Определение миссии, целей и функций управления в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Миссия, цели и функции управления современной организации

1.1 Понятие, содержание и роль миссии в организации

1.2 Цели организации и их связь с миссией

1.3 Функции управления в современной организации

Глава 2. Исследование миссии и целей деятельности ОАО «Строймеханизация»

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Миссия и цели деятельности ОАО «Строймеханизация»

2.3 Рекомендации по определению и согласованию миссии и целей деятельности организации

Заключение

Список литературы

Введение

Целенаправленную деятельность от объективных природных явлений или случайных событий принципиально отличает способность человека осознанно ставить и достигать личные, корпоративные и общественные цели. Только он способен анализировать желаемое, оценивать его достижимость, ранжировать и выбирать из рассматриваемого множества необходимое, адаптировать и применять (на основе знаний и навыков) методы и средства формирования, функционирования и развития той или иной организации. Применительно к самому себе каждый из нас прежде всего самостоятельно планирует, разрабатывает и реализует программу собственных действий. Успех этого процесса во многом определяется окружающей средой и прежде всего обществом, в котором человек позиционирует и достигает большинство собственных целей.

В этих условиях целенаправленное осуществление процесса постановки и достижения всего многообразия собственных, корпоративных и общественных целей организации и ее участников требует применения профессионального подхода. Его основой становятся знания закономерностей и принципов формирования, функционирования и развития организации, соответствующие ей деловые качества и навыки персонала, четкая система и эффективно осуществляемые формирование, функционирование и развитие организации. Проводником такого профессионального подхода является руководитель организации и аппарат управления. Именно персонал призван планировать, разрабатывать и осуществлять программу деятельности организации на профессиональной основе, квалифицированно и ответственно обеспечивая функционирование всех ее систем путем освоения и применения эффективных методов и средств современного менеджмента.

Актуальность заявленной проблемы объясняется также тем, что в настоящее время практически не существует никаких рекомендаций для менеджеров по разработке и формулировке миссии организации, ее осуществлению и реализации в дереве целей.

Важность проблемы позволила сформулировать тему курсовой работы: «Миссия, цели и функции управления организацией, их взаимосвязь».

Цель исследования состоит в характеристике сущности и содержания миссии, целей и функций управления в организации и разработать рекомендации по формулированию миссии компании.

Задачи работы:

1) охарактеризовать понятие и сущность миссии, целей и функций управления организацией;

2) сформулировать рекомендации по формулированию миссии компании;

3) указать специфику управленческой деятельности в ОАО «Строймеханизация».

В соответствии с поставленной целью и задачами определены объект и предмет исследования. Объектом курсовой работы являются миссия, цели и функции управления в современных организациях.

Предметом исследования данной курсовой работы являются особенности разработки и реализации миссии, целей и функций управления в ОАО «Строймеханизация».

Торетико-методологической базой исследования являются труды зарубежных и отечественных авторов, таких как Дизель П., Мак-Кинли У., Виханский О.С., Наумов А.И., Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Райченко А.В., Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.

Глава 1. Миссия, цели и функции управления современной организации

1.1 Понятие, содержание и роль миссии в организации

Миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация [15, c. 125].

Это философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Содержание миссии организации, как, впрочем, и большинства категорий свободных рыночных отношений, в значительной степени определяется, устанавливается, закрепляется конкретными организациями, разработчиками и пользователями. В сложившихся рыночных отношениях их можно отнести к пяти основным категориям: официальные органы, практикующий менеджмент, деловая среда, потребители и научно-преподавательское сообщество. При этом каждая из выделенных категорий определяет значение и наполняет содержание этого понятия, выражая собственные представления и интересы [9, c. 12]. Понятно, что, взаимодействуя между собой, эти представления обобщаются и усредняются, но их влияние на современное понимание миссии организации остается значительным.

Официальные органы не только воспринимают, но и все больше востребуют миссию как принимаемые на себя организацией основополагающие обязательства ведения бизнеса. Их соответствие видению представителей власти становится обязательным условием обеспечения ее лояльности. Особенно ярко это проявляется при учреждении и выделении финансовой и материальной поддержки, заключении соглашений о стратегическом сотрудничестве, предоставлении налоговых льгот или в целом - «режима наибольшего благоприятствования». И хотя официальные органы по непонятным причинам первыми забывают такие гарантии (достаточно вспомнить невыполненные обязательства победителей залоговых аукционов), их декларация снова и снова «завораживает» государственных «ходатаев» и распорядителей бюджетных вливаний [1, c. 19].

Подобное отношение власти к декларации и исполнению организацией ее миссии объясняется довлеющим в ней приоритетом решения сиюминутных задач, непониманием места и роли этого инструмента в гармонизации социально-экономического развития или латентными интересами коррумпированных чиновников. В отличие от развитых европейских стран большинство отечественных органов власти пока не задумывается о позиционировании необходимой палитры миссий бизнеса в рамках муниципалитетов или регионов. Между тем их исключительно разнообразные цели, условия, специфика рано или поздно заставят разрабатывать и решать эту задачу на серьезной научно-прикладной основе. Это, по всей видимости, и изменит отношение власти к миссиям работающих на ее территории компаний [1, c. 20].

Практикующий менеджмент сегодня чаще всего связывает с миссией организации такие понятия, как приоритеты и принципы функционирования, отличительные черты бизнеса, обязательства и ответственность компании и т.д. Такой объектно-предметный подход самым непосредственным образом отражается на содержании, представлении и использовании миссии организации. Прежде всего он проявляется в разработке, построении и использовании миссии организации в конкретно ориентированных официальных, коммерческих, рекламных целях. В подобном изложении и соответствующем ему понимании миссия принимает на себя роль представителя, промоутера, гаранта предложений и возможностей организации, что само по себе противоречит общественной составляющей природы ее формирования.

Вместе с тем определенная часть практикующих менеджеров всерьез утверждает, что миссия является необходимой и непосредственной основой, доминантой, ориентиром целеполагания и даже бизнес-планирования в организации. Сторонники таких взглядов ищут и рано или поздно находят в собственных формулировках миссии структуризацию, ранжирование, последовательность постановки и решения комплекса задач организации. Понятно, что при желании определенные установки и акценты миссии могут достаточно конструктивно использоваться в процедурах и результатах целеполагания, но проведение между ними прямой содержательной взаимосвязи на сегодняшний день представляется недостаточно обоснованным [1, c. 20].

В широко употребляемых менеджерами формулировках контрастно проявляется их прагматический подход к конкретному, тактическому использованию миссии, причем прежде всего в постановке и достижении внешних целей организации. Такой подход совпадает с широко распространенным мнением скептически настроенных ученых и практиков о том, что понятие и содержание миссии используются в основном вне организации. Между тем внешняя широко публикуемая и пропагандируемая часть содержания миссии эффективно применяется только тогда, когда опирается, развивается, органично основывается на фундаментальных положениях, разделяемых и воплощаемых всеми участниками организации.

Деловая среда, как правило, гораздо серьезнее относится к изучению и оценке реальных миссий организаций, активно действующих в этой деловой среде. Особое внимание ее исследовательских и аналитических структур уделяется достоверности декларации миссии, фактической ориентации организаций, сегментному позиционированию и прогнозированию перспектив их бизнеса. Понятно, что на их подход особый отпечаток накладывают конъюнктура и конкуренция рынка, но все это только повышает значение эффективного формирования и использования миссии для серьезной бизнес-организации [7, c. 26].

Казалось бы, самым заинтересованным пользователем оценки миссии рыночной организации должен быть ее клиент, на которого чаще всего и направлен весь рекламный прессинг компании. К сожалению, подавляющее большинство декларируемой в этом плане информации о целях, методах, гарантиях, ответственности организации можно заменить одним призывом: «Купи!» Именно это и вызывает недоверие, сомнение покупателя, формируя у него устойчиво скептическое отношение к декларируемым принципам и обязательствам [7, c. 27].

Наряду с разнообразием подходов к пониманию и применению миссии организации существует и то, что объединяет все пять категорий пользователей. У значительной части их представителей понятие миссии нередко ассоциируется с глобальной, генеральной, стратегической, перспективной, общей целью организации. Более того, еще буквально десять лет назад большинство ученых и практиков понимало под миссией организации вообще только те или иные ее цели. Да и до сих пор целевой подход к миссии имеет под собой некоторые основания, хотя бы потому, что весь процесс целеполагания организации взаимодействует, раскрывает и детализирует ее выполнение на конкретных этапах. Cохраняя связь с целями, миссия современной организации все больше наполняется и другим содержанием и применением [8, c. 29].

Основой такого наполнения становится концептуальный подход к определению места и роли миссии в организации, ее значения в построении и осуществлении бизнеса. В соответствии с этим подходом содержание миссии должно основываться на формируемых в конкретной организации фундаментальных представлениях, базовых принципах, ориентации всех сотрудников на достижение и поддержание места, роли, уровня, качества, специализации бизнеса. Это может быть достигнуто только проведением стратегически ориентированной программы формирования и развития корпоративного потенциала организации, основой которой необходимо становятся складывающиеся в ней философия, идеология, культура бизнеса.

Понятно, что такие основы не могут быть полностью или даже в общем представлены в раз и навсегда сложившемся формате миссии организации. Это обусловливает необходимость модернизации, структуризации, развития такого формата. Необходимо отметить, что универсальное понимание содержания миссии и его эффективное применение являются одним из действенных инструментов менеджмента организации, обеспечивающих ее позиционирование в деловой среде [8, c. 30].

Проведенный анализ состава и содержания миссии организации позволяет вполне обоснованно предположить, что ее внутреннее строение наиболее эффективно может представляться двумя эшелонами. При этом употребление термина «эшелон» указывает не только на постоянство движения частей миссии, но и на их последовательное построение, динамичное взаимодействие, синхронное развитие в непрерывном процессе ее формирования, представления и использования.

Основой формирования, модернизации и применения миссии становится базовый эшелон, определяющий фундаментальные ценности, идеологию, философию, корпоративную культуру и т.д. организации. На этой базе формируется и применяется публично декларируемый эшелон миссии организации, объединяющий и раскрывающий ее внешнюю составляющую. Таким образом, в целом миссия организации представляется своеобразным «айсбергом», главная, невидимая часть которого является не только основой формирования, но и условием позиционирования ее «надводной», широко декларируемой «вершины». Структура двухуровневой модели построения миссии организации изображена на рис. 1.1.

Как видно из модели, значительно контрастнее и понятнее воспринимается декларируемый эшелон миссии организации. Именно эта «вершина» как целенаправленно формируемый, официально публикуемый, широко распространяемый образ организации прежде всего и воспринимается третьей категорией пользователей миссии - деловой средой и клиентами компании. Они устойчиво ориентируются на популярность, деловой авторитет, имидж организации, проявляющиеся в самых разнообразных формах. Для большинства окружающих эти формы являются не просто заметным, но в большинстве случаев единственным представлением о конкретной организации, что и ассоциирует с ними понятие и проявление миссии организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Модель построения миссии организации

Между тем даже самые удачные формулировки слогана, оформления товарного знака или торговой марки еще совсем не гарантируют получения искомого организацией признания. Феномен эффективной миссии органично основывается на реальном потенциале компании, выражающемся в современных технологиях, качестве и ассортименте товаров и услуг, адекватной ценовой политике, устойчивых перспективах развития. Все это в значительной мере определяется корпоративным потенциалом организации, его интеллектуальными ресурсами, во многом определяющими успешное формирование миссии. Удачно выбранное представление, подача, оформление декларируемого эшелона миссии, как правило, закрепляют, а в идеале приумножают ее эффективность и действенность, непосредственно и энергично продвигая ее на рынок и в окружающую среду [11, c. 89].

Достаточно вспомнить формулировку такой эффектной составляющей одного из ведущих коммерческих слоганов миссии известной японской фирмы Sony. «Каждому - звук с собой», чтобы оценить реальное воздействие ее декларируемого эшелона. В этой лаконичной и образной формулировке внешне рекламируемые характеристики продукции тесно увязываются не только с предполагаемыми объемами продаж, но и с новейшими технологическими разработками и производственными достижениями. Высокий авторитет фирмы на всем мировом рынке убедительно свидетельствует об устойчивой актуальности восприятия потенциальными покупателями уже нескольких поколений такой продукции (ленточные, кассетные магнитофоны, плееры) компании не один десяток лет [11, c. 90].

В этом примере проявляется не только концептуальная взаимосвязь внутреннего содержания и оформления миссии организации, но и еще раз обусловливается необходимость ее двухуровневой структуризации. Именно она позволяет последовательно выделить и позиционировать составляющие, обусловить их взаимосвязь, преемственность и общую конфигурацию, выстроить и ориентировать потенциал развития. Эшелонирование структуры составляющих современной миссии обеспечивает конструктивное взаимодействие ее фундаментальных основ, определяющих весь жизненный цикл организации и внешних атрибутов, ограниченно адаптирующихся к меняющимся условиям.

Длительное время считалось, что внешняя декларация миссии организации должна быть неизменной, поскольку только тогда она устойчиво закрепляется в сознании общества, приносит прибыль и даже может «сдаваться в аренду» (в рамках франчайзинга) [5, c. 16]. Но исследования новейшей отечественной практики показали, что ограниченно сформулированная миссия, как и другие подобные социально-экономические инструменты, может устаревать, отмирать и даже влиять тем самым на сокращение жизненного цикла не только товара, но и собственно всей организации. Отчасти это может быть связано с несовершенством принятой формулировки, но вместе с тем серьезная корректировка миссии - далеко не редкость [14, c. 80].

Так, в конце прошлого века под давлением внешней среды свои миссии существенно модернизировали, обновив их декларируемый эшелон, такие известные компании, как Siemens и Kodak. Подобные ситуации и поиск выхода из них неоспоримо свидетельствуют о необходимости обеспечения ресурса трансформации и модернизации декларируемого эшелона миссии организации. Только таким путем можно конструктивно устранить периодически возникающие несоответствия, сохранив единство миссии организации на протяжении всего ее жизненного цикла [13, c. 90].

Состав, содержание и построение миссии современной бизнес-организации во многом определяются и даже формализуются сегодня достаточно устойчивой и универсальной конфигурацией. С одной стороны, это обусловлено стремлением реализовать понятный всем подход к представлению содержания миссии, с другой - особенностями конкретных организаций, требующих сочетания в рамках такой привычной конфигурации в той или иной степени различных составляющих. Именно поэтому универсальность формата миссии организации призвана не только взаимоувязывать позиционируемые элементы, но и в значительной степени определить и закрепить их состав [13, c. 90].

В базовом эшелоне миссии организации последовательно формируются, взаимодействуют и развиваются: идеология бизнеса, философия команды, организационная культура, так называемый корпоративный дух компании. Они последовательно формируют отношение ее персонала к целям, содержанию и результатам деятельности, обеспечивают атмосферу корпоративной требовательности и ответственности. Стабильность содержания базового эшелона миссии организации, с одной стороны, устойчиво определяет, закрепляет и поддерживает ее декларируемый эшелон, а с другой - обеспечивает необходимые возможности его гибкой адаптации, модернизации и применения.

В декларируемом эшелоне миссии организации четко разрабатываются и позиционируются: название, генеральная цель, девиз (слоган), определяющий принцип, профессиональный стандарт, товарный знак и торговая марка (бренд), рыночное предназначение. При этом генеральная цель представляет не один из этапов дерева цели, а транспонированное для декларации видение менеджментом определяющего подхода к целеполаганию развития компании. Основываясь на составляющих базового эшелона, активно адаптируя их содержательные положения к внешнему применению, эти инструменты обеспечивают доверие, признание, адекватную оценку организации и предлагаемого ею на рынке продукта.

Анализ отечественного и зарубежного опыта убедительно показывает, что жизненные циклы организации и ее миссии могут воздействовать друг на друга самым разнообразным, в том числе и деструктивным, образом. Все это обусловливает необходимость более подробного исследования и представления жизненного цикла бизнес-организации как предмета построения и применения ее менеджмента.

На наш взгляд, классическую модель универсального построения жизненного цикла можно абсолютно достоверно спроецировать и на период существования миссии организации. Это позволяет представить в целом весь процесс ее формирования и использования последовательностью шести этапов: возникновения, становления, развития, стагнации, свертывания и ликвидации. Причем их границы, содержание, взаимодействие не только практически полностью соответствуют структуре жизненного цикла организации, но и, как считают некоторые исследователи, предупреждают, подчеркивают или отражают преобразования, осуществляющиеся в ней [20, c. 92].

Подобная органически тесная взаимозависимость сама по себе предполагает формирование и реализацию механизмов координации, преемственности, синхронности и т.п., что, собственно, и раскрывает ее характер и содержание. Так, например, устаревшая и не воспринимаемая рынком миссия (в стадии стагнации) ограничивает возможности, сокращает оборот, исключает поддержку организации, что в конечном счете может обусловить завершение ее жизненного цикла. И напротив, бурное расширение бизнеса (на стадии развития), как правило, требует совершенствования, модернизации или даже формирования его принципиально новой миссии, обусловливая начало ее жизненного цикла.

Все это раскрывает исключительно широкий спектр возможных взаимодействий между жизненными циклами организации и ее миссии, реальная структуризация которых в каждой конкретной организации должна быть понятна ее менеджменту. Воспринимаемая в виде прямых расчетов, причинно-следственных зависимостей или интуиции, она во многом определяет стратегию построения жизненного цикла миссии и всей организации в целом. И все же главное внимание менеджмента организации совершенно обоснованно привлекает непосредственно стадия становления миссии организации, ее место и роль в процессе формирования [20, c. 95].

Само по себе понятие «становление» предполагает содержательные, качественные преобразования в уже появившемся объекте, обусловливающие придание ему основополагающих характеристик и определяющих форм. Становление миссии организации и является одной из тех сложнейших задач, необходимость эффективного решения которых обусловливает само выживание организации.

В условиях действия основных рыночных инструментов - спроса и предложения - исходной предпосылкой становления миссии организации является вызов рынка. Воздействует ли он через собственника, через менеджмент или непосредственно на подразделения организации, именно его импульс обусловливает возникновение миссии. По сути, миссия и представляет собой ответ организации на вызовы рынка в виде формирования ее рыночного предназначения. В той или иной степени на этот процесс может оказывать воздействие и стратегия собственника, но, как правило, такое воздействие происходит через менеджмент организации.

Такая модель становления миссии представлена на рис. 1.2.

В модели структурно выделяются и такие непосредственные составляющие базового эшелона миссии, как идеология бизнеса, статус, корпоративная философия, имидж организации. Их место и роль в становлении миссии организации достаточно четко определяются комплексом отражаемых моделью взаимосвязей. Так, идеология бизнеса, являясь основой становления миссии организации, во многом определяет ее рыночное предназначение, статус, философию и, естественно, имидж. При этом само понятие, практическое содержание, позиционирование, реализация идеологии бизнеса в рамках миссии организации нуждаются в более подробном представлении и раскрытии.

Идеология в сознании отечественного пользователя традиционно получает приоритетно политическую окраску, несмотря на то, что сам термин «идея» первично определяет любое предложение. Именно в этом конструктивно содержательном аспекте воспринимается и применяется он в традиционном для рыночных отношений понятии «идеология бизнеса», определяет:

отношения собственности - от завуалированных до прозрачных;

подход менеджмента - от сиюминутного до стратегического;

позиционирование на рынке - от временного до постоянного;

ориентацию на клиента - от случайной до ответственной;

тактику партнерства - от одноразовой до устойчивой;

характер бизнеса - от латентного до легитимного и т.д.

В большинстве организаций идеология бизнеса публично не декларируется, но подразумевается, хотя в известных случаях ее реальное содержание всячески вуалируется и скрывается [10, c. 543].

Определяя первоначально миссию как общую цель формирования и функционирования организации, исследователи и практики опирались на генезис, действительно позиционировавший ее в основе процесса целеполагания. Эти представления в конечном счете обусловили выделение, становление и применение такой базовой составляющей миссии, как рыночное предназначение организации. Со временем его восприятие и наполнение расширялись, детализировались, ранжировались, обусловливая необходимость формирования сложносочиненной, многоуровневой и т.д. конфигурации целеполагания.

1.2 Цели организации и их связь с миссией

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии; то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой - «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время [7, c. 22].

Классификация целей

1. По времени:

- долгосрочные (устанавливаются на 5 лет и более);

- среднесрочные (устанавливаются на период от 1 до 5 лет);

- краткосрочные (устанавливаются на 1 год).

Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию: для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели - среднесрочные.

2. По функциональным областям:

* рыночные;

* производственные;

* организационные;

* финансовые.

Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Обоснование, построение и оптимизация системы целей менеджмента организации представляют достаточно сложную и объемную задачу, решение которой требует применения разнообразного современного инструментария. Его основой становится моделирование древа цели организации, разработка и построение реальной модификации дерева целей конкретной организации. Особую роль в решении этой задачи играет администрирование, поскольку процесс целеполагания изначально носит перманентный характер и нуждается в постоянном организационно-методическом сопровождении и обеспечении [12, c. 24].

Методические основы администрирования определяют конструкцию, уровневые особенности и строгую иерархию архитектоники дерева целей конкретной организации. Но состав, содержание и характер их постановки и достижения отличаются спецификой состава и взаимосвязей, обусловленной:

- комплексным содержанием процесса постановки и решения конкретных задач;

- сложным, веерно-иерархичным построением базовой конфигурации древа цели;

- динамичным характером его формирования, функционирования и развития;

- жесткими требованиями обеспечения оперативности и гибкости процедур и процессов управления организацией;

- особой ролью человеческого фактора как структурообразующей, системно-стабилизирующей и ресурсопотребляющей категории;

- готовностью к адекватному реформированию сложившейся системы под воздействием комплекса факторов рыночной конъюнктуры и т.д.

Все это формирует достаточно сложные конфигурации процедур и конструкций построения дерева целей конкретной организации, ограничивает степень детализации целей различных уровней, определяет необходимость применения открытых, векторных решений, унифицированных и адаптируемых алгоритмов проработки конкретных целевых направлений. Именно администрирование становится основным инструментом детализации, детерминирования и последовательного решения комплекса этих проблем.

Высший уровень древа определяет глобальная цель формирования, функционирования и развития организации. Это и есть то наивысшее в социально-экономическом плане состояние, к эффективному достижению которого стремится организация в целом. Для успешного достижения этого состояния необходимо поставить перед системой управления и реализовать в ходе ее деятельности ряд целей по основным стратегическим направлениям и параметрам развития. Воплощение в жизнь свода стратегических целей приведет к осуществлению глобальной цели, представляя выработку и реализацию перспективной и обоснованной стратегии [21, c. 81].

Стратегия формируется путем разработки и постановки комплекса целей, определяющих перспективные направления функционирования и развития организации на достаточно четко обозначенное и прогнозируемое будущее. Они могут формировать подходы, устанавливать ориентиры, формулировать направления функционирования, совершенствования, преобразования, развития не только всей организации в целом, но и подразделений или составляющих менеджмента.

Реализация стратегических целей зависит от постановки и выполнения тактических целей, определяющих конкретные программные действия текущего периода, к которым можно приступить уже в данный момент. На тактическом уровне это может быть, например, разработка и использование инноваций в технологии или управляющих системах, проведение конкретных мероприятий по обеспечению подбора и оценки персонала, осуществление программ повышения квалификации, профессионального перепрофилирования и т.д. Тактические цели развертываются в цели оперативного уровня, выполнение которых, как правило, четко определено или ограничено во времени и связано с конкретными периодами или сроками необходимого решения задач или функционирования систем. Например, составление срочных прогнозов, осуществление разовых действий, регламентирование использования резервных ресурсов, формирование заказов и лимитов потребления на сырье, оборудование и т.п. [21, c. 83]

На следующем уровне, максимально приближенном к производству, ставятся и реализуются локальные цели. Они ограничены в пространстве и зависят от конкретных мест действия, предметных, объектных, местных, специфических особенностей формирования функционирования и развития организации. Например, проверка работы регионального представительства или проведение презентации в местном филиале.

Детализация частных целей может осуществляться в любых подразделениях, где регулярно ставятся и решаются значительные массивы разовых проблем функционирования и развития организации. При их формировании необходимо обращать внимание на специфические особенности развития ситуации по каждому случаю, в каждом конкретном подразделении в отдельности. Они могут зависеть от системных и случайных (чрезвычайных), социальных, психологических, экономических, технологических и других факторов. К ним относятся внеплановая замена, ликвидация последствий, выполнение отдельных поручений, т.е. решение самых разнообразных частных проблем. Эти цели могут неограниченно объединяться, разъединяться, пересекаться между секторами в рамках единого дерева цели, являющегося структурированной основой процессов разработки, принятия и достижения целей организации [20].

Такая достаточно сложная конструкция древа цели организации обусловливает свод определенных требований к процессу его разработки и реализации, подчеркивающих необходимость:

- образовывать логически, иерархически, хронологически и объектно структурированную систему;

- обусловливать последовательность взаимореализации целей смежных уровней и секторов;

- формировать и обосновывать цели конкретного уровня исходя из объективных условий и реальных потребностей;

- опираться на необходимые и достаточные финансовые, материально-технические и другие ресурсы;

- обеспечивать перманентный процесс воспроизводства и сканирования процедуры целеполагания и т.д.

1.3 Функции управления в современной организации

Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления.

Функции управления - это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер.

Известный французский ученый в области менеджмента - Анри Файоль - разработал классификацию основных функций и сформулировал важнейшие принципы управления, обосновал необходимость знаний в сфере экономики и управления для представителей различных уровней иерархии в работе «Общее и промышленное управление» (1916 г.) [19, c. 62].

1. Планирование - это определение номенклатуры и ассортимента, сроков производства, объемов выпуска продукции, количества необходимого оборудования, технологической оснастки, численности работников по категориям, экономических показателей (себестоимости, прибыли, рентабельности), а также то, каким образом предприятие собирается достигать этих целей.

Анри Файоль рассматривал планирование как программу действий, основанную на анализе ресурсов всех видов.

2. Организация - создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания.

3. Распорядительство - функция, означающая: давать указания, распоряжаться, регулировать, т. е. заставлять персонал работать надлежащим образом.

4. Согласование - обеспечение взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия.

5. Контроль - учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы все на предприятии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями.

6. Мотивация - стимулирование работников к выполнению поставленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения.

Менеджер всегда выполняет каждую из этих функций независимо от того, на какой ступени управления он находится [19, c. 64].

Сегодня выделяют следующие основные функции управления:

- планирование;

- организацию;

- контроль;

- мотивацию.

Функции распорядительства и согласования присоединились к функциям организации и планирования.

Функция контроля кроме учета и анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач предполагает своевременную корректировку действий.

Функция мотивации реализуется с помощью материальных и нематериальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу.

При этом главной функцией кроме перечисленных является принятие рациональных управленческих решений.

Функции управления обусловлены миссией организации и формулировка миссии должна отражать смысл функционирования управления в организации [4, c. 39].

На функциональном уровне миссия организации должна решать следующие задачи: миссия бизнес организационный управленческий

- создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;

- согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственники, руководство, персонал, клиенты, акционеры и др.);

- способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Глава 2. Исследование миссии и целей деятельности ОАО «Строймеханизация»

2.1 Организационная характеристика предприятия

ОАО «Строймеханизация» - крупнейшее строительное предприятие республики в постоянном обновлении

Структура ОАО «Строймеханизация» имеет следующий вид:

Промышленное строительство является главной сферой приложения сил. Стройки общефедерального значения - полиэфирный комбинат и Юмагузинское водохранилище, потребовавшие огромного объема землеройных и монтажных работ, просто трудно представить без участия «Строймеханизации». Так, на Юмагузино буквально в последние недели завершается отсыпка тела плотины. Снегоплавильная станция, где также с успехом поработала техника ОАО «Строймеханизация», поможет улучшить экологическую обстановку в Уфе.

Скоростная автомагистраль Уфы, с недавних пор получившая гордое наименование проспект Салавата Юлаева, своим возникновением обязана труду многих организаций, в том числе работе мастеров ОАО «Строймеханизация». Дом культуры в Мелеузе, жилые дома в Учалах, Ледовый дворец в Магнитогорске, здание Пенсионного фонда в Челябинске, реконструкция стадиона «Динамо» - все это объекты, работа на которых еще продолжается или была завершена вот-вот. Вспоминая более отдаленное прошлое, бесспорным является факт, что предприятия таких знаковых для Урала отраслей, как нефтехимия, машиностроение, построены при самом непосредственном участии «Строймеханизации».

Крупнейший Торгово-сервисный центр Уфы по улице Адмирала Макарова, Бизнес-центр в районе остановки «Куранты» в Магнитогорске- таковы планы собственного строительства на предстоящий период.

Строительство жилья - новое, перспективное направление деятельности акционерного общества. В Стерлитамаке по улице Артема собственными силами строится четыре девятиэтажных дома. При этом часть квартир в них реализуется молодым семьям на условиях длительной рассрочки. Строится жилье и Уфе - в микрорайонах Караидель, Сипайлово, Инорс-7, в центре города.

В прошлом году объем работ по основной производственной деятельности по сравнению с 2006-м вырос более чем в полтора раза, достигнув 753 миллионов рублей. А в текущем году планируется достичь цифры 930 миллионов.

Постоянно обновляется материальная база предприятия. За 2005-06 гг. приобретено техники на сумму свыше 60 миллионов рублей. Полностью модернизирована ремонтная база, что позволило в сжатые сроки проводить капитально-востановительный ремонт башенных кранов, срок службы которых истек. Интересно, что при этом предприятие обеспечило опережающий рост производительности труда над зарплатой.

Постоянное обновление при сохранении главного - опыта, профессионализма и мастерства работников - это стиль работы ОАО «Строймеханизация». А само предприятие стало визитной карточкой стройиндустрии Южного Урала.

Предприятие имеет давнюю историю. Бурно развивающееся строительство в шестидесятые годы потребовало резкого усиления базы механизации. На основании приказа Минпромстроя РСФСР от 24.12.1965 г. в апреле 1966 года, в целях углубления специализации механизации строительных работ, был создан трест «Строймеханизация» № 2, который объединял все управления механизации работ генподрядных трестов.

Управляющими трестом работали Гильман Фаткуллович Асадуллин (1965-1970 гг.), Виктор Иванович Звягинцев (1970-1986 гг.), Рашит Фаритович Мамлеев (1986-1988 гг.), а с 1988 года - Евгений Петрович Пегов.

В 1993 году трест преобразован в Акционерное Общество, Генеральным директором избран Евгений Петрович Пегов.

Основной задачей подразделений треста было выполнение строительно-монтажных работ машинами и механизмами на субподрядных началах для генподрядных трестов.

Создание мощной производственно-ремонтной базы на каждом предприятии, осуществление комплексной механизации строительно-монтажных работ, модернизация машин и оборудования, внедрение новой техники и прогрессивной технологии, специализация управлений механизации смешанного типа и по видам механизации и выполняемых работ, а так же другие меры позволили наращивать уровень механизации строительно-монтажных работ и обеспечить их эффективное выполнение.

Созданный в марте 1966 года трест Строймеханизация-2 основной своей деятельностью ставил вопросы внедрения новых механизмов на строительных объектах Главбашстроя модернизации имеющихся механизмов, внедрения механизированных технологий при строительстве свайных фундаментов, механизацию земляных работ, повышение технического состояния строительной техники.

В целях эффективного использования строительной техники, ее обслуживания и ремонта была проведена специализация управлений по видам производимых работ (5 землеройных управлений, 3 крановых, 1 сваебойное и 3 смешанных управления) и, соответственно профилю, были построены и созданы базы, создана система ремонтов, на балансе трест имел 1 200 ед. строительной техники - 80 % от всей техники Главбашстроя. Управлениями механизации были решены вопросы модернизации башенных кранов, что позволило перейти в Башкирии на строительство 9-12-этажных домов. Приобретены башенные краны для строительства 20-этажных домов. Впервые в СССР были изготовлены и внедрены инвентарные подкрановые балки, что позволило механизировать трудоемкий процесс строительства путей башенных кранов.

Для механизации транспортировки бетона на строительстве объектов были освоены впервые в Башкирии бетоносмесительные комплексы (бетононасос и автобетоносмесители), которые затем были переданы строителям.

На строительстве жилья и промышленных объектах повсеместно внедрялись свайные фундаменты.

На базах треста и Уфимском заводе «Ремстройдормаш» были изготовлены сваебойные агрегаты, сваераскладчики, приспособление и оборудование (трубчатые лидеры, клинья и прочее оборудование для забивки штампонабивных свай и прочее). Объем забивки свай достигал до 65-70 тысяч м3.

Для механизации земляных работ изготавливались и внедрялись приспособления для зачистки траншей и котлов, грунторцы, рыхлители, гидромолоты.

Для решения проблемы ремонта эл. двигателей была создана и оснащена линия по изготовлению эмальпровода (от протяжки медной катанки до наложки масла). Была создана учебная база по подготовке всех специальностей для строительных машин.

Все предпринятые меры позволили продлить сроки эксплуатации механизмов в 2-2,5 раза против нормативов, что положительно отразилось на строительном комплексе Республики.

В тресте, его подразделениях успешно реализовались программы социального развития: собственными силами было построено несколько жилых домов в городах Уфа, Стерлитамак, Салават, два детских сада в Уфе и Стерлитамаке. С 1972 года функционирует база отдыха «Ромашка». А детский оздоровительный лагерь на 240 мест после 20 лет эксплуатации передан в муниципальную собственность.

Коллектив был активным участником союзного, республиканского и отраслевого соревнования, неоднократно награждался переходящими знаменами, дипломами и другими Знаками победителя. Высокую оценку получали так же многие механизаторы.

Сложившаяся после акционирования структура ОАО «Строймеханизация» имеет в своем составе 3 основных организации и олее 10 специализированных фирм - ФСМ №№ 1,2,7,8 в г. Уфа, ФСМ № 4 в г. Стерлитамак, ФСМ № 6 в г. Ишимбай, ФСМ № 9 в г. Мелеуз, ФСМ № 10 в г. Белорецк, ФСМ № 11 в г. Учалы, ФСМ № 12 в г. Кумертау. В 2007 г. Магнитогорское управление механизации № 5 выделилось в самостоятельное акционерное общество - УМ-5.

2.2 Миссия и цели деятельности ОАО «Строймеханизация»

Политические и экономические изменения в стране привели к значительному падению производства на многих относительно "благополучных" предприятиях. Не стала исключением и Компания ОАО «Строймеханизация». Естественно, что падение объемов автоматически повело за собой многие проблемы нашего времени: от задержек зарплаты, до неплатежей в бюджет. Совершенно ясно, что в такой ситуации основной путь выживания должен заключатся в диверсификации производства. Готовились многочисленные программы внедрения нетрадиционных методик строительства, проводился обмен идей с вузовской наукой, представителями Академии наук. К проработке принимались любые предложения.

Но впоследствии руководство начало понимать, что есть круг товаров и технологий, которые, не смотря на кажущуюся привлекательность, компании "не по зубам". Дело не только в том, что они требуют значительных затрат, а в том, что эти товары и технология нетрадиционны для компании, не соответствуют потенциалу Компании. В связи с этим в впервые встали вопросы: "Что такое Компания ОАО «Строймеханизация»? Для чего мы работаем? В каком направлении развития мы планируем концентрировать ресурсы? Какова стратегия развития и т.д." Попытка ответить на эти вопросы приводила к противоречивым суждениям и формулировкам. Прежде всего, потому, что на предприятии практически отсутствовал опыт стратегического планирования. К разработке такого механизма (алгоритма) планирования подтолкнула работа по внедрению системы международных стандартов ISO 9000.

Понимая, что рыночные условия требуют иного подхода к качеству - как к системе управления процессом, руководство Компании приняло решение и начало работы по разработке системы управления качеством в соответствии со стандартами ISO 9001.

Первым, начальным этапом стратегического планирования является такое понятие как Миссия организации. В конечном итоге ОАО «Компания ОАО «Строймеханизация»» прошла этап формулирования Миссии.

Первая попытка формулирования Миссии Компании была предпринята в декабре 1997 г. Организационно эта попытка была оформлена в виде Методических Указаний, разработанных в соответствии с ISO 9001. Методическими Указаниями было определено, что первую редакцию Миссии готовит управление маркетинга, впоследствии Миссию рассматривают и утверждает Правление. Все эти положения были выполнены и в феврале 1998 г. появился документ под названием «Миссия Компании ОАО «Строймеханизация» на период до 2002 года». Формулировка миссии и целей деятельности предприятия имела следующий вид:

ОАО «Строймеханизация» существует для выполнения механизированных строительно - монтажных работ, с использованием имеющейся строительной техники и оказания услуг по сдаче в аренду и обслуживанию строительной техники.

Потребителями услуг предоставляемых ОАО «Строймеханизация» являются предприятия строительного комплекса, прочие предприятия и частные лица проводящие строительно- монтажные работы.

ОАО «Строймеханизация» ведет свою деятельности в городе Уфе и на территории Южного Урала.

ОАО «Строймеханизация» проводит целенаправленную политику обновления парка строительной техники, повышения квалификации персонала, повышения качества оказываемых услуг.

ОАО «Строймеханизация» рассматривает сплоченный и профессиональный коллектив как важнейшее стратегическое преимущество и залог успешного развития и процветания всей организации и каждого из её работников.

ОАО «Строймеханизация» является продолжателем традиций организации созданной в 1966 году, являвшейся крупнейшей организацией Республики Башкортостан в области комплексной механизации строительства.

Миссия ОАО «Строймеханизация» заключается в максимально полном удовлетворении потребностей организаций проводящих строительно-монтажные работы, обслуживании строительной техники. В сохранении лидирующих позиций в сфере эксплуатации строительной техники и в проведении целенаправленной политики повышения качества оказываемых услуг путем создания сплоченного и высокопрофессионального коллектива единомышленников как залога успешного развития и процветания всей организации.

Цели развития ОАО «Строймеханизация» :

1. Обновления парка техники

2. Внедрение современных технологий в области обслуживания и ремонта техники

3. Расширение комплекса строительно -- монтажных работ

4. Снижение затрат на содержание и ремонт техники

5. Расширение рынка сбыта предоставляемых услуг

Приводить полностью документ под названием «Миссия Компании ОАО «Строймеханизация» на период до 2002 года» не имеет смысла, так как впоследствии он был существенно переработан. Основные недостатки заключались в нечеткости, двояком толковании некоторых второстепенных положений. Причины недостатков заключались в том, что разработка Миссии осуществлялась в промежутке между решением текущих вопросов, а так же в попытке включить в этот документ все, что кажется сегодня важным.

В ноябре 2006 г. уточнение Миссии было построено по-другому. Во-первых, менеджеры выбрали в качестве базовой схему построения Миссии, по приведенной ниже структуре:

- Философия и этика ведения бизнеса. Система ценностей.

- Потребители продукции организации.

- Предоставляемые продукты и услуги.

- Области деятельности и рынки. География рынков.

- Обязательства по стабильности существования и развитию в части клиентов, продуктов и услуг, рынков и технологий.

- Технологии. Отношение фирмы к внедрению передовых технологий.

- Концепция управления. Преимущества в сравнении с конкурентами.

- Заботы фирмы об общественном лице и регионе где ведется бизнес.

- Обязательства перед работниками. Забота о них. Ценность работника для фирмы.

Во-вторых, Приказом по Компании была назначена рабочая группа из состава руководящих работников Компании. Одной из задач группы была определена задача формулирования Миссии. В состав рабочей группы был введен координатор рабочей группы, который, имея определенную подготовку в области стратегического планирования и авторитет в Компании, выполнял методические и организующие функции. Рабочая группа предварительно обсудила на своих заседаниях все аспекты приведенной схемы документа и договорилась о содержательной стороне. Это выразилось в формальном ответе на поставленные в схеме вопросы. После конспективного изложения коллективного мнения документ занял более двух страниц печатного текста.

Естественно, в такой редакции документ не мог удовлетворить требований, обычно предъявляемого к Миссии - краткость, лаконичность. Обычно консалтинговыми компаниями рекомендуется методами мозгового штурма доводить текст до «удобоваримого» состояния. В этом случае обеспечивается выбор лаконичных формулировок, а кроме того обеспечивается согласование точек зрения различных работников и выработка обобщенного взгляда на организацию. На собственном опыте мы убедились в том, что наибольшие трудности при разработке Миссии заключаются в различном видении работниками Компании её настоящего и будущего. В этом случае мозговой штурм превращается в излишнюю трату времени.

Было решено отойти от рекомендуемых схем и приведение текста к лаконичному виду было поручено координатору рабочей группы. Координатор рабочей группы обеспечил неформальное обсуждение подготовленного варианта с работниками Компании, имеющими склонность к аналитическому мышлению. Однако после нескольких вариантов приближения, текст так и не принял форму и содержание, который удовлетворил бы как, состав рабочей группы, так и генерального директора.

Таким образом, ОАО «Строймеханизация» функционирует в настоящее время на основании миссии, сформулированной еще в 90-е годы.

2.3 Рекомендации по определению и согласованию миссии и целей деятельности организации

При разработке новой миссии ОАО «Строймеханизация» мы учли следующие трудности, с которыми пришлось столкнуться разработчикам «старой» миссии.

1. Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью.

Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.

...