Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Ярославский государственный технический университет»

Кафедра «Экономики и управления»

Руководитель

Доцент, к. э. н. А. В. Кольцова

Курсовая работа по дисциплине: «Менеджмент»

Тема: «Вовлечение сотрудников в управление организацией»

Нормоконтролер доцент А. В. Кольцова

Работу выполнила студентка гр. ЭЭ

2016

Реферат

Вовлеченнось, лояльность, партисипативное управление, мотивация, международная организация труда

Объект - процесс участия работников в менеджменте организации

Предмет - проблемы и методы вовлечения работников в управление организацией

Цель - обобщить зарубежный и отечественный опыт участия сотрудников в процессе управления организацией

Исследовательская база определена списком источников, используемых в процессе написания этой работы.

В процессе выполнения работы проводился анализ теоретического материала различных учебников, научных статей, публикаций обобщение и структурирование полученной информации.

Методы исследования, использованные в ходе написания работы, включали такие общенаучные способы как синтез, анализ, индукция, дедукция.

Результатом данной курсовой работы является обобщение теоретических основ понятия «вовлеченность персонала» как одного из инструментов менеджмента. В ходе работы над курсовой выявлена степень влияния вовлеченности персонала на результаты работы компаний как в России так и за рубежом.

Результатом данной курсовой работы является оценка вовлеченности сотрудников, как фактора их работоспособности. Формулирование рекомендаций по повышению вовлечения сотрудников в управление компаний в России.

Содержание

• Реферат
• Введение
• 1. Теоретические основы соучастия работников в процессе менеджмента организации
• 1.1 Многообразие, сущность, содержание трактовок понятия «вовлеченность персонала»
• 1.2 Партисипативное управление - современный способ мотивации
• 1.3 Правовые основы участия работников в управлении организацией
• 2. Методические основы вовлечения сотрудников в управление
• 2.1 Формы партисипативного управления на низовом уровне и высшем уровне управления
• 2.2 Участие наемных работников в управлении путем приобретения прав собственности
• 3. Анализ практического опыта привлечения сотрудников
• 3.1 Зарубежный опыт создания и повышения степени вовлеченности в управление персонала на предприятии
• 3.2 Отечественный опыт создания и повышения степени вовлеченности в управление персонала на предприятии
• 3.3 Рекомендации для повышения вовлеченности персонала в управлении организацией в России
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Развитие и модернизация российского бизнеса являются ключевыми факторами повышения конкурентоспособности российской экономики в современных условиях. На сегодняшний день построение компаний мирового уровня базируется на более активной вовлеченности сотрудников в процесс генерации идей и инициатив внутри самой организации и их последующей реализации. Идеи по развитию бизнеса, генерируемые непосредственно сотрудниками компаний, и их преобразование в практику управления предприятиями являются крайне необходимым инструментом повышения конкурентоспособности российских компаний.

Стратегические инициативы и идеи сотрудников следует рассматривать как способ проведения изменений, как критерий успешности и основу современного подхода управления, называемого «управление по ценностям» (Management by Values -- MBV) и ориентированного на эффективный менеджмент и успешную деятельность компаний в XXI в.

Исследования в области современных теорий и практик управления показывают преимущество подхода, основанного на системе разделяемых ценностей в организации. Ценности выполняют связующую роль между практиками управления, персоналом и организационным поведением.

В условиях глобальной конкуренции одной из основных задач, стоящих перед российскими компаниями, является формирование инновационных подходов управления и видения, основанных на ценностях [1,80].

Управление по ценностям позволяет организации максимально интегрировать ценности компании в повседневные практики управления, распространять стратегическое видение компании, повышать приверженность работников организации и увеличивать их производительность в ежедневной работе наряду с лучшей адаптацией к организационным реальностям.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией и ее составляющих определяется ее вкладом в достижение общеорганизационных целей.

Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все сферы деятельности организации, все процессы и влияющего на эффективность других систем управления, в том числе системы управления качеством. Если последняя функционирует недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, так как персонал либо недостаточно профессионально подготовлен, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует решению проблем качества.

Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах.

Объект - процесс привлечения работников в управление организацией

Предмет - проблемы и методы вовлечения работников в управление организацией

Цель - обобщить рекомендации по привлечению работников в управление организацией

В соответствии с целью исследования решались следующие задачи:

· Изучить теоретические аспекты вовлечения сотрудников в управление организацией

· Рассмотреть формы партисипативного управления организацией

· Проанализировать практический опыт вовлечения сотрудников в управление организацией в России и зарубежом

Актуальность темы объясняется тем, что в условиях рыночной экономики создание и поддержание высокого уровня вовлеченности работников жизненно необходимо для каждой успешной организации, поскольку приверженность сотрудников влияет на эффективность ее деятельности. Эффективность управления охватывает не только сферы производства, бизнеса, но и государственные и административные структуры.

Персонал является ядром и основной движущей силой любой организации (предприятия). Анализ работы предприятий, наиболее успешно функционирующих в условиях новых рыночных отношений, показывает, что помимо всего прочего успех достигнут за счет эффективного использования способностей персонала. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В настоящее время не существует общепринятого определения понятия вовлеченности, однако многие исследователи (Кан В., Ричман А., Шо К., Бомрак Р.) определяют вовлеченность как эмоциональную и интеллектуальную приверженность компании и интенсивность усилий, прикладываемых работником для достижения наилучшего результата работы. Говоря простым языком вовлеченность - это страстное желание работать хорошо.

Проблему вовлеченности сотрудников рассматривали и отечественные ученые, и зарубежные. Из самых значимых выкладок можно выделить Н. Бердяева, Ж-Ж Ламбена и Й. Хеллевига.

1. Теоретические основы соучастия работников в процессе менеджмента организации

1.1 Многообразие, сущность, содержание трактовок понятия «вовлеченность персонала»

Главной проблемой, с которой сталкиваются современные российские предприятия и организации является повышение экономической эффективности деятельности компании. Одним из вариантов решения данной проблемы является формирование и повышение уровня лояльности и вовлеченности персонала.

До сих пор нет единого понятийного поля относительно содержания понятия лояльность. Loyalty в переводе на русский язык имеет довольно большое количество толкований, среди них такие как верность, приверженность, привязанность, верноподданность, преданность.

В толковом словаре В.И. Даля лояльный рассматривается как доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный [2].

В энциклопедии Брокгауза к этому добавляется законность, верность долгу, принципу, а в толковом словаре русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой о лояльном говорится как о держащемся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-чему-нибудь [3].

В большом энциклопедическом словаре лояльность рассматривается как выполнение законов, установлений и требований органов власти и как корректность, отказ от каких-либо предосудительных и недоброжелательных действий.

Вершило Ю.М. уточняет, что лояльность персонала появляется вследствие его удовлетворенности работой. В основе оценки удовлетворенности работой сотрудников лежат потребности и ожидания от компании [4].

Свое определение лояльности предлагает О.С. Дейнека: «Лояльность -- это приверженность делу фирмы, появляющаяся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании и, наконец, человеческая связь между подчиненным и его начальником» [5]. При этом определении выделяются взаимные обязательства работников и работодателя: «работники платят своей лояльностью, а руководство заботится о работниках, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей». Также автором уделено влияние механизмам межгрупповой идентификации, «лояльность к своей группе (фирме) означает отчуждение от других групп».

Исследованием лояльности и вовлеченности в последнее время занимались Харский К.В., Вершило Ю.М., Липатов С.М., Малиц Е.М., Доминяк В.И., Коновалова В.Г., Свергун О., Ведерникова О., Авшалумова Р., Гвоздева С.М. и др. В последнее время в сфере HR-специалистов все чаще и чаще возникает много обсуждений на тему лояльности и вовлеченности [6,105]. Некоторые из специалистов отождествляют эти понятия, а кто-то считает существенно разными.

Несмотря на то, что понятия имеют схожий смысл, их условно можно разделить на две категории:

1. Поведение, основанное на принуждении - приверженность, верноподданность, а по сути, лояльность;

2. Поведение, основанное на внутреннем желании - вовлеченность. Специалисты в области исследования социальных отношений выделяют целый ряд различий между лояльностью и вовлеченностью.

В их основу легли такие факторы как:

1. Эмоциональная привязанность к организации, то есть эмоциональное желание работать в организации;

2. Цена ухода из организации, то есть подсчет выгод и потерь от ухода из компании, сотрудник сравнивает свои цели, и цели компании в которой работает и не уходит, потому что не хочет;

3. Ощущение и осознание того, что есть обязательства перед организацией, в которой работает сотрудник. Лояльность имеет в своей основе одностороннее принуждение, работодатель принуждает работника. Она создается условиями, в которых сотрудник обязан выполнять трудовые функции и работать в компании. Лояльный сотрудник относится к компании, в которой работает рационально, так как компания привязывает сотрудника оплатой труда, мотивационными программами и программами удержания и лояльности [7,171].

Вовлеченность - это показатель взаимоотношений «организация-работник». При этом работник готов к выполнению действий, которые могут выходить за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, а так же рекомендовать свою компанию в качестве надежного работодателя, а так же работать в компании как можно дольше [8,79].

На вовлеченность персонала влияет целый ряд факторов: отношения с руководителем; атмосфера в коллективе; условия работы; возможности карьерного роста и обучения; политика компании.

Вовлеченные сотрудники создают в среднем на 12% больше прибыли, совершают меньше краж, так же на треть меньше прогулов. Вовлеченные сотрудники реже увольняются чем просто лояльные. Вовлеченность (Employee Involvement) - это степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации. Оценить эффективность этой деятельности можно только через удовлетворенность и вовлеченность персонала.

Вовлечённость является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда.

Вовлечённость напрямую влияет на эффективность деятельности организации, т.е. при минимальных затратах средств и времени достигается оптимальный результат. Следовательно, эти два понятия взаимосвязаны: при низком уровне сплочённости никогда не будет достигнут высокий уровень эффективности деятельности организации и наоборот [9, 20].

Вовлеченность персонала с недавних пор стала особенно актуальной: эмоциональная привязанность сотрудника к компании, желание сделать больше, чем написано в должностной инструкции, в конечном итоге конвертируются в деньги. партисипативный менеджмент управление

Компании, в которых уровень вовлеченности максимально высок, в два раза рентабельнее конкурентов. Поэтому работодатели по всему миру ищут новые способы, как вдохновить сотрудников на полную отдачу. Основным фактором, влияющим на уровень вовлеченности сотрудников, является возможность и степень влияния сотрудника на организацию [10,81].

Вовлеченность персонала - это качественная особенность персонала, выражающаяся в положительном, уважительном и одобряющем отношении к организации и ее деятельности, руководителям, принятии и согласии с целями и миссией компании, понимании значимости своего вклада в деятельность и развитие организации, стремлении расти вместе с организацией посредством проявления инициативы и внесения инноваций, непрерывном взаимообратном диалоге на уровне руководитель - подчиненный (делегирование полномочий, взаимная поддержка как в сфере профессиональных и трудовых отношений, так и в личностном плане). Вовлеченность у персонала возникает тогда, когда в организации налажены все механизмы работы и есть та самая искра, которая дает толчок к вдохновению.

Вовлеченный персонал, работая в организации, показывает довольно высокие результаты своего труда. Результаты труда можно измерить двумя основными показателями - эффективность и результативность труда. Результативность больше направлена на измерение достижения поставленных целей, посредством учета и измерения количественных (производственных) показателей труда персонала. А эффективность труда представляет собой качественную оценку достигнутых результатов, то есть измерение трудовых затрат персонала на выполнение той или иной функции.

Таким образом, вовлеченность в работу и приверженность предприятию являются важными факторами мотивации и развития сотрудников, определяющие их желание длительное время работать в организации и выполнять для достижения целей предприятия даже больше, чем оговорено в должностных инструкциях.

1.2 Партисипативное управление - современный способ мотивации

В настоящее время в организациях большое значение уделяют мотивации сотрудников, так как в зависимости от того, насколько сотрудник мотивирован, будут видны и результаты его деятельности. Основной задачей менеджеров становится полное задействование в работе всего потенциала сотрудников. Причем менеджеры понимают, что материальное стимулирование не повышает лояльность и приверженность компании. Партисипативное управление решает эту проблему.

Применение партисипативного механизма в предпринимательстве было обусловлено необходимостью выработки менеджментом новых механизмов и инструментов, призванных обеспечить более высокую эффективность управления предприятием в условиях ужесточения конкуренции и неопределённости факторов внешней среды.

Концепция партисипативного управления (от англ. participate - участвовать) базируется на предпосылке, что если сотрудник заинтересовано участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Партисипативное управление открывает работнику частичный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

Партисипативное управление - управление, направленное на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей; обеспечивает необходимое интегрирование оценочных усилий на единое коллективное действие.

В передовых организациях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника.

В мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать.

В целом функционирование партисипативного механизма в предпринимательстве обеспечивает:

- облегчение обмена внутрифирменной информацией - участники взаимодействия получают более обширную и объективную информацию о деятельности предприятия;

- эффективный труд и укрепление командного духа - личное участие работников в процессе управления способствует преобразованию планов предприятия в личные планы работающих, участие в достижении целей предприятия приводит к удовлетворению собственных потребностей работников;

- приобретение руководством предприятия дополнительных ресурсов для решения своих будущих задач - у работников появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей [11].

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);

- работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

- работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

- производственные и функциональные группы создаются с учетом пожелания работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

При партисипативном управлении сотрудники могут обговаривать с руководителем цели и задачи, которые ему будет необходимо выполнить. Сотрудники организации могут сформировать рабочие группы из тех сотрудников, с которыми им было бы приятно и комфортно работать. Помимо этого сотрудники организации могут выдвигать свои идеи и предложения по поводу усовершенствования работы компании в целом. Причем за выдвижение идей должно идти и вознаграждение.

Если сотрудник фирмы имеет право голоса, принимает участие в деятельности организации, получая за это вознаграждение, тогда он будет работать более качественно и производительно. Сотрудник, с мнением которого считаются, идеи которого внедряются, будет лучше относиться к месту своей работы и будет работать с полной отдачей.

Партисипативное управление имеет ряд преимуществ. Участие в управлении сотрудников приводит к повышению качества принимаемых решений, поскольку работники могут обладать той информацией, которая не известна руководителю. При таком управлении сотрудники могут проявить в полной мере себя, показать свои знания и умения, а также почувствовать свою значимость в организации, таким образом повышая мотивацию. В основе мотивации обычно присутствуют не только личные достижения сотрудника, но и общий результат работы фирмы. Объединение сотрудников по рабочим группам наилучшим образом может отразиться на корпоративном духе компании.

В настоящее время известны три теории мотивации [12]:

- участие работающих людей в управлении организацией;

- участие работающих в прибыли организации;

- участие в собственности организаций.

Участие работающих в управлении организацией повышает значимость личности. Участие начинается с того, что с человеком советуются, объясняют перспективы и возможные потери вследствие ненадлежащего выполнения работы, спрашивают его мнение о деталях выполнения работы. Первая новейшая теория мотивации предусматривает участие работников в подготовке и принятии управленческих решений, т.е. причастность к управлению.

Участие работающих в прибыли организации означает разумное сочетание 3 «Т»: технологии, таланта, толерантности [13,321].

Наличие одного элемента недостаточно, а наличие трех может привлечь творческих людей, генерировать новаторство и стимулировать экономический рост. Дело не в том, чтобы «взять прибыль и разделить», а в том, чтобы за счет стимулирования креативного подхода в начале значительно увеличить доход, а затем и перераспределить его согласно вкладам участников и тем самым задать темп напряженной работы, то есть направить прибыль на оплату проездных, на учебно-профилактическое питание, на оплату коммунальных услуг.

Тем не менее, партисипативный подход помимо преимуществ имеет и свои недостатки. Не все люди в силу своего характера готовы участвовать в управлении организацией и выдвигать идеи и предложения, неся за них ответственность.

Многим сотрудникам гораздо проще выполнять работу по указанию руководителя. Привлечение работников к управлению в организации может не лучшим образом отразиться на менеджерах, так как они могут потерять свое влияние на сотрудников.

Много времени также будет уходить на обсуждение проблем, при этом однозначного решения может быть и не принято, а времени потрачено. Многие идеи и предложения сотрудников компании могут быть нерациональными и неуместными в силу недостаточности знаний. Поэтому руководителям фирмы необходимо информировать сотрудников о положении дел в компании, обучать персонал с целью углубления знаний и выдвижения более эффективных и актуальных предложений. Отсутствие признания идеи работника может вызвать неоднозначную реакцию у сотрудника, выдвигающего свои инновационные предложения, тем самым демотивируя его.

Таким образом, партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению объектом в виде разнообразных форм самоуправления. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве. Благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

1.3 Правовые основы участия работников в управлении организацией

Участие работников в управлении организацией является достижением современных производственных отношений. О все возрастающей важности проблем участия работников в управлении свидетельствует то внимание, которое уделяется этой проблеме государствами с развитой рыночной экономикой, а также Международной Организацией Труда (МОТ) и Европейским Союзом.

Концепция участия работников в управлении организацией в различных странах разработана с разной степенью глубины.

Одним из направлений деятельности МОТ является развитие идеи социального диалога, трехстороннего сотрудничества в социально-трудовой сфере. Четвертый принцип деятельности МОТ, закрепленный в ее уставе, содержит соединение идеи трипартизма и идеи равных возможностей.

Основополагающими международно-правовыми актами, определяющими законодательное регулирование социального партнерства в России, являются Конвенции Международной Организации Труда, ратифицированные и действующие на территории России. К ним, прежде всего, относятся Конвенция № 87 1949 г. о свободе ассоциаций и защите права на организацию, Конвенция № 48 1949 г. о применении принципов права на организацию и на ведение коллективных переговоров.

Особое место занимают Рекомендация № 94 1952 г. о консультациях и сотрудничестве между предпринимателями и работниками на уровне предприятия, Рекомендация № 113 1960 г. о консультациях и сотрудничестве между государственными властями и организациями предпринимателей и работников в отраслевом и в национальном масштабе.

Принимая подобные конвенции, МОТ провозглашает идею равных возможностей участников социально-партнерских отношений, что находит реальное отражение в законодательстве стран-участников МОТ. В РФ на основании актов МОТ законодательно устанавливается система социального партнерства. Она включает сотрудничество на федеральном, региональном, отраслевом, территориальном уровнях и уровне организации.

Каждому уровню соответствует установленная законом задача по регулированию трудовых отношений. Согласно сложившейся традиции, уровни выделяются по территориально-отраслевому признаку.

Формы социального партнерства, определенные Трудовым кодексом РФ (ТК РФ), представляют собой конкретные виды взаимодействия представителей работников и работодателей.

В соответствии с ТК РФ, социальное партнерство осуществляется в формах: коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключению; взаимных консультаций (переговоров) по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства; участия работников, их представителей в управлении организацией; участия представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров.

К достоинствам принятого в 2001 г. Трудового кодекса следует отнести включение в него специальной главы 8, посвященной участию работников в управлении организацией, которая состоит из двух статей:

- статья 52 в общем виде закрепляет право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы;

- статья 53 устанавливает основные формы такого участия. К ним, в частности, относятся:

- учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных ТК, коллективным договором;

- проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

- получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

- обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

- участие в разработке и принятии коллективных договоров;

- иные формы, определенные ТК, учредительными документами организации, коллективным договором или локальным нормативным актом организации.

Однако для создания полноценной системы участия работников в управлении организацией приведенных положений главы 8 явно недостаточно. Кроме того, к недостаткам главы 8 следует отнести ее явную декларативность. Несмотря на то, что статьи 52 и 53 ТК охватывают достаточно полный перечень прав и полномочий работников и их представителей в этой сфере, данные права не подкреплены соответствующими обязательствами работодателя [14].

Необходимо законодательно закрепить обязанность работодателя обеспечивать и поощрять право работников на участие в управлении организацией.

В российском трудовом законодательстве нет закрепленной нормы об участии работников в управлении прибылями предприятия, хотя гражданское законодательство содержит такие понятия, как "пайщики", "акционеры". То есть это субъекты, которые могут состоять в трудовых правоотношениях с организацией, и которые заинтересованы в получении ею большей прибыли. Но и те работники, которые не состоят в гражданских правоотношениях с юридическим лицом, во многих случаях заинтересованы или (из концепции экономистов) должны быть заинтересованы в больших доходах.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ (далее ГК РФ) собственник сам распоряжается прибылью, полученной от деятельности предприятия. В соответствии с ТК РФ, работники имеют право на информацию о финансовом состоянии предприятия, и те средства, которые собственник может направить на премирование работников или на другие стимулирующие выплаты должны распределяться с учетом мнения представительного органа работников, к тому же статьи 147 и 154 ТК РФ предусматривают участие представительного органа работников в установлении повышенных размеров оплаты труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда и за работу в ночное время.

Собственника невозможно (в соответствии с ГК РФ) заставить направлять средства туда, куда просят работники, поэтому законодателю следует дополнить ст. 53 ТК РФ такой формой участия работников в управлении организацией как "учет мнения представительного органа работников при распределении прибыли на нужды, непосредственно затрагивающие интересы работников" (имеются в виду стимулирующие выплаты и улучшение условий труда).

В качестве форм участия работников в управлении организацией в ст. 53 ТК РФ приведены (помимо проведения консультаций и заключения коллективного договора) учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных Кодексом, либо коллективным договором, получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников, обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию, иные формы, установленные работодателем и работниками в коллективном договоре, локальном нормативном акте, учредительных документах.

Одна из форм участия работников в управлении организацией -- получение от работодателя информации по вопросам реорганизации или ликвидации организации, изменения технологических или организационных условий труда, которые могут повлечь изменение существенных условий трудового договора, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.

Информацию должны получать как профсоюзные органы, так и иные представители работников. Следует помнить также, что работодатель должен предоставить представителям работников всю информацию, необходимую для ведения коллективных переговоров (ст. 37 ТК РФ).

Законодательное закрепление права представителей работников на получение информации от работодателя является весьма важным шагом на пути к достижению производственной демократии, о которой так много говорили советские исследователи.

Таким образом, законодательство не отличается четкостью при разделении форм социального партнерства и форм участия работников в управлении. Так, проведение консультаций названо и в качестве самостоятельной формы социального партнерства (ст. 27 ТК РФ), и в качестве формы участия работников в управлении (ст. 53 ТК РФ). Это же можно сказать и о разработке и заключении коллективного договора. К тому же и само участие в управлении организацией признается формой социального партнерства.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы соучастия работников в процессе менеджмента организации. Уделено основное внимание вопросам многообразия трактовок понятия «вовлеченность персонала» и современному методу мотивации персонала «партисипативное управление», изучены основы участия работников в управлении организацией.

В результате вовлеченность можно определить, как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше, а применяя метод партисипативного управления полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

2. Методические основы вовлечения сотрудников в управление

2.1 Формы партисипативного управления на низовом уровне и высшем уровне управления

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины, но, как правило, различают три степени участия:

- выдвижение предложений;

- выработка альтернатив;

- выбор окончательного решения.

Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия - "кружки контроля качества" (quality control circles), "кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха.

На уровне первичного трудового коллектива партисипативное управление представлено разными формами. Кружки и проблемные группы обеспечивают участие рабочих в управлении посредством получения экономической и технической информации, ее анализа, разработки предложений.

Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит К. Исикаве, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.

Основными целями, на достижение которых ориентированы эти "кружки" являются:

- повышение качества труда, включая его условия и результаты;

- обеспечение постоянного взаимодействия рабочих и менеджеров (нижнего и среднего уровней иерархии) для принятия совместных решений по вопросам организации подготовки производства и выпуска качественной продукции.

Другой формой участия рабочих в управлении являются небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем. Их деятельность ориентирована на усовершенствование конкретных производственных процессов.

Основными характеристиками самоуправляемой бригады являются совмещение профессий и ротация индивидуумов на рабочих местах. Это приводит к тому, что они оказываются компетентными в ряде профессий, необходимых как для производства, так и для управления. Члены бригады сами заказывают оборудование, следят за качеством технологического процесса, разрабатывают и следят за выполнением правил договорной этики, осуществляя взаимный контроль.

Поскольку бригада принимает все решения в области ее компетенции, ее членам приходится значительную часть времени тратить на обучение. Иногда бригада включает в свой состав бывшего менеджера в качестве тренера-консультанта, обучающего ее членов управлению, но не имеющего права на решения. Поскольку потенциальные возможности каждого члена бригады по совмещению профессий, требуемому партисипативным управлением, ограничены, то и численность самоуправляющейся бригады ограничена. Обычно она состоит из 5 - 15 человек.

Если самоуправляемая бригада производит конечный продукт, то в рамках формирующейся сетевой экономики она может создать независимую организационную систему, а на ее базе - малое предприятие.

Внедрение самоупpавляемых бригад обычно повышает производительность на 30-40% при росте качества и позволяет существенно сократить число менеджеров нижнего уровня. Последнее нередко ведет к сопротивлению внедрению с их стороны. Одной из основных трудностей самоупpавляемых бригад, отмечаемой в литературе, является разрешение конфликтов связанных с распределением дохода.

Самоуправляемые бригады несут ответственность не только за объем выпуска, но отвечают также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, соблюдение трудовой дисциплины, подбор бригадиров.

Бригады для решения проблем обычно состоят из 5-12 добровольцев, которые собираются на несколько часов в неделю для обсуждения путей повышения качества и эффективности и улучшения производственной среды. Члены бригады обязаны генерировать идеи, реализация которых не всегда входит в их обязанности. В связи с добровольным характером эта форма бригады считается более приемлемой в равной мере для работников и менеджеров.

Еще один тип - самоуправляющаяся бригада в составе 5-10 рабочих. Они изучают все производственные задания и переходят с задания на задание. Члены бригады выполняют также управленческие функции, например составляют календарные графики и заказы на материалы.

Важным условием успеха всех вариантов бригадного труда является отсутствие принуждения к использованию таких бригад. Руководство может рекомендовать создавать их, однако не должно комплектовать и направлять их работу без согласия работников. Разрешая последним проявлять инициативу в формировании бригад, можно обеспечить атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации.

Существует два варианта партисипативного управление на уровне компании.

Первый - предполагает создание новых органов управления, представляющих интересы рабочих. Одним из таких органов является производственный (рабочий) совет. Наиболее содержательный опыт его использования накоплен в Германии.

Анализ полномочий названных советов позволяет сделать вывод о неоднородности характера их участия в управлении предприятием. Так, в экономических вопросах (финансовое положение фирмы, производственная программа, условия сбыта, изменение организации производства или его профиля, инвестиционная политика и др.) полномочия названных советов ограничены информационными и консультационными правами. Напротив, решение вопросов в социальной сфере (распределение ежедневного рабочего времени и перерывов, разработка общих принципов предоставления отпусков и их графика, время, место и характер выплаты заработной платы, предоставление работающим в аренду жилой площади и т.д.) предполагает соучастие совета в обсуждении и его согласие на то или иное решение.

Другой вариант организации партисипативного управления на уровне предприятия связан с вводом в действующие управленческие органы представителей трудовых коллективов. Так, в Норвегии в соответствии с законом, не менее трети мест в правлениях фирм с числом занятых более 50 человек выделяется представителям трудового коллектива.

В Германии Законом об участии работающих по найму в управлении предприятиями горнорудной, металлургической и сталелитейной промышленности (1951 г.) наблюдательные советы в названных отраслях формируются, на паритетной основе из представителей работодателей и работников по найму, кроме того, последние, как правило, избирают члена правления, занимающегося кадровыми и социальными вопросами - директора по труду.

Подобная практика позволяет, не усложняя структуру управления (не вводя дополнительные звенья), улучшать коммуникации между рабочими и менеджментом; повышать уровень понимания представителями рабочих основных проблем компании; создавать организационные предпосылки для одновременного проявления экономических интересов субъектов, имеющих различный статус (собственники, менеджеры, рабочие) и поиска компромисса при их согласовании.

Особенности партисипативного управления на уровне предприятия (фирмы).

Во-первых, субъектом его организации наряду с собственниками и менеджментом может выступать государство (об этом свидетельствует практика ряда европейских стран), инициируя соответствующие изменения в структуре управления фирмой.

Во-вторых, круг вопросов, рассматриваемых и решаемых с участием представителей производственного персонала охватывает основные сферы экономической жизни предприятия.

В-третьих, существенно расширен состав реализуемых интересов непосредственных производителей. Они связаны с конечными результатами хозяйствования, с дополнительным материальным стимулированием за счет чистого дохода предприятия.

Таким образом, использование партисипативного метода мотивации на всех уровнях управления компанией, позволяет рассматривать своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться.

2.2 Участие наемных работников в управлении путем приобретения прав собственности

Один из главных интересов любого человека - собственность. Именно обладание собственностью дает человеку чувство уверенности и экономической свободы. Предприятие учреждается как материально-имущественный комплекс, имеющий уставный капитал и определенную организационно- правовую форму.

Стимулирование участием в собственности стало особенно активно развиваться последние 25 лет. Толчок развитию этого вида стимулирования дали следующие причины:

- активные попытки придать концепции социального партнерства конкретные формы;

- невозможность ориентироваться на систему стимулирования, основанную на премиальной парадигме, т.е. в той или иной форме на повышении зарплаты;

- необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за ту работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте;

- создать условия для повышения креативности труда;

- увеличить количество собственников с целью противостояния негативным социально-экономическим последствиям концентрации собственности на капитал в руках частных лиц или государства;

- способствовать реализации концепций управления, основывающихся на гуманных подходах к управлению.

Первоначально участие в собственности рассматривалось преимущественно с целью снижения напряженности на предприятии и было, в известной степени, продолжением линии на социальный мир с наиболее квалифицированной частью персонала.

В дальнейшем соучастие в собственности как форма реализации социального партнерства стало распространяться и на другие категории персонала, на те, которые не занимают ключевых позиций в организации. Именно с этого момента участие в собственности становится самостоятельной формой стимулирования труда и особенно организационного поведения, ориентированного на поддержание и реализацию корпоративных ценностей.

Применение в России программ долгосрочного вознаграждения, основанного на акциях, сталкивается с целым рядом проблем. Среди них и несовершенство законодательной базы, и негативные последствия недобросовестной приватизации многих государственных предприятий на "заре" российской рыночной экономики, а также отсутствие материальной возможности и моральной готовности трудящихся россиян к приобретению прав собственности на капитал предприятия, где они трудятся. Также большое влияние оказывают и проблемы идеологического порядка - отучение людей от частной собственности в период социалистического хозяйствования, формирование сугубо коллективистского менталитета нашло проявление в отношении к праву собственности.

Наделение собственностью становится составляющей частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Наиболее характерными стали: премии в виде акций, в том числе и акций привилегированных, кредиты или накопительные системы для приобретения акций.

В известной степени к участию в собственности можно отнести и такие формы совладения, как лизинг и фрайчайзинг. К настоящему времени участие в собственности как один из способов реализации концепции социального партнерства в большей степени является эффективным способом решения проблем экономических, чем проблем социальных.

Прибыль организации разделяется между участниками пропорционально вкладу в уставной капитал. Управление на уровне собственности определено долями (акциями) материально- имущественного комплекса организации. Если собственник организации предложит в качестве вознаграждения часть преумноженной по результатам работы собственности, то тем самым он удовлетворяет самый главный интерес работающих - чувство причастности рабочих к реальному совладению организацией.

Программы долгосрочного вознаграждения, основанные на акциях, могут иметь следующие формы:

Покупка акций - участники программы получают право приобрести акции предприятия (по номинальной стоимости, со скидкой или в другой форме).

Премирование акциями - безвозмездное предоставление акций в собственность участников программы при достижении определенных целей/выполнении заданных показателей; такой опыт распространен в американских предприятиях, которые отмечают рост производительности труда вследствие применения таких программ на 4 - 5%. Кроме того, такая практика влияет и на рост занятости, снижает текучесть кадров.

Наделение акциями с ограниченным обращением - участники наделяются акциями в начале программы, однако право распоряжения этими акциями ограничено на срок промежуточного периода и наступает при достижении определенных целей/выполнении заданных показателей.

Опционы - у участников есть право (option) выкупить акции по цене, установленной в начале программы, по истечении промежуточного периода. Право собственности на акции переходит только в момент использования опциона и покупки акций. Другими словами, опцион дает право приобрести акции в течение какого-то периода времени по заранее зафиксированной цене. Практически это позволяет работнику реализовать приращение стоимости акций, если оно имело место, без риска проиграть в результате снижения их стоимости, т.к. всегда можно отказаться от опциона (он предоставляется на определенный срок).

Программы участия в собственности (капитале) предприятия имеют ряд весомых положительных последствий:

- создают долгосрочные обязательства персонала;

- нацелены на вовлечение работников предприятия в собственность и управление акционерной компанией, консолидацию пакета акций в руках персонала, заинтересованного в его устойчивом поступательном развитии;

- способствуют формированию "чувства хозяина";

- поощряют бережливость персонала;

- способствуют снижению текучести рабочей силы;

- обеспечивают возможности наемному работнику ко времени ухода на пенсию накопить значительные средства;

- косвенно способствуют улучшению результатов деятельности, влияя на менеджеров, которые знают, что владельцы предприятия теперь работают рядом с ними.

Государство с развитой рыночной экономикой должно способствовать реализации программ передачи собственности в руки работающих того или иного объекта [15,540]. Эти программы повышают психологическую устойчивость работников, служат укреплению идеи «социального мира», повышают производительность и конкурентоспособность национальной экономики.

Для расширения степени участия наемных работников предприятия в его капитале в России используется Фонд акционирования работников предприятия (ФАРП) и резервный фонд, который является собственным капиталом Общества и создается в размере не менее 15% его уставного капитала.

Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений не менее 5% (более - можно) балансовой прибыли предприятия до достижения им установленного размера. Расходование средств резервного фонда осуществляется по решению Совета директоров (Наблюдательного совета) Общества.

ФАРП создается на основании решения годового общего собрания акционеров по итогам отчетного финансового года из чистой прибыли предприятия (при ее наличии) в размере, не превышающем заранее установленный процент чистой прибыли компании. Ежегодный размер ФАРП зависит от объема полученной в истекшем году прибыли, приоритетов ее расходования, определяемых годовым общим собранием акционеров при утверждении направлений расходования прибыли

Таким образом, процессы повышения эффективности управления акционерной собственностью, совершенствования корпоративных отношений необходимо рассматривать как факторы, способствующие росту положительной мотивации к труду и повышению конкурентоспособности персонала предприятия. В данном главе были рассмотрены формы партисипативного управления на низовом уровне и высшем уровне управления. Одним из способ участия в управлении является приобретения прав собственности наемными работниками. Рассмотренные механизмы перераспределения акционерной собственности предприятия позволяют повысить эффективность ее управления, улучшить инвестиционную привлекательность реального сектора экономики страны.

3. Анализ практического опыта привлечения сотрудников

3.1 Зарубежный опыт создания и повышения степени вовлеченности в управление персонала на предприятии

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетание разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы -- не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода -- американский и японский.

Американский -- предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность -- работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее:

- персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия;

- подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе;

-ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер, управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

-- уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

-- более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

-- переход на гибкие формы оплаты труда;

-- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы -- проектно-целевые группы.

Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Компания ABS Supply: Кен Хендрикс, главный исполнительный директор крупнейшего поставщика кровельных материалов на рынке США, считал, что «если ставить людей в компании на первое место, то эти же люди будут ставить на первое место клиентов», тем самым подчеркивал важность отношения руководства к сотруднику как к личности, учитывая потребности и развивая его потенциал. На рисунке1 представлены базовые принципы вовлеченности.

Рисунок 1- Базовые принципы вовлеченности ABS Supply

Компания, имеющая 350 точек в 45 штатах, занимается поддержанием вовлеченности работников путем развития между ними деловых отношений, выстраивая такую коммуникационную систему, которая позволила бы чувствовать поддержку со стороны компании, видеть результат того, что сотрудников слышат и уважают, ценят и вознаграждают их труд.

Вследствие чего, формируется как внешний, так и внутренний имидж компании благодаря реализации проекта «лица компании» - руководитель компании заказывал в печать корпоративные ежедневники для сотрудников, в которых содержалась фотография, список имен сотрудников и цели каждого офиса на предстоящий год [16].

...