мнению, выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется следующими факторами:

· объемом спроса на продукцию и услуги;

· затратами и результатами планирования;

· масштабом и типом производств;

· организационной структурой предприятия и др.

Для единичного типа производства характерны такие системы оперативного планирования, как: по заказам, по комплектам, система планирования по опережениям.

Система планирования по заказам характеризуется тем, что устанавливается длительность каждого заказа и календарный график его изготовления с выделением этапов работы.

Система планирования по опережениям функционирует следующим образом: определяются сроки опережения в работе отельных цехов, сроки выполнения частичных процессов и заказа в целом.

Система оперативного планирования по комплектам используется как в единичном, так и в мелкосерийном производстве. Она характерна для предприятий выпускающих изделия с длительным сроком изготовления. Планово-учетной единицей в этом случае является комплект деталей, входящих в сборочную единицу (узловой), групповой комплект на изделие. Запуск изделий в производство планируется так, чтобы было завершено изготовление всех деталей, входящих в конкретные сборочные единицы, к моменту их сдачи на сборку [20, c. 81].

Для серийного типа производства характерны такие системы оперативно - производственного планирования как «по компоновочным номерам» и «по цикловым комплектам». Планово-учетной единицей для всех этих систем являются комплекты деталей, сборочные единицы, узлы. Использование этих систем целесообразно в условиях многономенклатурного производства [21, c. 97].

В массовом производстве хорошо зарекомендовали себя такие системы оперативного планирования, как: «по детальная» и «по заделам». При «по детальной» системе планирования, цехам, участкам, бригадам выдается задание по каждой отдельной детали. В основе этой системы лежит обязательное поддержание работы сборочных цехов и линий. Планирование по заделам обеспечивает строгое наличие неснижаемых (в расчетном объеме) производственных заделов деталей и сборочных единиц по всем цехам основного производства.

Все эти системы были разработаны для реализации в стабильных условиях социалистического хозяйствования, с отлаженными, на государственном уровне, внешними и внутрипроизводственными связями. Использование этих систем в быстро меняющихся условиях рынка не приведет к желаемым результатам, так как в этих системах не учитываются внешние факторы, действующие на современном предприятии, а так же изменения внутри предприятия продиктованные влиянием рыночной среды. Как отмечалось нами ранее, выбор системы оперативного планирования в условиях рынка определяется совокупностью факторов. Однако описанные выше системы оперативного планирования определяются только одним из факторов, наиболее статическим: масштабом и типом производства.

В последнее время значительное внимание отечественных производителей уделяется зарубежному опыту оперативно-производственного планирования. В крупнейших компаниях США, Японии и других стран имеются свои передовые наработки в области производственного планирования [12, c. 55].

В зависимости от содержания и сроков действия, производственное планирование, с точки зрения зарубежных экономистов, также подразделяется на: стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное планирование. Стратегическое планирование нацелено на разработку перспективных планов развития компаний. Тактическое планирование выполняет задачи технико-экономического планирования, т.е. его результатом служит основной производственный план - график работы компании.

Основным назначением оперативного планирования является определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к временным периодам планирования. Под выпускаемыми изделиями подразумеваются завершенная продукция или ее части, которые поставляются в качестве законченных изделий. Выпускаемая продукция может поставляться заказчикам или помещаться на склад.

Различают следующие системы оперативно - производственного планирования и диспетчирования : система «Управление пополнением запасов» (PDS - Pond-Draining System, SIC - Statistical Inventory Control), система «Планирование материальных потребностей» (Толкающая система) , система «Точно в срок» (Just in Time - JIT ). В основе классификации этих систем заложена направленность материального потока, и в зависимости от этого различают толкающие и тянущие системы оперативного планирования. Однако данные системы работают с максимальной эффективностью исключительно в условиях хорошо функционирующего рыночного механизма, с налаженными коммерческими связями [12, c. 56].

Итак, подводя итог параграфу, отметим, что основной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Основными функциями оперативного планирования являются:

· разработка календарно-плановых нормативов (заделов, длительности производственного цикла, размера партии деталей и т.д.);

· объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);

· составление оперативных программ выпускающих, обрабатывающих и заготовительных цехов основного производства;

· оперативный учет и контроль за ходом производства;

· контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;

· оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению;

· контроль за обеспечением цеха дефицитными материалами, инструментом, тарой, конкретными изделиями, транспортом.

1.2 Система оперативного планирования подразделения предприятия

Внутрипроизводственное оперативное планирование работы цехов, участков, бригад, функциональных отделов и лабораторий существенно отличается от планирования работы предприятия в целом. Это различие обусловлено рядом причин. Прежде всего подразделения предприятий не являются юридическими лицами, т. е. они не имеют своего расчетного счета в банке, не могут самостоятельно представлять свой коллектив во внешних организациях, а только через дирекцию предприятия. На предприятии (в цехах и бригадах), как правило,- невозможно осуществлять внутризаводской расчет, так как для этого нет соответствующего учета затрат и результатов производства, нет установленных оптовых цен на продукцию каждого подразделения [5, c. 273].

В зависимости от отрасли производства и характера выполняемых работ для цехов, участков и бригад устанавливаются соответствующие плановые показатели и нормативы. В промышленности используются следующие показатели и нормативы:

· подробная подетальная номенклатура и объем выпуска продукции (выполненных работ) в течение года, месяца, декады, суток;

· качество изготовленной продукции (выполненных работ) по соответствующим оценочным показателям (категориям, сортности, отклонениям);

· численность персонала и выработка, измеренная натуральными показателями объема выпуска продукции на одного человека;

· фонд заработной платы;

· нормы расходования материалов (включая вспомогательные), инструмента, топлива и энергии;

· нормы потерь от брака продукции, поломок, естественной убыли, внеплановых простоев оборудования, его внепланового ремонта [5, c. 277].

Иногда в массовом и крупносерийном производстве устанавливаются внутризаводские расчетные цены на продукцию, изготовленную каждым цехом. В таком случае цехам устанавливаются плановый показатель себестоимости выпускаемой продукции и прибыль, которая служит источником премирования цеховых работников [20, c. 116].

В строительстве в зависимости от размеров строящегося объекта и степени специализации бригад и участков используются различные варианты. Комплексным бригадам и участкам устанавливаются следующие показатели и нормативы [13, c. 92-94]:

· возведение объекта в заданный по договору срок;

· смета затрат на строительно-монтажные работы, исчисленная по соответствующим элементам, нормативам и видам работ;

· численность персонала;

· фонд заработной платы, исчисленный по нормативам. Специализированным бригадам и участкам, осуществляющим отдельные виды строительных работ, устанавливаются плановые показатели, сходные с показателями, используемыми в промышленности. На транспорте, в том числе в транспортных цехах прочих отраслей, важнейшими плановыми показателями работы бригад и участков являются:

· объем перевозимых в течение месяца (суток) грузов или количество пассажиров на единицу транспортных средств по их категориям;

· расход топлива (электроэнергии) на единицу перевозимых грузов-(пассажиров);

· фонд заработной платы персонала;

· расход вспомогательных материалов и нормы затрат на ремонт подвижного состава;

· коэффициент выхода подвижного состава на линию (т.е. работоспособность транспортных средств);

· соблюдение графиков движения и сроков доставки грузов.

При хорошо отлаженной системе внутрипроизводственного оперативного планирования числовое значение установленного планом показателя рассматривается как абсолютная заданная величина. Контроль исполнения внутрипроизводственных планов на предприятиях в большинстве случаев ведется по отклонениям. При несовпадении планового и фактического значений, показателя обязательно проводится анализ его причин. «Перевыполнение» плана на транспорте, как правило, не допускается. Если отклонение от показателя вызвано ошибками в планировании или неточностью нормирования, тогда вносятся необходимые поправки в хозяйственную документацию. В случае нарушения технологии или режимов работы со стороны персонала принимаются административные и другие меры [15].

Учет и контроль исполнения порученной работы наряду с планированием - главные составные части производственного менеджмента. На многих предприятиях устанавливается непрерывный учет и контроль за ходом производственного процесса, предусматривающие информирование руководителя об отклонениях от планового задания сразу после обнаружения или по установленному режиму (каждый час, в конце рабочей смены, один раз в сутки и др.).

К элементам системы оперативного планирования относятся:

· порядок взаимоувязки и согласования работы цехов и участков;

· планово-учетная единица;

· величина планового периода;

· состав календарно-плановых заданий [15].

Этапами оперативного планирования в подразделении предприятия являются:

· разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции (оперативно-календарное планирование).

· диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

Каждый из работников подразделения должен иметь свое рабочее место и задание на текущую рабочую смену и на ближайшие дни, месяц, неделю. Он должен быть обеспечен необходимой информацией, исправно работающими приборами и оборудованием, инструментом, материалами и заготовками. И что особенно важно - надо так организовать работу предприятия, чтобы его коллектив работал согласованно, «как часы»: один рабочий дополнял другого и каждый из них делал то, что необходимо всем. Решение этих задач ложится на плечи работников службы оперативно-календарного планирования [21, c. 46].

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает:

· детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады и рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а в отдельных случаях на каждый час;

· организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

· обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте. оперативный планирование подразделение предприятие

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций, выполняемых в системе оперативно-календарного планирования является распределение работ по рабочим местам. С одной стороны, распределение работ по рабочим местам является заключительным процессом планового управления производством. С другой стороны, число возможных вариантов распределения работ по рабочим местам очень велико.

Распределение работ по рабочим местам осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основной задачей распределения является обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и поддержание ритмичной работы предприятия, его цехов, участков и бригад.

Более сложным является распределение работ в массовом, серийном и единичном производстве ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и рабочих. Одну и ту же работу рабочие одной профессии (и даже одного квалификационного разряда) с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие и качество инструмента и др. [19, c. 124]

Очевидно, что каждый из возможных вариантов распределения будет отличаться от любого другого как величиной суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (длительность цикла), в течение которого будут выполняться работы. Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т. е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.

На практике задания по рабочим местам часто распределяются производственными мастерами или бригадами исключительно на основе их личного опыта. При отсутствии иного способа - это единственный выход. Однако при субъективном распределении работ по рабочим местам не используется такой резерв экономии и повышения эффективности производства, как учет различий производительности труда рабочих. Чтобы в максимальной мере использовать этот резерв, необходимо в первую очередь наиболее точно определить исходную экономическую информацию, т. е. время выполнения каждой производственной операции на каждом рабочем месте. Такая информация может быть получена путем наблюдений и расчетов [19, c. 26].

В серийном производстве важнейшими нормативами являются:

· размеры партий одновременно обрабатываемых деталей, сборочных единиц, изделий;

· длительность производственного цикла изготовления изделий, отдельных его сборочных единиц и деталей;

· периодичность запуска (выпуска) партий изделий или отдельных их частей;

· величина опережений;

· нормативы заделов [16, c. 72].

В единичном производстве, по сравнению с серийным и массовым, нормативная база развита слабо. Основными календарно-плановыми нормативами являются:

· планы-графики выполнения заказа;

· цикловые графики производства;

· объёмные расчеты загрузки оборудования;

· величины календарных опережений.

Партия - это количество одновременно запускаемых в обработку деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования с однократной затратой подготовительно-заключительного времени.

Оптимальный размер партии определяется по наиболее трудоемкой и характерной для технологии обрабатываемой детали, сборочной единицы или изделия, операции, называемой ведущей.

Периодичность запуска деталей в обработку устанавливается кратной сменной выработке деталей, определенной по ведущей операции. Величина периодичности показывает количество дней, на которое одна партия деталей обеспечивает потребность производства в этих деталях [16, c. 75].

Задача выбора оптимального размера партии деталей, сборочных единиц и изделий в современных условиях может быть решена на основе экономико-математических методов. При определении размера партии учитываются ее влияние на производительность труда, длительность производственного цикла, величины заделов, ритмичность производства и равномерность выпуска продукции.

С увеличением размера партии снижается подготовительно-заключительное время в расчете на единицу продукции, а значит, увеличивается производительность труда, снижается себестоимость продукции, но увеличивается длительность производственного цикла, размер заделов, период оборачиваемости оборотных средств.

Производственный цикл детали (сборочной единицы, изделия) - важнейший норматив в оперативно-календарном планировании. Он используется при расчете опережений, календарных графиках запуска-выпуска и нормативов заделов.

В серийном производстве нормы заделов рассчитываются по всем звеньям производства. Поддержание комплектности заделов в днях зависит от своевременного выпуска деталей и сборочных единиц. Для обеспечения плана выпуска изделий необходимо определить время запуска деталей и сборочных единиц в производство, то есть опережение по запуску [21, c. 44].

Основные требования к системе оперативного планирования подразделения предприятия:

· соответствие типу производства;

· увязка оперативным планированием всех стадий производства;

· увязка производства с технической подготовкой производства;

· увязка производства и сбыта продукции;

· технико-экономическое планирование;

· широкое использование вычислительной техники и экономико-математических методов при проведении плановых расчетов.

Действенность оперативного планирования подразделения предприятия зависит от способности увязать во времени все стадии системы "заказ-производство-сбыт" [6, c. 37].

Главным звеном в системе является служба маркетинга, обеспечивающая получение заказов потребителей, прогнозирование спроса, формирование портфеля заказов, распределение готовой продукции, отгрузку, продвижение и стимулирование сбыта продукции.

Глава II. Особенности организации оперативного планирования в подразделении ОАО «МагМет»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и подразделения предприятия

Зафиксировав теоретико-методологические основы оперативного планирования и проанализировав способы эффективного создания текущих планов на предприятии определим возможности формирования оперативных планов на конкретном подразделении предприятия ОАО «МагМет».

ОАО «МагМет» зарегистрировано в 1995 году в г. Магнитогорске. Основной вид деятельности - производство сплавов цветных и черных металлов и изделий из них на основе переработки лома металлов.

ОАО «МагМет» имеет в собственности около 40,000 кв.м. производственных площадей, расположенных компактно и образующих металлургическое производство полного цикла (от участков приемки сырья до склада готовой продукции). В компании работает около 232 ИТР и рабочих. Имеются все необходимые федеральные и местные лицензии для работы в качестве металлургического предприятия по приёмке и переработке ломов металлов, производству медных сплавов и сплавов черных металлов. Центральный офис компании расположен в г. Магнитогорске в здании заводоуправления ОАО ММК.

Основная продукция ОАО «МагМет» - сплавы черных металлов в чушках и комплектующие изделия для металлургических производств из данных сплавов. Эта продукция в основном экспортируется. Ежемесячный объём реализации готовой продукции достиг к середине 2004 г. 1 000 000 долларов США.

Менеджмент ОАО «МагМет» можно разделить на 2 группы:

-технический менеджмент (завод ОАО «МагМет»)

-административно-управленческий менеджмент (логистика, продажи, таможенное оформление, бухгалтерия, финансы)

Технический менеджмент и персонал завода (201 человек) характеризуется достаточно высоким уровнем профессионализма, необходимым для выполнения текущих задач по производству сплавов, а также модернизации и запуска нового производства смежной продукции (медь и свинец). На предприятии имеются свои классы и специалисты по обучению профильным профессиям и технике безопасности.

Административно-управленческий менеджмент осуществляет функции координатора бизнес-схемы. Управленческая команда представляет собой слаженный коллектив, мотивированный четко определенными целями и системой вознаграждения/компенсаций.

Финансирование деятельности и банковское обслуживание ОАО «МагМет» осуществляется в основном через отделение «Кредитуралбанка» города (в том числе с привлечением овердрафтных кредитов и кредитов для пополнения оборотных средств). Просроченных и непогашенных кредитов нет.

Основные производственные мощности предприятия состоят из 2-х цехов (8-ми газовых печей для выплавки сплавов и переработки шлака общей производительностью до 2000 тонн металла в месяц, конвейеры, краны, газовое и электрическое хозяйство), цеха подготовки и складирования лома (прессы, краны, весы, ножницы для резки металла и т.д.), 2-х цехов механической обработки (фрезерные и токарные станки и оборудование по изготовлению и доводке готовой продукции), лаборатории химического анализа сырья и готовой продукции на базе лаборатории ОАО ММК, а также ряда вспомогательных цехов и производств. Балансовая стоимость основных средств ОАО «МагМет» составляет 51,4 млн. рублей (I квартал 2006 г.).

В 2000 г. основным путём развития производства был выбран поиск заказов на выпуск изделий из алюминиевых сплавов с дальнейшей механической обработкой, что увеличивало конечную стоимость продукции. Постепенно предприятие перешло от производства алюминиевых чушек к выпуску готовых изделий с глубокой механической обработкой. Так в конце 2000 г. начались переговоры с потребителями ряда изделий для комплектации электро-металлургических производств и, в 2001 г. было запущено производство «стойки теплоотводящей электрододержателя для электродуговых печей», а в 2002 г. - «балки несущей электрододержателя для электродуговых печей». Эта продукция имеет гораздо более высокие показатели стоимости и рентабельности, по сравнению с традиционной чушкой, получаемой литьем без механической обработки.

В основе реализации стратегии ОАО «МагМет» лежит понимание необходимости модернизации своего основного производства. ОАО «МагМет», следуя стратегии развития в начале 2005 начал поиск потребителей изделий из цветных сплавов с заданными характеристиками. Такие изделия выпускаются методом литья под давлением (далее ЛПД) и имеют более высокий класс точности и сложности изготовления. Параллельно велся поиск производителей данного оборудования. Потенциальный заказчик готовой продукции был найден достаточно быстро - в лице Международного концерна «Фесто». По требованию концерна «Фесто» производитель оборудования должен был, как устроить ОАО «МагМет» по техническим и стоимостным параметрам, так и сам концерн «Фесто», как гарантия качества выпускаемых изделии.

В итоге, поставщиком оборудования была выбрана Швейцарская фирма «Бёлер», основанная в I860. Кроме автоматов ЛПД, фирма «Бёлер» с 1959 г. выпускает линии для химической и пищевой промышленности, с 1990 - электронную начинку для всей своей продукции.

Основой нового производства стала Машина ЛПД «Evolution 20D». Используя сменные матрицы, возможно изготавливать на ней различные детали заданного класса сложности. Для запуска двух машин закуплено 6 комплектов матриц. Кроме того, производство оснащено вспомогательными устройствами и аппаратами, важнейшими из которых являются дозирующее устройство Wаstomat 450S, обрезной пресс KZP 20 (620 х 620), устройство поддержания температуры пресс-формы Regloplas 30, Распылительное устройство Wollin PSM 224, Манипулятор Pick-mat 1, Круговой вибратор Rosler

Для размещения нового производства реконструирован один из цехов ОАО «МагМет» площадью 550 кв. метров. В этом цеху смонтировано вспомогательное оборудование, обеспечивающее работу двух машин ЛПД. Эти работы в себя включали разработку проекта в «Нииметизе», строительные работы, монтаж вентиляции, элетро-, тепло- и водоснабжения, приобретение и монтаж двух кран-балок, двух компрессорных станций.

Исходным сырьём для выпуска изделий являются сплавы алюминия производимые на ОАО «МагМет», месячная потребность в сырье для одной машины ЛПД составляет 9 тонн.

На новом производстве осуществлена трехсменная непрерывная работа. Для обслуживания двух машин ЛДП и вспомогательных участков необходимо создание 65 рабочих мест. Закупка и монтаж оборудования - 4 месяца.

Основным заказчиком и покупателем продукции ОАО «МагМет», выпуск которой планируется на новом производстве, является Международный концерн «Фесто». Изготавливаемая для них продукция представляет собой различные комплектующие и составные детали для пневматических и гидравлических устройств (пневмоцилиндры, распределители, фитинги). К комплектующим деталям предъявляются повышенные требования, как к точности изготовления, так и к качеству литья и химическому составу сплавов.

Такие высокие характеристики точности и сложности деталей возможно получить изготавливая их методом литья под давлением. Номенклатура выпускаемых деталей, их параметры и характеристики согласовываются и оговариваются с концерном «Фесто», они изготавливаются под его конкретные требования и производственные программы. Технические параметры и производительность устанавливаемого оборудования (машин ЛПД) также согласованны с Заказчиком.

Таким образом, ОАО «МагМет», создавая производство высокоточных и высокотехнологичных комплектующих деталей для концерна «Фесто», вышло на международный уровень производственной кооперации и преступило к расширенной переориентации своего производства от выпуска сырья (алюминиевых сплавов) и несложных литых изделий к готовой металлообработанной продукции.

Спрос на продукцию ОАО «МагМет» сформирован двумя крупными группами потребителей:

-западные компании, использующие алюминиевые сплавы в качестве сырья для производства более сложных алюминиевых сплавов

-российские моторные и металлургические заводы.

Экспортная цена на первичные алюминиевые сплавы формируется на базе биржевых цен на первичный алюминий или сложные алюминиевые сплавы, что исключает прямой диктат цен со стороны потребителей.

Прогноз внутреннего спроса на алюминиевые сплавы коррелирует с прогнозом темпов экономического роста в стране (3-4%), что позволит ОАО «МагМет» увеличивать долю поставок на российский рынок, существенно диверсифицировав базу потребителей.

ОАО «МагМет» производит от 800 до 1200 тонн алюминиевого сплава марки АК5М2 в месяц, что составляет 1-2 % российского рынка производства алюминиевых сплавов.

Рыночная доля ОАО «МагМет» определяется исключительно ее ограниченным финансовыми возможностями (дефицит оборотного капитала).

Формируемая стратегия развития ОАО «МагМет» позволяет обеспечить надежную защиту активам ОАО «МагМет», при этом сохраняя безупречную позицию перед контролирующими органами. Стратегия развития ОАО «МагМет» позволяет оптимизировать поток денежных средств, свода к минимуму величину совокупных налоговых платежей. В настоящее время денежные потоки ОАО «МагМет» формируются, главным образом, от экспорта алюминиевого сплава готовых изделий.

Формирование стратегии развития ОАО «МагМет» предполагает решение актуальных для предприятия цветной металлургии вопросов внешнего финансирования и использования привлеченного капитала при реализации инвестиционных проектов.

В ОАО «МагМет» существует несоответствие между увеличивающимся объемом производства и наличием инфраструктуры, необходимой для ритмичного функционирования завода.

Для дальнейшего динамичного развития ОАО «МагМет» предусматривает модернизацию производства и введение текущего планирования производственной деятельности для всех цехов и подразделений предприятия.

2.2 Организация оперативного планирования в Цехе №2 ОАО «МагМет»

Рассмотрим организационное волощение систему оперативного планирования Цеха №2 ОАО «МагМет» (Приложение 1).

Цех занимается литьем чушек и форм цветного металла под давлением. Основой производства цеха является машина ЛПД «Evolution 20D». Кроме нее в цехе работают следующие агрегаты:

· дозирующее устройство Wаstomat 450S,

· обрезной пресс KZP 20 (620 х 620),

· устройство поддержания температуры пресс-формы Regloplas 30,

· распылительное устройство Wollin PSM 224,

· манипулятор Pick-mat 1,

· круговой вибратор Rosler.

Оперативным планированием в цехе никто из сотрудников не занимается. Все оперативные планы подразделения осуществляет производственно-диспетчерский отдел.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет цеховое и межцеховое ОПП, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы цехам предприятия.

Расчет программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале создаются программы сборочных цехов, а на их основе формируются программы обрабатывающих и заготовительных. В основе разработки производственных программ цехов, участков и поточных линий лежит соответствующая система планирования.

Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) возглавляется начальником производства.

Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью персонала предприятия и составляет 9 человек.

Структура ПДО ОАО «МагМет» приведена на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Структура производственно-диспетчерского отдела ОАО «МагМет»

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является диспетчерская, включающее в себя группы планирования, отдел управления межцеховыми запасами.

Функциями диспетчерской службы на ОАО «МагМет» являются:

· осуществление непрерывного контроля за ходом выполнения оперативных планов;

· обеспечение согласованной работы цехов путем координации их текущей деятельности;

· руководство оперативной подготовкой производства;

· принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плановых заданий;

· ликвидация перебоев в ходе процесса производства.

Содержание работы диспетчерской службы в Цехе №2 в значительной мере определяется типом производства - серийным производством форм из цветного металла:

· запуск и выпуск партий деталей и их количество;

· выпуск готовой продукции;

· графики переналадки оборудования.

В своей работе в Цехе №2 диспетчерская служба использует оперативную плановую документацию цеха, действующую в системе межцехового планирования. Она составляет также сводки о нарушениях плановых сроков сдачи продукции, невыполнения графиков запуска изделий в производство и т.д.

Общая диспетчерская служба предприятия оснащена следующими видами технических и организационных средств:

· административно-производственная связь (селектор);

· радиосвязь (радиотелефон);

· административно-производственная сигнализация (производственная, вызывная);

· средства отображения процессов производства и управления (1 диспетчерский щит);

· диспетчерские пульты;

· локальная компьютерная сеть;

· система АСУП на базе продуктов компании 1С.

В основу построения планов-графиков работы Цеха №2 положены следующие данные:

· технологические маршруты обработки деталей ЛПД с указанием выполняемых операций, применяемого оборудования и норм времени на обработку одной детали;

· закрепление деталеопераций за оборудованием;

· размеры месячного производственного задания по детали каждого наименования, нормативные значения размеров партий и периодичности их запуска в обработку.

Кроме того, диспетчерской службой разработана карта рисков (Приложение 2) внутренней хозяйственной и производственной деятельности и карта факторов (Приложение 3), влияющих на корректировку оперативных производственных и календарных планов.

...