"Дерево цілей" підприємства і методи його побудови

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Факультет економіки і менеджменту

Кафедра економіки і права

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Стратегія підприємства”

на тему: „Дерево цілей” підприємства і методи його побудови

Київ - 2016

ВСТУП

У курсовій роботі розглянуто процес та методи визначення цілей організації, стадії, які проходить підприємство в процесі формування „дерева” цілей.

Актуальність теми: побудова „дерева” цілей є важливим завданням для підприємства, оскільки самі засновники повинні ставити конкретні цілі перед собою та працівниками, і робити все, щоб їх досягти.

Метою написання даної курсової роботи є дослідження виробничої діяльності Київського Хлібокомбінату №6.

Для досягення мети в ході виконання роботи необхідно виконати ряд завдань:

· проаналізувати напрямки діяльності підприємства;

· дослідити ресурсний потенціал;

· проаналізувати фінансові результати підприємства;

· визначити цілі підприємства та побудувати „дерево” цілей;

· провести SWOT - аналіз підприємства;

· розробити напрямки покращення ефективності діяльності підприємства.

Предмет дослідження - побудова „дерева” цілей підприємства.

Об'єктом дослідження роботи є АТ „Київхліб” Хлібокомбінат № 6.

Дані дослідження та розробки, які запропоновані в курсовій роботі мають високу практичну цінність, оскільки економічного аналізу на підприємстві не проводилося, тому всі розробки можуть бути використані для покращення свого фінансового стану та зміцнення позицій фірми на ринку. Крім того в роботі проаналізовано та систематизовано показники фінансового стану підприємства та дано їм оцінку відповідно до особливостей господарської діяльності підприємства.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ ПОБУДОВИ „ДЕРЕВА ЦІЛЕЙ”

1.1 Процес визначення цілей як функція менеджменту

Чи є необхідність організації формувати систему цілей своєї діяльності?

Організації створюються людьми для вирішення своїх конкретних проблем. Організації, що створюються для здійснення бізнесу вирішують свою головну проблему - отримання прибутку за рахунок виробництва продукту та його реалізації чи надання послуг. І керівник організації, і люди, які з ним працюють вважають головним своїм завданням, отримання максимального прибутку. Вони навіть не визначають кількісну величину цього прибутку. Керівництво планує свою роботу виходячи з того, що зовнішнє оточення не буде змінюватись, а якщо будуть відбуватися зміни, то вони будуть не значні, або не будуть впливати на діяльність організації. Майбутній стан організації керівництвом визначається як покращення минулого.

Виникає питання - чи мають такі організації конкретну ціль?

Відповідь на це питання треба шукати в самій природі спільної праці людей, які використовують організацію для задоволення власних потреб. Для цього людина ставить перед собою конкретну ціль. Зуміє чи не зуміє задовольнити людина свої потреби залежить від якогось кінцевого результату. Як нам відомо, кінцевий результат у менеджменті являє собою конкретну ціль. Отже організація сама по собі не визначає і не може визначати власну ціль. Лише люди, які працюють в цій організації можуть мати власні цілі.

Безумовно, що цілі кожної конкретної людини, яка працює в організації, можуть бути досягнуті лише за рахунок кінцевого результату, який вона отримує. Таким чином, люди забезпечують своєю працею досягнення загальної цілі, яку умовно можна назвати ціллю організації. Відповідно до цієї позиції, ціль організації є не лише справою вищого керівництва, а також справою усіх працівників організації. Це означає, що з самого початку існування організації мають конкретну цільову спрямованість.

Тому значна частина організацій у тій або іншій формі мають цілі своєї діяльності. Однак досвід їх роботи показує, що сформульовані цілі приносять мало користі в практичній діяльності, а отже, до їх "послуг" мало хто звертається. Чому це відбувається?

Незатребуваність цілей керівництвом організацій є наслідком формального підходу до формулювання цілей та наповнення їх чітким змістом. Наприклад, в одній організації була, зокрема, визначена така ціль: "Домогтися високих результатів у виробничо-господарській діяльності". Однак ця ціль не має змісту, оскільки конструктивно не визначений ступінь вимірності поняття "високі результати". Маючи подібні цілі, організація не бачить чітких орієнтирів на шляху до досягнення кінцевого результату.

Ставити перед собою цілі -- це означає організовувати свою діяльність і враховувати свій час не майбутнє. Цілі дозволяють ощадливо і правильно використовувати обмежені ресурси.

Більшість організацій, особливо малого і середнього бізнесу, здійснюють свою діяльність, не маючи чітко сформульованих і поставлених перед колективом цілей. У кращому випадку сенс існування організації зрозумілий тільки засновникам. Наймані працівники орієнтовані на «заробляння» грошей, тобто на отримання доходу. В остаточному підсумку, у процесі одержання прибутку організація забуває про головне джерело прибутку - споживачів. В умовах конкуренції споживач має право вибору: в кого купувати товар і за якою ціною варто його придбати. Тому споживач визначає майбутнє організації. Керівництво організацій досить часто аргументує свою відмову формувати довгострокові цілі швидкими змінами умов ринку. Складність оточуючого зовнішнього середовища створює враження непотрібності орієнтації діяльності організації на цілі, а отже, їх формулювання і визначення. При цьому підході проглядається необачний погляд на небезпеки і можливості, що виходять від зовнішнього середовища. Фактори зовнішнього середовища такого ставлення не пробачають. Коли керівництво організації починає звертати увагу на те, що показники прибутку падають, а заробляти його стає усе сутужніше, воно повинно змінити своє ставлення до зовнішнього оточення і терміново зайнятися формулюванням нових цілей своєї діяльності.

Процес формування і постановки цілей організації складний, але необхідний. Формальна постановка цілей створює переваги всім організаціям, великим, середнім і малим, тим, що тільки створені і починають свою діяльність, або мають уже стійкий бізнес.

Організація в стані досягти своїх цілей, якщо керівництво їх перед собою поставило. Якщо воно не ставитиме перед собою ціль, вона ніколи не буде досягнута. Цілі змушують керівництво організації думати про майбутнє з позицій об'єктивної оцінки можливостей організації.

Визначення цілей як функція менеджменту

Постановка та упорядкування цілей діяльності організації є процесом менедзісменту, який здійснює менеджер або керівник. Отже, процес постановки цілей являє собою головну функцію управління організацією. Ця функція відноситься до категорії конкретних функцій. Ця функція в літературі називається "функцією цілевстаїювлення" або «функція визначення цілей».

Визначення цілей як головна функція визначає, що очікує зовнішнє середовище (споживач, постачальник, конкурент та ін.) від діяльності організації. Це очікування в змісті цілей узгоджується з можливостями організації. Установлення цілей, тобто фіксація головної функції організації, визначає ту її роль і те її місце на ринку, що організація бажає мати та закріпити за собою в зовнішньому середовищі.

Деталізація головної цілі (призначення) організації відповідає на запитання: «Що повинна зробити організація, щоб виконати відповідно до вимог зовнішнього середовища, зафіксовану головну функцію? Подібна деталізація головної функції визначає склад основних і додаткових функцій. Наприклад, якщо організація створюється для задоволення потреб споживачів за допомогою виробництва високоякісних меблів, то вона повинна виконати ряд основних функцій управління. Вони спрямовані на три важливих об'єкти управління:

- персонал організації, що здатний робити меблі;

- предмети праці (функції постачання і виробництва), які необхідні для випуску меблів;

- створення й удосконалювання продукції, фінанси, маркетинг.

Процес визначення цілей має свої особливості, ігнорування якими може істотно знизити ефективність бізнесу.

Організаціям, що тільки створені або вже давно працюють на ринку, важливо для успішної діяльності визначити ключові результати (орієнтири) і кінцевий результат на певний майбутній період. При їх виборі організація, насамперед, буде керуватися власними потребами. Саме незадоволені потреби стають бажаними результатами. Але якби в основі майбутніх цілей лежали лише потреби організації, то процес їх визначення був би дуже простим.

Адаптація до зовнішнього середовища. Задоволення потреб організації завжди наштовхується на вплив факторів зовнішнього середовища, у якому вона працює. Тому цілі діяльності організації повинні бути адаптовані до цих умов. При цьому зовнішнє середовище створює поряд із сприятливими можливостями також і небезпеку.

Іншими словами, зовнішнє середовище має у відношенні до організації свої потреби, що виникають у соціально-економічному і фізичному середовищі. Отже, організація змушена пристосувати свої цілі і можливості їхнього досягнення до потреб і умов зовнішнього середовища (рис 1.1). При виконанні даної функції менеджерові необхідно здійснювати двоїсте формулювання цілей, тобто враховувати власні інтереси та інтереси зовнішнього середовища.

Ми розглядаємо організацію як багатоцільову і відкриту систему. Це є наслідком різноманітності конкретних функцій управління. Тому будь-яка організація має ієрархічну систему цілей. Цілі багато в чому зумовлюють те, що буде робити організація в майбутньому та у сьогоденні. Система цілей фактично визначає в якісно-кількісних термінах, якими видами діяльності хотіла б займатися організація.

Система цілей має форму "дерева" цілей. Вершина "дерева" відповідає основному виду діяльності підприємства, її зазвичай називають місією. Вона відповідає на запитання: "Яке призначення виду бізнесу, яким хоче займатися організація?" Другий рівень відображає внутрішні цінності, яких дотримується вище керівництво організації. Оскільки вони значною мірою залежать від стилю керівників, то їх прийнято називати стильовими цілями.

Вони є головними орієнтирами на шляху досягнення кінцевого бажаного результату. У їхньому формулюванні повинна міститися відповідь на питання: «Що потрібно зробити, щоб обраний вид бізнесу був ефективним»? Будь-яка організація повинна формувати свої стильові цілі.

Організація - багатоцільова система, якій властиві, як мінімум, чотири головних цілі:

Ш виробнича;

Ш технічна (розвитку);

Ш економічна;

Ш соціальна.

Кожна з чотирьох цілей екстремальна, їх кількісне вираження прагне до максимуму і у той же час є обмеженням для усіх інших цілей. Власне для досягнення стильових цілей розробляються відповідні стратегії.

Інші, нижче розташовані цілі в "дереві" цілей мають назву робочі цілі. їх головне призначення полягає в детальному описі умов, необхідних підприємству для досягнення кінцевого результату. Це найбільш динамічна частина цілей, що має тенденції до періодичних змін, що відбуваються для адаптації діяльності організації до зовнішнього середовища.

Ці особливості закладені в основу методології процесу формування "дерева" цілей організації.

Рис. 1.1. Схема визначення цілей організації

1.2 Методи визначення цілей організації

Практика показує, що процес формування "дерева" цілей складається з наступних стадій (рис. 1.2): 1) вибір і формулювання місії організації; 2) визначення стильових і робочих цілей; 3) визначення пріоритетів цілей; 4) перевірка цілей на сумісність і "екологію".

Виконання цих стадій вимагає від менеджерів особливих знань, здібностей та абстрактного і конкретного мислення. Кожна стадія включає ряд етапів, виконання яких є обов'язковим.

Розглянемо більш докладно методи встановлення системи цілей організації. В літературі зі стратегічного менеджменту існує багато різних рекомендацій, але вони не мають конкретного методичного забезпечення. Запропонований авторами підхід пройшов апробацію на вітчизняних підприємствах.



Рис. 1.2. Послідовність формування системи цілей організації

Вибір і формулювання місії організації

Перша стадія моделі направлена на побудову сценарію діяльності організації, необхідність якого диктується власне визначенням л/г'аїорганізації і чіткого її формулювання.

Місія зосереджує увагу організації на споживачеві. Вона найчастіше визначається з урахуванням інтересів споживачів, потреб та запитів, що задовольняються бізнесом. Тому формування місії організації повинне виходити не з товару (послуги), що виготовляється, а орієнтуватися на потреби ринку.

Місія і цілі орієнтовані на споживача та на задоволення його інтересів. Товар, що випускається, умови ринку, технологія, що використовується, існують відповідно до свого життєвого циклу і їм властиві старіння та зміни. Ринкова необхідність задоволення потреб залишається незмінною. Можуть змінюватися інтереси і потреби конкретних споживачів, але не змінюється необхідність задоволення потреб. Наприклад, місія Chrysler орієнтована не на випуск і продаж автомобілів споживачам, а на «Виробництво легкових і вантажних автомобілів, якими споживачеві хочеться керувати з великим задоволенням і їх хочеться купувати знову і знову».

Місія служить для розробки концепції існування і розвитку організації. Вона деталізує статус організації і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і вироблення стратегії на різних організаційних рівнях.

Визначення місії

Для того щоб правильно сформулювати місію організації, необхідно скласти сценарій -- короткий виклад майбутнього організації.

Сценарій -- це опис того, якою може стати організація через певний час. Зазвичай це якісний опис майбутнього стану організації. Особливістю сценарію є виклад бачення майбутнього організації її керівниками. Сценарій складається на підставі переконання керівництва про можливості організації, а не її оточення. Звичайно, не можна цілком ігнорувати вплив факторів зовнішнього середовища. Якщо їх не враховувати, то можна скласти "ідеальний", але неефективний сценарій. У сценарії в основному відображаються зобов'язання, прийняті на себе організацією по створенню такого майбутнього, і їхня природа.

Для розробки сценарію залучаються ведучі менеджери організації, відповідальні за різні сторони її діяльності.

Кожен менеджер, використовуючи вихідні дані і формуючи своє уявлення про майбутнє, повинний виконати наступні роботи.

1. Скласти перелік можливих видів діяльності (тема сценарію), якими організація в принципі могла б зайнятися. Кількість тем нічим не обмежується, але потрібно пам'ятати, що велика їх кількість ускладнює вибір найбільш сприятливих варіантів. Практика показує, що кількість тем сценаріїв може коливатися від 10 до 15, за умови, що вони розкри-вають основні можливості організації.

Вихідними даними є існуючі показники, що відображають:

а) перелік сировини, матеріалів та комплектуючих, що використовує організація;

б) склад основних фондів -- спорудження, устаткування, транспортні засоби й ін.;

в) перелік вихідної продукції або послуг;

г) перелік споживачів продукції організації, споживачів продукції конкурентів, споживачів на інших ринках.

2. Взяти участь у відборі найбільш привабливих тем сценаріїв. Відбір ведеться за стильовими обмеженнями. Менеджер, виходячи з власного стилю, повинний сформулювати свої стильові обмеження, що накладаються на ту або іншу тему сценарію. Обмеження повинні показати, чому даний вид діяльності неприйнятний для організації в майбутньому.

Для подальшої роботи над сценарієм відбираються теми, визнані придатними більшістю менеджерів.

3. Описати можливий стан справ у майбутньому. Це власне опис сценарію по кожній відібраній темі. Практика показує, що кожен сценарій зручно розбити на частини:

а) загальні умови. У даній частині визначається сфера можливого розширення даної галузі діяльності. Описана тема розгортається в напрямах діяльності, що передбачають менеджери, а також по кожному з них визначаються "свої" стильові обмеження. На основі стильових обмежень окремі напрями виключаються з подальшого розгляду. Перша части-на повинна містити перелік можливих напрямів розвитку діяльності по розглянутій темі;

б) перспективи розвитку. У даній частині дається опис того, що, цілком ймовірно, буде собою представляти майбутній стан організації, якщо вона буде реалізовувати даний напрям. При цьому менеджер виходить з існуючого стану, встановлює бачення майбутнього організації, за умови, що з боку зовнішнього середовища не відбудеться нічого нового. Вихідними даними для опису майбутнього є показники організації, а також інформація перспективного (статистичного) аналізу, що міститься в офіційних публікаціях;

в) наша організація в 20... році. У даній частині сценарію наводиться опис того, якою зможе бути організація до терміну (терміну дії місії), і як вона може досягти описаного стану, виходячи з існуючого положення справ. В описі сценарію немає необхідності використовувати звичайні показники, що характеризують розвиток, такі як прибуток, окупність капіталовкладень, доходи, обсяг кредитних коштів та ін. Сценарій базується на переконаннях менеджера в тому,що майбутнє організації залежить тільки від неї самої, а не від умов, що створюють їй інші.

Основні питання, на які варто відповісти в описі сценарію, зводиться до наступного:

а) що організація хоче запропонувати споживачеві. Описуються задачі організації з точки зору основних видів її продукції або послуг;

б) на якого споживача організація орієнтується в майбутньому? Варто звернути увагу на оптовиків і їх дії, роздрібну торгівлю, доставку продукції, нові ринки, ринки, що зайняті конкурентами, і ін. Потрібно охопити всі можливі канали просування і збуту продукції;

в) на які технології організація орієнтується? Чи необхідно розробити нові?

г) який робочий клімат існує (або необхідно створити) в організації для реалізації обраного виду діяльності.

Відповіді на ці питання складають основу сценарію.

Готові сценарії обговорюються робочою групою менеджерів і визначаються кращі варіанти майбутнього організації. Якщо прийнято рішення про використання декількох сценаріїв, то необхідно розробити на їх основі загальний (змішаний) сценарій. Цей процес продовжується до тих пір, поки не буде досягнуто угоди про краще майбутнє.

Укладений сценарій використовується для вибору місії і формування "дерева" цілей. Варто враховувати, що при виборі і формулюванні місії може відбутися перегляд початкового сценарію, оскільки майбутня інформація істотно уточнюється в процесі виконання цієї роботи.

Вибір місії провадиться в межах відібраних варіантів сценаріїв. Оскільки кожен сценарій описує лише один з можливих напрямів майбутньої діяльності організації, представлених менеджерами, то вибір місії ведеться по узагальненому сценарію. Цей сценарій може базуватися на об'єднанні різних найбільш перспективних, на думку менеджерів, напрямів діяльності організації. Отже, місія повинна бути виражена та ефективно представлена в синтезованому вигляді. Місія організації повинна містити таке.

1. Задачі організації, обумовлені з погляду основних її послуг або виробів, основних ринків і основних технологій. Просто кажучи, повинна бути відповідь на питання: «Якою підприємницькою діяльністю займається організація»?

2. Зовнішнє середовище стосовно організації, що визначає робочі принципи організації.

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат в організації? Якого типу людей задовольняє цей клімат?

Практика показує, що багато керівників не приділяють особливу увагу визначенню місії своєї організації. Для них місія, здається, простою і ясною. Однак, це не так. Якщо керівництво розуміє роль підприємницької організації в соціальному суспільстві, то воно повинно чітко собі представляти:

- хто є клієнтами організації?

- які потреби цих клієнтів може задовольнити організація?

Ціннісні орієнтації

Вибір місії здійснюється вищим керівництвом на основі "узагальненого" сценарію, розробленого групою ведучих менеджерів організації. Ця особливість робить необхідним враховувати відображення, що накладається на вибір місії, цінностями й особистими цілями, як вищого керівництва, так і менеджерів. Ігор Ансофф стверджує, що стратегічна поведінка чітко знаходиться під впливом цінностей: "Загальні спостереження і соціологічні дослідження підтверджують, що поведінка не є вільним від впливу ціннісних орієнтацій, яким індивідууми, так і організації віддають перевагу, визначаючи типи стратегічної поведінки. Вони віддають перевагу, що є слідством визначеної лінії поведінки, навіть якщо це означає втрати з погляду результатів.

Організацію роботи з вибору місії підприємства повинний здійснювати перший керівник при безпосередній допомозі особистих консультантів. У цій роботі приймають також активну участь керівники різних служб, що можуть вносити свої пропозиції, виходячи з особистісних ціннісних орієнтацій.

Визначення виду підприємницької діяльності

Сценарій тільки встановлює, якими видами підприємницької діяльності хотіла б займатися організація. Однак для формування місії необхідно визначити можливості реалізації і доцільність для організації здійснювати цю діяльність.

Для відповіді на ці питання необхідно розробити стратегічну концепцію.

Концепція дозволяє дати обгрунтовану відповідь на наступні питання:

Ш Чи принесе обраний вид підприємницької діяльності або вид бізнесу прибуток?

Ш Які ресурси (фінансові, матеріальні та трудові) потрібні для здійснення даного виду діяльності, і де їх придбати?

Ш Які види ризику можуть бути при реалізації даного виду діяльності?

Використовуючи вихідні дані, необхідно визначити внутрішні потенційні можливості, якими володіє організація на момент формування місії.

Тому першим кроком у діях керівництва підприємства є аналіз внутрішнього середовища: визначення потенційних можливостей організації забезпечити реалізацію обраного виду діяльності.

Такий аналіз повинний проводитись узагальнено за чотирма складовими:

Ш організаційна структура управління;

Ш функції або види діяльності;

Ш техніка і технологія;

Ш можливості наявних кадрів вирішувати нові задачі.

Аналізуються не кількісні чи якісні показники цих складових, а їх взаємна відповідність, тобто організаційна структура управління повинна відповідати функціям організації, технології та бути забезпеченою кваліфікованими кадрами.

Для проведення такого аналізу можна використати метод спіралі розвитку (відповідності) організації (рис. 1.3). Основна ідея спіралі розвитку -- це визначення можливості організації забезпечити виробництво продукції або послуг, спрямованих на задоволення потреб клієнтів. Організація завжди знаходиться у певному стані, що характеризує її потенційні можливості для вибору місії.

Рис. 1.3. Спіраль розвитку організації

На етапі свого розвитку організація повинна знаходиться на якомусь витку спіралі. Як видно з рис. 1.3, стан організації визначається потенційними можливостями колективу працівників (вісь людини); типом організаційної структури управління, що повинна відповідати реакції організації на вплив зовнішнього середовища; станом технології (вісь техніки і технології), а також важливістю окремих конкретних функцій (вісь функцій).

Виробнича реакція - це мінімізація собівартості продукції підприємства. Це досягається за рахунок високоефективного виробництва при мінімальній підтримці маркетингу, НДДКР і управління. Організаційний принцип, який лежить в основі цього типу реакції, побудований на спеціалізації, розподілі праці та ефекті масштабу виробництва.

Досвід показав, що виробнича реакція досягає максимального рівня, коли виробництво стандартизоване, накладні витрати мінімальні, прийняття рішень децентралізоване.

Конкурентна реакція має на увазі прагнення оптимізувати прибуток організації в близькій перспективі. Це досягається шляхом співробітництва між виробництвом і маркетингом, а також швидкою реакцією на коливання попиту в умовах конкуренції.

Виробнича і конкурентна реакція гарантує прибуток від реалізації сьогоднішньої продукції організації на її сьогоднішніх ринках.

Інноваційна реакція -- орієнтація на розробку нової продукції і стратегію маркетингу в межах стратегічної зони господарювання (СЗГ) організації. Вона спрямована на забезпечення її стратегічної позиції. Центральне місце займає функція НДДКР, але, крім того, для ефективного проникнення нової продукції на ринки необхідно тісне міжфункціональне співробітництво структурних підрозділів. Інноваційна робота, спрямована на забезпечення потенційного прибутку, не заміняє, а доповнює виробничу діяльність, що приносить прибуток у даний період. При інноваційній реакції помітна роль належить децентралізації управління.

Підприємницька реакція, створює умови для довгострокового росту організації, прибутковості і наступності, балансуючи набором СЗГ, областей стратегічних ресурсів і груп впливу ззовні на стратегію.

Адміністративна реакція -- поєднання різних видів діяльності, диверсифікація напрямів, різні ЖЦП.

Рухаючись по спіралі розвитку, робоча група з формування місії повинна визначити існуючий і бажаний потенціал організації. Ці показники доцільно звести в підсумкову таблицю (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Потенціал організації

Потенціал	Елементи організації
	Структура управління	Функції	Люди	Технологія
Існуючий
Бажаний

Встановлення бажаного потенціалу дозволяє уточнити окремі напрями діяльності, що містяться в сценарії. Напрями, які явно не можуть бути реалізовані, вилучаються зі сценарію. Цей етап дозволяє скоригувати сценарій і підвищити його реалізованість.

На стадії вибору місії необхідно акцентувати увагу на окремих факторах зовнішнього середовища. Якщо сценарій базувався на допущенні, що майбутнє організації залежить від неї самої, то на даній стадії потрібно відійти від даного допущення і розглянути можливе оточення організації.

Аналіз зовнішнього середовища організації

Зовнішнє середовище буває надзвичайно різноманітним щодо організації. Тому на стадії вибору місії з усієї розмаїтості факторів зовнішнього середовища досить буде провести оцінку стратегічної зони господарювання. Вона дозволяє вибрати власну позицію в конкуренції.

Зручним прийомом для вибору позиції в конкуренції є матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ). Вона дозволяє зіставити різні СЗГ, у яких працює організація або які намагається завоювати. Для зручності проведення аналізу матрицю БКГ краще представити в трансформованому вигляді (рис. 1.4). За допомогою методу аналізується можливість зайняти ринок конкурента і становище організації на ринку, що обслуговується. Аналітичну матрицю варто доповнити графіком життєвого циклу аналізованих видів діяльності.

З рис. 1.5. видно, що для організації є проблематичним завоювання ринку конкурента продуктами А та А' на внутрішньому (В) ринку.

Ця ж ситуація спостерігається при аналізі життєвого циклу продуктів А", А та А', які планується експортувати.

У результаті аналізу одержимо діаграму розшарування, що відображає досить повне уявлення про справи організації в її можливому майбутньому. Дані прогнозу необхідно доповнити описом культури організації.

Аналіз культури організації

Для того щоб мати об'єктивне уявлення про культуру організації, можна використовувати систему оцінок зі шкалою від 1 до 5, причому 5 - найпозитивніша оцінка, 1 - найнегативніша оцінка.

Процес оцінки складається з наступних етапів.

1. Визначити окремі фактори, що використовуються для оцінки культури. Основою можуть служити фактори, наведені в табл. 1.2.

2. Кожен фактор оцінюється відповідно своїй важливості на основі 5 - бальної шкали (графа 3). Вага важливості має такі значення:

5 - особливе значення для організації;

4 - дуже важливо;

3 - важливо;

2 - не дуже важливо;

1 - мале значення.

3. За кожним фактором оцінюється реальний стан культури на підприємстві за 5 - бальною шкалою (графа 4).

4. Визначається рівень культури організації. Для цього потрібно перемножити оцінки окремих факторів (В) із установленими для них балами важливості (О): ВхО.

5. Загальний бал рівня стану культури за цими факторами, одержимо шляхом підсумовування отриманих балів.

Таблиця 1.2 Оцінка культури організації

Загальна оцінка дозволяє зробити висновок про культуру, що розділяє колектив організації, і її готовність до виконання обраної місії. Максимальна оцінка 150 балів вказує на тягу колективу до змін (нововведенню), до ризиків; середня 75 балів - колектив готовий до змін, але в межах знайомого ризику; низька оцінка менш 70 балів - колектив прагне уникати ризику (змін). Загальна оцінка культури повинна співпадати з оцінкою загального стану організації та її ринкового положення. Можливий варіант, при якому культура організації не збігається з раніше отриманими оцінками. У цьому випадку існуюча культура є вузьким місцем, що не узгоджується з місією організації. Цю особливість необхідно врахувати при декомпозиції цілей і розробці плану їх досягнення.

Після того, як керівництво зіставить конкурентне середовище з внутрішніми можливостями, оцінить культуру організації, воно може сформулювати місію. Після відповіді на питання: «Якою справою буде займатися організація?» керівництво готове чітко сформулювати зміст місії: куди готова направитися організація і як вона потрапить з нинішнього стану в той стан, де вона хоче бути. Іншими словами, керівництво готове чітко сформулювати місію організації.

Формулювання місії - це опис головного "кредо" організації, що відповідає цінностям її керівництва і працівників, що вони розділяють і готові підтримувати. Дати будь-які рекомендації щодо формулювання місії організації складно, у цьому немає особливої необхідності. Зміст місії організації визначається виходячи з трьох ключових пунктів:

а) вона повинна бути виражена в простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі;

б) в основі місії повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів;

в) питання про те, чому споживачі будуть купувати товари і послуги даної, а не іншої організації, повинні мати чітку відповідь.

При формулюванні місії керівництву організації варто уникати як надмірної конкретизації, так і розмитості. Місія повинна бути реалістичною, тобто відповідати майбутньому потенціалові організації. Вона повинна бути зрозумілою для колективу організації і стимулювати його на її досягнення. Наприклад, компанія Matsucita так формулює свою місію: «Matsucita бажає сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи світ дешевими, як вода, електроприладами».

1.3 Стильові і робочі цілі та процес їх формування

Оскільки, будь-яка організаційна система має ієрархічну структуру, то і система цілей носить ієрархічний характер, внаслідок того, що місія організації досягається не інакше, як виконанням ієрархічної сукупності цілей різних рангів. Отже, друга стадія цільового підходу постановки цілей містить процедури по формуванню ієрархічного графа ("дерева") цілей і установленню відносин між ними.

Дерево цілей. Місія акумулює в собі різні напрями діяльності організації, тобто їй притаманна властивість цілісності. З цього випливає можливість її структуризації до елементів (цілей), що у даному випадку вважаються первинними.

У результаті першої розбивки місії утворюються загальні цілі першого рівня, що мають назву стильові цілі. Друга процедура розподіляє стильові цілі на робочі цілі другого рівня. Якщо продовжувати процедуру дроблення робочих цілей другого рівня, то це приведе до моделі цілей у вигляді "дерева" цілей різних рівнів (рис. 1.6.)

Як видно з рис. 1.6., у кожну вершину "дерева", крім місії (М), входить єдина стрілка, і з кожної вершини виходить декілька стрілок. Вершина, що безпосередньо домінує над вихідними з неї цілями (Ц), називається околицею. Околиця вершини М утворить перший рівень "дерева" цілей. Околиці усіх вершин першого рівня (Ц) утворюють другий рівень і т.д.

Рис. 1.6. Модель „дерева” цілей організації

Для чого потрібне визначення цілей? Насамперед, для підвищення чіткості (деталізації, конкретизації) місії. "Дерево" цілей дозволяє логічно вивести критерії перевірки досягнення цілей нижчого рівня, крім того, правильно співвіднести заплановані заходи з цими цілями. Воно також дозволяє оцінити відносну важливість (пріоритет) цілей, необхідних для встановлення черговості виділення обмежених ресурсів. Цілі потрібні для зміни або розробки нової організаційної структури управління.

Методи формування дерева цілей

В основі членування місії на стильові і робочі цілі покладені логічні процедури переходу від загального (місія) до конкретних складових (стильові і робочі цілі). При цьому використовуються два принципи аналізу, що визначається в наступному:

1. засоби і способи (у тому числі альтернативні) досягнення цілі випливають з цієї цілі;

2. цілі нижчого рівня є засобами досягнення цілей верхнього рівня.

Ці принципи дозволяють розгорнути місію в ієрархічну систему стильових і робочих цілей. Залежно від складності і конкретності сформульованої місії і складу інформації, отриманої при побудові прогнозу, можна використовувати такі методи:

1. Метод декомпозицїї (дезагрегації, розукрупнення), що дозволяє розкрити структуру системи цілей у випадку, коли місію організації не можливо ув'язати з засобами її досягнення.

Цей метод базується на тому, що дезагрегація цілей нижчих рівнів не є етапом реалізації цілей верхніх рівнів. У системі цілей кількісні оцінки можуть одержувати тільки цілі нижчого рівня ієрархії, а оцінки цілей більш високого ієрархічного рівня є похідними від оцінок цілей їх складових.

2. Метод забезпечуючих умов дозволяє провести декомпозицію місії за допомогою визначення на кожному рівні "дерева" цілей сукупності умов (засобів, способів), що у сукупності забезпечують досягнення визначеної цілі. Ідея методу забезпечуючих умов належить академікові В. М. Глушкову.

3. Метод "об'єкт-ціль" базується на визначенні складу об'єкгів управління виробничої організації і формулюванню цілей функціонування для кожного з об'єктів. Цей метод розроблений М. Мартиненком при створенні методів проектування ОСУ.

Процес визначення цілей

Незалежно від методу, що використовується, формування «дерева» цілей являє собою ітераційний процес, що містить шість етапів, які виконуються послідовно - зворотно, тобто до певних етапів повертаємося кілька разів і повторюємо їх до одержання прийнятного результату.

Процес визначення цілей містить у собі наступні етапи.

1-й етап - формулювання цілей. На цьому етапі для кожної вершини «дерева» формується її околиця, тобто визначається склад цілей, що з неї виходять і кожна ціль формулюється. Формулюванню підлягають як стильові цілі, так і робочі цілі, що знаходяться на кожному рівні.

При формулюванні цілей, необхідно дотримуватися таких вимог:

а) цілі повинні формулюватися однозначно, конкретно і мати можливість їх виміру, тобто цілі не повинні мати однакового формулювання або повторюватися;

б) до складу "дерева" цілей повинні включатися тільки реалістичні цілі та цілі, які можна досягти. Ідеальні цілі, - бажані результати яких ніколи не можна досягти - виключаються з розгляду;

в) цілі повинні бути незалежними, тобто не перетинатися з іншими подібними цілями, і не бути самозалежними, тобто умови досягнення цілі не повинні визначатися самою ціллю.

2-й етап - визначення пріоритетів. Кожна з цілей, що знаходяться на одному ієрархічному рівні, повинна мати власний пріоритет стосовно інших цілей цього рівня. Тому кожна ціль повинна мати свій пріоритет досягнення.

3-й етап - перевірка цілей на позитивність. Організація не повинна орієнтуватися на негативні результати. Отже, при формуванні цілей не слід використовувати:

- ніяких негативних результатів, а тільки позитивні;

- ніяких порівнянь, а тільки конкретні дії;

- ніякого узагальнення (завжди, ніколи, кожний, ніхто...), а тільки типові ситуації. Якщо цього уникнути не можна, то варто провести нове формулювання цілі.

4-й етап - створення внутрішнього зворотного зв'язку. Він дозволяє установити факт досягнення цілі, тобто відповісти на запитання: як довідатися, що ціль досягнута? Якщо цього не зробити, то управління процесом досягнення такої цілі втрачає смисл.

Для виконання процесу формування системи цілей використовуються різні підходи і методи. Розглянемо їх більш докладно.

Формулювання цілей - 1-й етап

Першим кроком у декомпозиції місії організації є визначення стильових цілей. Вони можуть бути сформульовані на основі сценарію, що є якісним описом того, що могла б представляти собою організація до визначеного терміну в майбутньому. Вони дають відповідь на питання: які напрями діяльності будуть головними для організації, і якого стилю вона буде дотримуватися.

Визначення стильових цілей методом забезпечуючих умов здійснюється в такій послідовності.

1. Визначення забезпечуючих умов виконання місії. Для цього необхідно переформулювати основні напрями діяльності, які містяться в сценарії в термінах умов, що забезпечують виконання місії. Практика показує, що такими умовами можуть виступати основні конкретні функції управління:

Ш організація управління - відображає стиль, якого хотіла б організація дотримуватися в майбутньому;

Ш організація виробництва - головна функція виробництва. Вона зосереджує зусилля на виробництві продукції і зниженні собівартості, забезпечуючи результати за критерієм "витрати - ефективність";

Ш маркетинг - визначає стратегію збуту продукції й аналізу зовнішнього середовища;

Ш фінансове управління - визначає стійкість і ліквідність організації в майбутньому;

Ш НДДКР - напрям, що відображає процес поліпшення технології виробництва й удосконалення (створення нової) продукції.

За зазначеними умовами необхідно визначити поточний і майбутній потенціал організації, необхідний для виконання місії. Результати аналізу зводяться в табл. 1.3.

Таблиця 1.3. Умови забезпечення виконання місії

Умови	Поточний потенціал організації	Потенціал, необхідний для виконання місії
Організація управління
Фінансове управління
Маркетинг
Організація виробництва
НДДКР

В другий стовпчик табл. 1.3. заносять характеристики поточних можливостей організації. Для цього використовуються висновки по спіралі розвитку, діаграми БКГ і аналізу культури. У третій стовпчик - характеристики можливостей, необхідних для досягнення місії.

2. Вибір умов. Кожен фактор містить альтернативні варіанти розвитку. Тому ці фактори описуються набором умов, що забезпечують досягнення цілей, по яких можна визначити кращий варіант. Для цього необхідно провести їх ранжирування за бальними оцінками. Приклад див. табл. 1.4.

3. Формулювання стильових цілей. Обраний відповідно до максимальної оцінки (визначений по кількості розглянутих альтернатив) варіант умови, що забезпечує досягнення цілі, перефразується в стильову ціль. При цьому необхідно дотримуватися вимог, що пред'явлені до формулювання цілей.

4. Виявлення умов, що забезпечують досягнення стильових цілей. По кожній зі сформульованих стильових цілей визначаються відповідні умови, що забезпечують їх досягнення. Для цього повторюються процедури пункту 2. Отримані набори умов, що забезпечують досягнення стильових цілей, формулюються як робочі цілі 2-го рівня. їх формулювання ведеться з дотриманням умов пункту 3.

Після цього переходимо до формулювання цілей 3-го рівня, 4-го рівня і т.д.

Таблиця 1.4. Вибір та оцінка забезпечуючих умов та формулювання цілі

Умова	Умови, що забезпечують	Рівень впливу
Загальне управління -зміни в структурі або діяльності підприємства	- створити новий підрозділ з аналізу зовнішнього середовища	1
	- перейти на новий тип ОСУ	2
	- посилити соціальні функції	3
	- забезпечити нововведення	4
Ціль: розробити та впровадити матричну структуру до початку наступного року
Фінанси	- структура капіталу	3
	- рух грошових коштів	2
	- ліквідація заборгованості підприємства	1
Ціль: збільшити обіговий капітал до 5 млн. грн.
Маркетинг	- доля ринку	3
	- обсяг реалізації	2
	- ринкова (галузева) ніша	1
Ціль: збільшити долю ринку до 28% за три роки
Виробництво	- запаси матеріалів	2
	- розподіл продукції	1
	- трудові відносини	4
	- зміна асортименту продукції	3
Ціль: збільшити випуск продукції до 8 млн. одиниць на протязі двох років
НДДКР	- виробнича технологія	1
	- творчий запал трудового колективу	3
	- нововведення	2
Ціль: підняти культуру підприємства, забезпечити ріст продуктивності праці на 2% та активізувати творчий запал трудового колективу

При визначенні цілей нижчих рівнів "дерева" цілей необхідно дотримуватися таких правил.

Правило 1. Формулювання цілей більш нижчого рівня за змістом повинно бути конкретніше формулювань цілей відповідно більш високого рівня, розкриваючи тим самим їх зміст.

Правило 2. Кожна ціль верхнього рівня розгалужується не менш ніж на дві цілі нижчого рівня.

Правило 3. Не рекомендується спускатися на наступний рівень, поки на рівні, що розглядається не виконані наступні умови:

o зроблена не тільки словесна, але і кількісна характеристика кожної даної цілі;

o критерій цілі розгорнутий у часі.

Використовуючи ці правила, а також вище вказані вимоги, можна проводити декомпозицію "дерева" цілей.

Коли можна закінчувати декомпозицію?

Формулювання цілей можна вважати закінченим, якщо починається перерахування не смислових компонентів змісту цілі, а взаємозамінних варіантів реалізації досягнення цілі, тобто переходять від аналізу цілей до аналізу засобів.

При формулюванні робоча ціль може бути виражена у формі конкретних значень розрахункових показників: "підвищити продуктивність праці не менш ніж на 4% напротязі 9 місяців", у вигляді якісного критерію: "знизити собівартість продукції, що випускається, до рівня конкурентів", у вигляді змістовного висловлення: "впровадити в експлуатацію в поточному плановому періоді пилосос Марс-3".

Визначення пріоритетів цілей - 2-й етап

Логіка взаємин між місією, стильовими і робочими цілями визначається за допомогою "дерева" цілей, загальний вид якого зображений на рис. 1.7. Таке "дерево" цілей спрощує процес оцінки відносної важливості кожної цілі, що необхідна для розподілу ресурсів при розробці стратегічних планів.

Пріоритети встановлюються по кожному рівню "дерева" цілей. Значення пріоритетів робочих цілей логічно випливають зі значень важливості стильових цілей і розраховуються за принципом: "Якщо ціль С1, важливіше цілі С2, то робочі цілі, що забезпечують С1, не можуть бути менш пріоритетними, ніж цілі, що забезпечують С2.

Визначення пріоритетів проводиться в наступному порядку:

1. Розглядається перший рівень дерева цілей. Шляхом експертного зважування визначається ранг цілі даного рівня. Значення його вказується на відповідній стрілці, що виходить від місії (або цілі вищого рівня) до конкретної цілі. Найважливішій цілі надається 1 ранг (пріоритет). На першому рівні пріоритети цілей мають значення присвоєного рангу (наприклад, С1=1, С2=2).

2. Розглядається другий рівень дерева цілей. Повторюються процедури пункту 1. Відмінність складає оцінка системних пріоритетів. Для одержання такої оцінки використовується лексографічне правило. Значення системного пріоритету робочої цілі виходить шляхом виписування з ліворуч на праворуч локальних рангів вагомостей цілей, що відповідають шляху в "дереві" від місії до даної робочої цілі (наприклад, Ц1 = С1 , т. ч. С = 1, Ц1 =2, а значення пріоритету Ц1=12). Якщо таких шляхів декілька (наприклад, для С2 одержуємо два значення: 11 і 21), то вибирається найменше значення.

При переході на наступний рівень "дерева" цілей повторюються процедури пунктів 1,2.

Перевірка цілей на позитивність - 3-й етап

Виявлення негативних наслідків досягнення цілі визначається у встановленні відносин несумісності між цілями та умовами, що забезпечують їх досягнення. Наприклад, організація може прагнути в один і той же час поліпшити обслуговування споживачів (тобто підвищити якість) і мінімізувати витрати на обслуговування. Такі цілі є конфліктними, а, отже, недосяжними.

Даний етап виконується в такій послідовності.

На першому рівні стильові цілі С1 і С2 є логічним базисом перевірки на позитивність. Кожна умова, що забезпечує досягнення цілей, оцінюється за її впливом на досягнення цілей. Елемент (Сі і Ці) таблиці вважають рівним +1, якщо " Умови цілі Ці забезпечують досягнення цілі Сі " і вважають рівним -1, якщо " Умови цілі Ці суперечить досягненню цілі Сі ". Рівень "дерева" цілей є позитивним, якщо:

o у рядках таблиці, що відповідають умовам досягнення цілей, немає „- 1”;

o у кожному із стовпців, що відповідають цілям, хоча б в одному варіанті умов є "+1".

2. Позбавлення конфліктів. Процедура позбавлення негативних умов (цілей) базується на твердженні: "Якщо забезпечуюча умова суперечить цілі, то причина цього криється в її компонентах або умовах виконання, тому потрібно провести декомпозицію умови і уточнити її складові. Проведення цієї операції дозволяє виявити точну причину протиріч і надалі сформулювати нові умови шляхом видалення, заміни, компенсації відповідних компонентів у базовій умові. Якщо таким способом не вдається позбутися від негативних цілей, то потрібно поступитися цілями (виключити з "дерева").

Розгляд процедури повторюється при переході від одного рівня до іншого доти, поки не будуть упорядковані цілі самого нижчого рівня "дерева" цілей.

Створення внутрішнього зворотного зв'язку - 4-й етап

Ціль називається чіткою, якщо виконується правило, що дозволяє в кожний конкретний момент часу відповісти на запитання: «Досягнута конкретна ціль чи не досягнута?»

Критерієм досяжності цілі є очікуваний необхідний результат і період його одержання. Отже, подальше упорядкування "дерева" цілей ведеться за критерієм часу досягнення результату. При цьому необхідно дотримуватися обмеження: "Час на досягнення результату при виконанні умов, що забезпечують, повинен бути менше часу, відведеного для одержання результату усіх цілей вищого рівня".

Відбір проводиться методом виключення тих умов, що не задовольняють обмеженню за часом, і більш короткий термін їх виконання не можливо встановити.

Зворотний зв'язок використовується для планування і стимулювання.

Складання "дерева цілей" - ітераційний процес. Практика показує, що зазвичай "дерево" цілей" будується за 4-5 ітерацій. Під час ітерацій:

> розглядаються альтернативи;

> виключаються цілі, що мають високі ранги, тобто малозначні;

> виключаються цілі з відносно низькою ефективністю;

> виключаються цілі через недостачу ресурсів для їх досягнення.

Коригування „дерева” цілей необхідно проводити після перевірки його на „екологію”.

1.4 Перевірка „дерева” цілей на „екологію”

Побудоване "дерево" цілей повинне бути оцінене на ефективність його реалізації і сумісність з умовами зовнішнього середовища. Ця стадія включає два етапи.

1-й етап - перевірка "дерева" цілей на "екологію". На цьому етапі встановлюються:

- вигоди від досягнення цілі (для організації/інших);

- недоліки від досягнення цілі (для організації/інших);

- сумісність цілей із зовнішнім середовищем.

2-й етап - зважування цілей. Досягнення цілі вимагає певних витрат. Великі витрати роблять ціль ідеальною, тобто недосяжною. Тому необхідно оцінити кожну ціль за критерієм досяжності/вартості, тобто відповісти на запитання: чи готова організація заплатити таку ціну за результат, який може бути отриманий.

"Екологія місії". Оцінку екології потрібно проводити за групами критеріїв (табл.1.5.).

Таблиця 1.5. Критерії оцінки "дерева" цілей на "екологію"

Критерії оцінки	Значення для підприємства
Група А Вклад цілей в досягнення місії, наприклад: * для підвищення платоспроможності; * для підвищення рентабельності.
Група Б Можливості отримати важливі ресурси підприємства: * капітал; * персонал; * сировина та матеріали; * та ін.
Група В Ризиковість досягнення місії організації
Група Г Термін реалізації: * який час є у підприємства для досягнення цілей; * який термін часу має найближчий конкурент.

Для того, щоб зробити загальну й об'єктивну оцінку, можна використовувати систему оцінок, подібну до оцінки культури організації.

Шкала оцінки варіюється від "1" - мале значення, до "5" - сильний вплив. При експертизі використовується класичний метод "Дельфі".

Зважування цілей

Використовуючи попередній метод, необхідно провести оцінку "дерева" цілей на можливість реалізації. Критеріями є витрати, необхідні для досягнення цілі, і сумісність з умовами зовнішнього середовища. Результати можуть бути представлені аналогічно до табл. 1.5.

Сформульована система цілей повинна служити організації для підвищення ефективності її роботи. Цілі, що перевищують можливості організації через недостатність ресурсів або через зовнішні фактори, можуть привести до катастрофічних наслідків. Якщо керівництво організації не надає особливої уваги формуванню системи цілей, то прагнення працівників до успіху буде блоковано відсутністю орієнтирів, і їх мотивація ослабне.

Цілі будуть робочим інструментом стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво організовує процес їх встановлення і бере активну участь у їх реалізації.

РОЗДІЛ 2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТА АНАЛІЗ АТ „КИЇВХЛІБ” ХЛІБОКОМБІНАТ № 6

2.1 Характеристика підприємства

Дніпровський район, в якому розташований хлібокомбінат №6 є одним з найбільших промислових районів міста Києва, у якому сконцентрована хімічна, текстильна, фармацевтична та інші види галузей промисловості. Розташування хлібокомбінату №6 в центрі промислових підприємств та великих житлових масивів забезпечує невеликі транспортні витрати на збут готової продукції.

Київський Хлібокомбінат №6 створений на базі Дарницького хлібозаводу, який був побудований у 1938 році. Потужність його тоді становила 60 тон житнього хліба за добу. Основним обладнанням на заводі були печі ХПГ і тістомісильні машини ХТМ з підкат ними діжами на 600 літрів. На виробництві переважала ручна праця. В період Великої Вітчизняної Війни завод був дуже зруйнований і за висновками експертної комісії не підлягав відновленню. Проте спільними зусиллями завод був відновлений у 1949 році. Пам'ятним для заводу був 1957 рік. Тоді вперше в республіці на території хлібозаводу збудували підприємство комплексної механізації і завод перейменовано в хлібокомбінат №6. В 1957 році здали в експедицію установки для безтарного зберігання борошна, а потім пізніше для мокрого зберігання солі. Сьогодні Хлібокомбінат №6 один з найбільших формувань акціонерного товариства “Київхліб”, яке забезпечує близько 20% потреби торгівельної мережі міста Києва в хлібобулочних виробах і на 40% кондитерських виробах. Тут діють 3 цехи, які оснащені 16 поточно-механізованими лініями по виробництву хліба, хлібобулочних та кондитерських виробів.

...