Рисунок 2 - Базовые принципы вовлеченности ABS Supply (составлено авторами на основе анализа подхода Галланта М. и Зингера Д. [16]).

Компания Zappos. Интернет-магазин обуви очень серьезно относится к найму и удержанию нужных людей, поэтому на данном этапе сотрудники отдела кадров доступно формулируют кандидатам цели и задачи организации, политику в области кадров. Кандидаты, прошедшие длительный процесс найма, приглашаются на обед и различные корпоративные мероприятия, для того чтобы посмотреть, насколько они принимают и вписываются в культуру компании Zappos.

На рисунке 3 представлены базовые принципы вовлеченности компании Zappos. После четырехнедельной программы адаптации новым сотрудникам делается необычный оффер: 3 тыс. долл. за то, чтобы они покинули компанию. Данное предложение делается с целью выявления наиболее заинтересованных и замотивированных кандидатов, которые в конечном итоге станут вовлеченным сотрудниками компании [16].

Рисунок 3 - Базовые принципы вовлеченности компании Zappos (составлено авторами на основе анализа подхода Галланта М. и Зингера Д. [16]).

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник -- должность»).

Японской модели характерная ориентация на:

-- длинную перспективу работы на одном предприятии;

-- качество образования и личный потенциал рабочего;

-- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

-- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

-- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

-- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

-- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

-- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории

(высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных).

Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего.

Таким образом, обе модели -- американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

3.2 Отечественный опыт создания и повышения степени вовлеченности в управление персонала на предприятии

Повышение эффективности публичной власти и управления на всех уровнях является одной из самых важных стратегических задач административных реформ. За последние годы в России кардинально изменились основные принципы реализации публичного управления, многие проблемы, возникшие в конце XX-начале XXI в., были решены. Анализ прошедших этапов модернизации российской государственности показал, что, в силу своей ключевой роли в решении проблем на всех уровнях публичного управления, вопросы взаимодействия органов исполнительной власти и населения никогда не теряют своей актуальности. В настоящее время в процессе взаимодействия органов власти и населения постоянно возникают новые источники проблем, что обусловлено естественным, объективным характером развития данных отношений.

Необходимость оптимизации взаимоотношений органов власти разных уровней с населением вызвана рядом объективных и субъективных причин.

Во-первых, современные условия развития страны вынуждают искать новые, более устойчивые и перспективные формы государственно-общественного развития.

Во-вторых, характер развития управленческих и социально-экономических процессов в России, отражающий в настоящее время и общемировые кризисные тенденции, вызывает необходимость активного сотрудничества государства с обществом в целях повышения эффективности деятельности органов власти и качества жизни населения. Поэтому их взаимодействие неизбежно, и от того, на каких принципах оно будет строиться, какие цели преследовать, какова будет в нём роль каждого субъекта, зависит эффективность и результат принимаемых решений и осуществляемых мероприятий.

Решение проблем взаимодействия государства и общества - одно из главных направлений модернизации публичного управления в России, необходимым условием для развития которого является не только совершенствование правовой базы, но и организационно-методологическое обеспечение этого сложного и неоднозначного процесса.

Сегодня в рамках концепции нового государственного менеджмента основной тенденцией совершенствования процесса публичного управления стало перенесение успешных управленческих методов, инструментов и технологий из коммерческой сферы (работы бизнес-структур) в государственную. Подходы и технологии менеджмента, отработанные в коммерческих фирмах, находят своё применение в практике публичного управления. В настоящее время актуальным является внедрение в систему публичного управления партисипативного механизма взаимодействия власти с населением.

В России использование партисипативного механизма в публичном управлении находилось, вплоть до 2011 г. на начальном уровне. Поэтому применительно к отечественному государственному менеджменту партисипативный механизм можно определить через совокупность принципов, форм и методов деятельности органов публичной власти по организации и углублению согласованного взаимодействия с гражданским обществом (и бизнесом), направленного на обеспечение свободного обмена информацией, стимулирование активного участия населения (в различных формах и методах) в подготовке и реализации решений правительственных и государственных структур, привлечение его к более активной борьбе с коррупционными стратегиями и контролю над исполнительными органами.

В России созданы необходимые основы для эффективного функционирования партисипативного механизма публичного управления как на федеральном, так и региональном и муниципальном уровнях: определены основные формы партисипативных отношений органов публичной власти с населением (информирование, консультации, диалог) и способы их реализации в зависимости от инициатора взаимодействия. Так, органы публичной власти предоставляют информацию о результатах своей деятельности как по собственной инициативе путём распространения отчётов о работе через различные средства коммуникации, так и в ответ на самостоятельные запросы граждан о предоставлении интересующей информации.

Выявление мнений граждан по конкретным вопросам осуществляется путём консультирования через организацию референдумов, публичных слушаний, анкетных опросов. С целью повышения активности населения в участии в публичном управлении при органах исполнительной власти формируются общественные советы, члены которых привлекаются к разработке стратегических направлений развития профильной деятельности органа власти, предлагают и обсуждают варианты решений проблем.

Российская инвестиционная компания «Тройка Диалог» (президент компании Рубен Варданян). Варданян создал в «Тройке Диалог» множество информационных каналов. Благодаря этому каждый лучше понимает, что происходит в компании и какой вклад он может внести в общую копилку, тем самым поддерживается информационная прозрачность в действиях компании и возможностях персонала.

Чтобы успехи компании стали для людей еще ближе, президент инвестиционной компании создал в «Тройке» программу партнерства: у ключевых сотрудников появилась возможность приобретать ее акции.

Президент инвестиционной компании уже продал 25% акций компании по ценам в несколько раз ниже рыночных, при этом он верит, что человеческий капитал -- главный актив «Тройки» и, чтобы его полностью задействовать, важно мотивировать людей оставаться в компании как можно дольше. Для этого они должны знать, что их преданность делу всегда щедро вознаграждается. Благодаря личному примеру, грамотной постановки и формулировки целей и задач, стоящих перед сотрудниками, демократичному стилю управления, компания в 2007 году смогла достигнуть три главные цели: повысить рыночную капитализацию «Тройки» до $1 млрд. (с $60 млн. в 2002 году), выйти на первое место среди инвестиционных банков России и получить признание как лучший работодатель России, выстроивший эффективную партнерскую систему [17].

Devexperts (Санкт-Петербург) - компания занимается разработкой программных продуктов, предназначенных для автоматизации финансовой, брокерской и биржевой деятельности. Компания поддерживает и развивает инициативную позицию сотрудников путем участия в осуществлении своих идей.

Один из каналов коммуникации в Devexperts -- электронная доска объявлений, на которой одни вывешивают свои идеи, а другие их комментируют. При этом неудачные отпадают, не выдержав, критики, а самые ценные уточняются и приобретают законченный вид, тем самым у сотрудников в коллективе формируется реальная самооценка, развиваются навыки стрессоустойчивости и умения бесконфликтного взаимодействия в процессе обсуждения, расширяется коммуникационная система компании. Благодаря этой системе удалось найти ряд перспективных направлений развития [17].

Таблица 1 - Базовые принципы российских компаний

Таким образом, работодатель, используя различные методы мотивации может управлять вовлеченностью своих сотрудников. Сотрудники болеют за свою компанию, прикладывают усилия, чтобы выполнять свои должностные обязанности как можно лучше и воспринимают бизнес компании как свой и считают своим долгом внести вклад в его процветание. Что естественно сказывается на результатах хозяйственной деятельности компаний.

3.3 Рекомендации для повышения вовлеченности персонала в управлении организацией в России

Сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего означает предоставить ему гарантии самореализации, повышения квалификации, обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый уровень развития. Для России проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов. Поэтому наглядная демонстрация ценности каждого сотрудника для организации, того, что именно с ними она связывает свое будущее и готова идти на многие уступки в обмен на ответную лояльность, честные и открытые отношения на условиях взаимного уважения - обязательные условия мудрой, дальновидной кадровой политики.

Вовлеченность персонала это такой показатель, на который оказывает влияние множество факторов. Проблема оценки вовлеченности состоит в том, что анализируемые показатели могут быть как объективными - измеряемые в цифровых и денежных единицах, так и субъективными - образуются под влиянием социальных, идеологических, политических и психологических (поведенческих) факторов внешней и внутренней среды организации. Уровень вовлеченности персонала зависит как от усилий со стороны организации, так и от особенностей работников.

По данным исследования Institute for Corporate Productivity (i4cp) 2014 года, стабильная вовлеченность персонала может быть достигнута через усиление нескольких HR-практик. В исследовании «Шесть практик, которые поддерживают вовлеченность и рыночную производительность» приняли участие 340 HR-менеджеров компаний с численностью персонала более 1000 человек.

Авторы исследования определяют вовлеченность как степень желания сотрудника вкладываться по собственной инициативе -- и эмоционально и интеллектуально -- в выполнение работы в соответствии с миссией и видением организации, даже если для этого требуются дополнительные, выходящие за рамки должностной инструкции, усилия с его стороны.

Более половины респондентов из успешных компаний -- тех, чьи рыночные показатели демонстрируют увеличение доли рынка, рост выручки, прибыли и уровня удовлетворенности клиентов в течение последних пяти лет -- рассматривают вовлеченность как катализатор для повышения производительности, качества сервиса, удержания персонала и других ключевых бизнес-показателей.

Исследователи проанализировали 26 практик управления талантами в областях кадрового обеспечения, обучения и развития и вознаграждения. Они выделили 6 практик, которые решают двойную задачу - повышают вовлеченность персонала и улучшают рыночные показатели компании.

1. Адаптация новых сотрудников. Нельзя допустить, чтобы первое впечатление новых сотрудников оказалось негативным, особенно если речь идет о лучших -- тех, у кого есть немало предложений от других работодателей. Для того, чтобы новички восприняли новую культуру и стали ее частью, необходимо начать процесс вовлечения еще на этапе интервью с кандидатами, акцентируя внимание на установление живых связей.

2. Текущие интервью (stay interviews). Текущие интервью -- это часть стратегии удержания, которая помогает укрепить вовлеченность. Также, по данным исследования i4cp, они оказывают положительное влияние на рыночные показатели. Иногда такие беседы рассматривают как альтернативу выходному интервью. Но целесообразнее воспринимать их как дополнение и к оценочным и к выходным интервью.

В процессе неформального разговора менеджер может узнать у вовлеченных сотрудников, что их удерживает в компании. Взаимодействие в формате «один на один» позволяет сотрудникам поделиться своим видением того, что работает, а что требует изменений.

Такие интервью полезны не только как источник информации. Они позволяют заметить ранние признаки возникновения проблем. Таким образом, менеджеры могут решить их до того, как эти проблемы станут критическими. Кроме того текущие интервью несут сотрудникам послание о том, что их идеи ценны, а лидеры организации заботятся о корпоративной культуре.

3. Индивидуальные планы развития. Вовлеченные сотрудники хотят больше учиться и применять полученные знания и навыки для обеспечения собственного успеха и успеха бизнеса. По данным исследования i4cp, инвестиции в развитие сотрудников -- это путь к повышению вовлеченности и лучшим рыночным показателям.

Менеджеры должны вместе с сотрудниками работать над созданием индивидуальных планов развития, которые бы отражали личные и профессиональные цели самих сотрудников. Совместное составление персонализированных планов развития поддерживает коммуникацию руководителей и подчиненных и позволяет сфокусироваться на выявлении карьерных и учебных интересов лучших сотрудников во время оценочных интервью и определить, какие действия сами сотрудники их руководители должны предпринять для достижений целей.

4. Участие в ярких, значимых для компании проектах. Работа, которая наполнена смыслом и видима окружающим, порождает вовлеченность. Около 72% высокоэффективных компаний включают своих сотрудников в работу над яркими проектами, имеющими стратегическое значение. Это повышает вовлеченность людей и оказывает положительное влияние на бизнес-показатели. Причем эффект такой практики распространяется и на других сотрудников. Возможность участия в подобных проектах вдохновляет их и мотивирует.

Менеджерам следует поощрять лучших сотрудников к тому, чтобы они повышали свой уровень через исследовательскую деятельность, разработку новых инициатив, участие в кросс-функциональных проектах, посещение отраслевых конференций и обмен полученной информацией с коллегами в офисе.

5. Физическая среда, которая стимулирует творческое мышление и поддерживает здоровье

Компании могут организовывать пространство таким образом, чтобы в нем были зоны и для спокойных раздумий и для активных совместных обсуждений. Предоставляя сотрудникам офисное пространство, которое учитывает их личные и профессиональные потребности, работодатель сообщает, что он ценит свой персонал и заботится о нем.

Тренажерные комнаты, внутреннее и внешнее пространство, где можно просто прогуляться, дают возможность сотрудникам ослабить стресс и поддерживать свое здоровье. Важно предоставлять людям разные решения, которые помогают им быть креативными и продуктивными.

6. Время для креативного мышления и инноваций. Важно поощрять сотрудников к тому, чтобы они выделяли время для исследования идей, которые не имеют непосредственного отношения к их повседневной работе. Это можно делать на еженедельной или ежемесячной основе.

По данным исследования, в компании, где официально выделено время на творческие и исследовательские активности сотрудников, уровень вовлеченности более стабилен. Вместе с тем такую практику используют только 26% высокоэффективных организаций. Компания 3M начала побуждать свой персонал к использованию 15% рабочего времени на личные проекты еще в 1948 году. Итогам такой инициативы стало изобретение популярной сегодня во всем мире клейкой бумаги для записей (Post-it notes). А пример Google, где сотрудники могут 20% времени посвящать своим собственным проектам, широко известен.

Первые лица и менеджеры должны четко осознавать критическую значимость постоянных усилий по повышению вовлеченности персонала.

Участники исследования i4cp описывают вовлеченных сотрудников как тех, кто уверен, что руководство компании искренне заботится о них. В свою очередь сотрудники выступают в роли посланников, которые привлекают таланты с необходимыми навыками и соответствующими культуре компании характеристиками.

Таким образом, в третьей главе рассмотрены различные методы мотивации применяемые для вовлечения сотрудников в управление компанией как в России и зарубежом. Можно сделать вывод, что в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами, успешное применение которых показывает большую эффективность труда, Организации, чьи сотрудники вовлечены в профессиональную деятельность, в целом демонстрируют лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Заключение

Управление является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности. Ни одна организация, ни одно предприятие не может добиться успеха без эффективного управления. Современное управление базируется на использовании ключевых идей различных подходов.

На современном этапе развития общества и экономики идет переоценка ценностей и ориентиров в области управления. Основным ресурсом для жизни и развития компании выступает человек. Поэтому важно делать акцент на внутренней среде, в которой взаимодействуют между собой сотрудники. При этом все актуальность приобретает партисипативное управление, позволяющее выйти на новый уровень развития предприятий с помощью наиболее эффективного использования трудового и творческого потенциала работников, способных решать, как производственные, так и управленческие задачи.

Человек является одним из основных ресурсов любого предприятия, и, с целью наиболее полной реализации его трудового потенциала, становится важным учитывать потребности в признании, уважении, самореализации, власти, успехе и причастности.

Использование инструментов партисипативного управления в процессе удовлетворения потребностей работающих способствует развитию таких компетенций и навыков, как творческая активность, способность к инновациям, умение мыслить сложными категориями, выработка решений, устойчивое развитие, знание и применение новых технологий, лидерство, ответственность, взаимодействие в работе с профессионалами из других стран, технические знания. В этой связи закономерно возникает вопрос о реализации одного из основных принципов оплаты труда в зависимости от результатов деятельности высококвалифицированных работников.

Развитие партисипативного управления позволяет решать не только социальные задачи, проявляющиеся в удовлетворении потребностей персонала, обогащении труда, повышении удовлетворенности трудом, но и экономические задачи путем вовлечения работников в поиск и активное решение различных проблем с учетом рационального использования всех ресурсов предприятия.

Лояльность и вовлеченность персонала в условиях экономического кризиса очень важный и основной критерий кадровой стабильности, который демонстрирует уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее развитии [18,269].

Большинство руководителей уже смогли убедиться в важности вопросов кадровой политики. При грамотном управлении кадрами компания получает весомое конкурентное преимущество на рынке. Грамотно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, которые способны осознавать и реализовывать стоящие перед компанией задачи -- важнейшее условие выживание фирмы в условиях кризиса и её дальнейшего успеха [19,181].

Участие в управлении организацией - это одна из самых важных задач, которые стоят перед любым предприятием и направлены на улучшение условий труда персонала. Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие своей организации, усиливает трудовую мотивацию и положительность влияет на удовлетворенность трудом.

Вовлеченные сотрудники - стратегический инструмент, с помощью которого можно внести реальный вклад в рост чистой прибыли.

К проблеме вовлеченности сотрудников необходимо подходить как к процессу. Это процесс, который начинается с определения правильных показателей производительности, прояснения ожиданий, целей для этих ожиданий и, наконец, возможностей развития для каждого сотрудника.

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, развитие компетенций и компетентности персона в соответствии с потребностями организации, обусловленными стратегическими целями организации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Таким образом, в ходе написания курсовой работы достигалась цель - обобщить зарубежный и отечественный опыт участия сотрудников в процессе управления организацией

Для эффективного вовлечения сотрудников в процесс управления необходимо:

1.Наладить двустороннюю коммуникацию с сотрудниками (интранет, совещания, беседы, анкетирование). Дать понять сотрудникам, что их мнение важно для создания внутриорганизационной институциональной среды предприятия и в целом для улучшения его работы;

2.Посредством налаживания коммуникаций формировать согласованность в трудовом коллективе. Должное информирование и разъяснение причин и целей изменений, авторитет руководителя, налаженные коммуникации между руководителем и сотрудниками, вовлеченность и согласованность сотрудников, их желание достигать целей предприятия являются важной поддержкой процесса изменений;

3. Поощрять творческий труд, предложения, идеи, способность брать на себя ответственность при условии, что работа сотрудником выполняется согласно должностным инструкциям в полном объеме;

4.При подборе персонала выявлять личные предпочтения претендентов, их ожидания от работы и развития на данном предприятии. Давать им достоверную и правдивую информацию о корпоративной культуре, перспективах карьерного роста, условиях роста заработной платы.

Каждое предприятие уникально и должно привлекать не только сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом, а прежде всего желающих быть частью предприятия, обучаться и развиваться, добиваться целей как своих собственных, готовых работать в команде единомышленников, для которых небезразлична судьба предприятия.

Для достижения цели курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

· Изучены теоретические аспекты вовлечения сотрудников в управление организацией

· Рассмотрены формы партисипативного управления организацией

· Проанализирован практический опыт вовлечения сотрудников в управление организацией в России и зарубежом

Таким образом, задачи курсовой работы считаю выполненными, а цель достигнутой.

Список использованных источников

1. Гусева Н. Современные проблемы управления изменениями на развивающихся рынках. Организационные культуры: Международный журнал . - 2013 Том 12, №2 , с. 73-84

2. Чуланова, О.Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом. Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №5 (24) - [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.

3. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. Электронный ресурс- Режим доступа: www.km.ru/base/ojegov/main.asp.

4. Вершило Ю.М. Оценка влияния лояльности персонала на экономическую эффективность деятельности коммерческого банка Экономическая библиотека ,2016, № 2 - [Электронный ресурс] - Режим доступа:economy-lib.com/otsenka-vliyaniya-loyalnosti-personala-na-ekonomicheskuyu-effektivnost-deyatelnosti-kommercheskogo-banka#ixzz40WfnC6KQ.

5. Свергун О. Вовлеченность персонала: ценное преимущество. Справочник по управлению персоналом. 2012 - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/870/460105/.

6. Липатов С.М. Вовлеченность работника в организацию» или «увлеченность работой»: соотношение понятий / Организационная психология. Т.5. №1. С. 104-110 [Электронный ресурс] - Режим доступа: cyberleninka.ru/article/n/vovlechennost-rabotnika-v-organizatsiyu-ili-uvlechennost-rabotoy-sootnoshenie-ponyatiy.

7. Доминяк, В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: - Санкт-Петербург, 2006. - 281 с.

8. Коновалова В. Управление вовлеченностью персонала: факторы успехов и неудач // Кадровик . 2014. №9. - С 74- 84.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2008. С. 12-27.

10. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб: Питер, 2011. C. 76-93.

11. Принципы планирования в экономической организации. Принцип участия. URL: http://starkproject.com/business-planning/172-business-planning/2015- princzipy-planirovaniya-v-ekonomicheskoj-organizaczii.html

12. Горшкова Е.В. Мотивационный аспект управления персоналом / Е.В. Горшкова. - М., 2006.

13. Флорида Р. Креативный класс: люди, которые меняют свое будущее / Р. Флорида. - М.: Классика-21, 2013, 430.

14. Коршунова Т.Ю. О концепции Федерального закона «Об участии работников в управлении организацией», журнал «Управленческий учет, 2011, № 4 [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000784

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, Н. Альберт, Ф. Хедоури. - СПб,Питер: Вильямс, 2009,672.

16. Галлант М., Зингер Д. 5 важных вопросов и 4 инновационные практики для повышения вовлеченности сотрудников 22.01.2014 -[Электронный ресурс] - Режим доступа: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/5-vazhnyh-voprosov-i-4-innovacionnye-praktiki-dlya-povysheni

17. Фуколова Ю. Есть ли способы наращивать выручку, не увеличивая сотрудникам зарплату? Один из вариантов -- повысить вовлеченность персонала. Как показывает опыт страховой компании Intouch, сделать это можно практически бесплатно. Газета Коммерсант.ru 02.10.2014 - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/2565173.

18. Чуланова, О.Л. Современные технологии консультирования в области управления персоналом / О.Л. Чуланова // Научные труды Вольного экономического общества России. - 2008. - Т. 91. - С. 262-271.

19. Кириллов А.В. Технологии управления персоналом и конъюнктура. // Социальная политика и социология. 2014. №4 (105). С. 173-184.

Размещено на Allbest.ru