Методы формирования корпоративной культуры

К примеру, на передовых японских фирмах и поощряют, и способствуют проявлению таких форм поведения, как целевое (функциональное, организационное, в известной мере - стратификационное), инновационное, адаптационно-приспособительное, субординационное, и не поощряют характерологические и деструктивные формы, причем негативные формы трудового поведения изживаются с применением методов группового воздействия,

Среди многочисленных типологий трудового поведения рассмотрим одну из наиболее поздних, разработанных в МГУ (23).

Реальное трудовое поведение проявляется сразу в нескольких формах. Рассмотрим каждую из них применительно к поведению руководителей.

Целевые формы поведения, по определению, связаны со стремлением руководителя к той или иной цели. Считается, что руководитель должен воспринимать цели организации, возглавляемой им, в качестве собственных целей. Организационные цели связаны с миссией организации и обычно выражают намерение организации работать на благо клиентов, акционеров и сотрудников.

Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организационное поведение, которое связывают с необходимостью выполнять свои трудовые функции, а также со специфической реакцией руководителя на условия и качество трудовой жизни и культуру организации, ключевую роль в формировании и поддержании которой он как раз и играет.

Руководитель, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое стратификационное поведение, т. е. стремится к изменению своего статуса, страты, в которой он пребывает. В советское время таких людей награждали кличкой «карьерист»; в странах с развитым рынком стремление к продвижению по службе считается естественным мотивом человеческого поведения, направленным на самореализацию.

Особого внимания заслуживают руководители с инновационным поведением. Им часто приходят в голову нестандартные решения, они постоянно ищут пути улучшения организации и условий труда. Не все их предложения могут быть реализованы, но па таких работниках держится прогресс и будущее организации. Это изобретатели, рационализаторы, «пассионарни» (по определению Л. Н. Гумилева). Ценность таких людей исключительно высока, а потенциал непредсказуем (32, с. 188).

Поскольку каждый из нас хотя бы раз в жизни менял место работы и коллектив, постольку каждому знакомо понятие адаптации к новым трудовым функциям и условиям труда, к новой технологии, технике и к коллективу. Известно, что новому руководителю «со стороны» требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет - чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет - чтобы впитать культуру организации. Мы можем быть конформными и легко и беспринципно принимать новые условия, можем быть конвенциальными и приспосабливаться к изменениям среды с трудом, сложно, можем быть неконвенциальными, нонконформистами и всегда оставаться самими собою, не поддаваясь внешнему давлению. В любом случае в ситуации перемен наше поведение - адаптационно-приспособительное, которое способно наложить отпечаток на нашу деятельность и исказить правильное восприятие нас другими.

Устойчивость культуры организации, преемственность ее традиций, обычаев достигается за счет церемониально-субординационной составляющей поведения. Правила этикета, манера обращения к сотрудникам, начальству, подчиненным как бы воспроизводят культуру организации и ее структурные особенности. Многие руководители уделяют большое, иногда излишнее внимание внешним проявлениям культуры, не замечая при этом, что способствуют формированию у сотрудников лицемерия, неискренности.

Зачастую мы проявляем, а иногда и становимся жертвами так называемого характерологического поведения, когда личные особенности характера, неприкрытая демонстрация своих эмоций, своего психического состояния резко бросаются в глаза и определяют поведение человека в организации. Часто перед встречей с руководителем мы пытаемся узнать о его настроении, предпочитая не попадать «под горячую руку». Возможно, что начальник с характерологическим поведением не понимает, что он лишает себя своевременного получения важной информации или предложений, поскольку в периоды его дурного расположения духа с ним предпочитают не общаться. Понятно, что у каждого свой лимит эмоциональной устойчивости, но руководитель обязан обеспечивать стабильность деловой атмосферы и коммуникаций, иначе делу наносится вред. Руководитель с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным по психологическим качествам.

В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных, и при этом еще и личных, целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы совместные результаты. Эти предписания и нормы могут быть письменными и устными, индивидуальными и групповыми, общеорганизационными и более высокого уровня. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельности организации, вредит ей. Особенно это вредно, если нарушения совершает руководитель. Он является примером для других, авторитетом, референтом (32, с. 191).

Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами поведения. Разновидностей деструктивной формы поведения довольно много:

* при несоблюдении норм права мы говорим о противоправном, или делинквентном поведении. Обычно проявления такого поведения должны преследоваться по закону;

* распространенная форма деструктивного поведения в отношении организации и общих целей - административно-управленческая: превышение и злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей;

* если человек просто не на своем месте, некомпетентен, не может выполнять свои функции, тогда его поведение дисфункционально;

* социологи выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение, реализуемое в направлении достижения личных целей за чужой счет, и групповое деструктивное поведение (групповой эгоизм);

* в противовес инновационному часто проявляется консервативное поведение;

* сложно распознается имитационное поведение, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью, демагогией;

* некоторые работники реализуют на предприятии свои асоциальные привычки и склонности, демонстрируют осуждаемые обществом формы поведения.

Антидевиантное управление включает следующий набор процедур:

* диагностика неблагополучия;

* анализ причин и их ранжирование;

* разработка мер по снижению уровня девиаций;

* принятие мер по профилактике девиаций.

В частности, обычно руководитель фирмы пытается выявить работников, попавших в жизненную ситуацию, которая может привести их к мошенничеству. Если для выявления таких ситуаций привлекаются другие работники, в организации может сформироваться атмосфера тотальной слежки и наушничества, а это приведет к снижению доверия сотрудников друг к другу и компании, к снижению группового потенциала, к невозможности сотрудничать. Так что руководитель всегда находится в состоянии выбора, какие меры принять для формирования преданности организации и снижения уровня девиаций, не разрушая при этом благоприятный социально-психологический климат. Состав этих мер достаточно широк:

· использование служб «секьюрити»;

· создание правил поведения сотрудников организации и обеспечение их соблюдения;

· создание отделов внутреннего аудита (контроля);

· обеспечение причастности работников к делам организации;

· развивающее управление;

· выявление мотивов поведения работников и стремление к соответствующему стимулированию;

· реализация подхода «развитие человеческих ресурсов» и т. п.

Состав и способ реализации этих и подобных мер зависят от компетентности и нравственных качеств руководителя; они выбираются руководителем с учетом особенностей организации, переживаемого ею периода развития и ситуации, особенностей коллектива и конкретных работников, с опорой на науку и специалистов соответствующих областей знаний.

Работа по выявлению мотивации и стимулированию работников субнормативного и ненормативного типов требует привлечения специалистов. К сожалению, наиболее часто применяемый сейчас способ борьбы с теми, кто ведет себя, по мнению руководства, неправильно - увольнение.

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами, существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции и т. д.

«Уничтожение компетентных работников» или «уничтожение компетентности» - нарочито утрированное выражение, отражающее очень нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. Распространены поиски более дорогого капитала в то время как следует искать компетентных профессиональных людей, которые и являются самым дорогим капиталом (23, с. 176).

Результат подобного управления в нормальной рыночной экономике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциала работников, отсутствие возможности их развития, высокая текучесть кадров, низкая конкурентоспособность и выживаемость организации

Обычно терминаторное поведение сопровождается непониманием руководителем последствий своего поведения, его губительности для возглавляемой организации, а непонимание происходит из дремучего эгоцентризма, отсутствия коммуникативной компетентности.

Заключение

Итак, корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Основные принципы культуры организации: культурная организация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным); это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу; это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»; это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система; это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом).

Организация с развитой внутренней культурой - это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Интегрированными индикаторами корпоративной культуры может служить (и служит) формулировка миссии компании и ее целей, рейтинг компании, публикуемый в СМИ по результатам исследований, имидж (наличие или отсутствие «доброго имени»), наличие сертификата качества по международным стандартам ISO, участие в Бюро безупречного бизнеса, проявления социальной ответственности и т. п.

Отечественный подход к формированию культуры организации, в более широком аспекте, к культуре предпринимательства в настоящее время базируется на моделях стран с развитым рынком. По-видимому, такой взгляд не может считаться вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, т. е. различием экономических, политических, правовых и прочих условий существования предпринимательства и внутренней и внешней среды самих предприятий. В отечественной науке о труде превалировали понятия «культура производства» и «культура труда».

В большинстве стран с развитым рынком пока что господствуют системы с вертикальными коммуникациями. Для этих систем характерно восприятие основного производственного звена, т. е. цехов основного производства, как исполнительного звена, задача которого - выполнять указания руководства и «штабам, т. е. функциональных подразделений. Все неувязки в цехах и между цехами являются предметом рассмотрения на ежедневных «планерках» у начальства.

Отечественная практика управления по настоящее время находится, по существу, в плену тейлористско-фордистской парадигмы, провозглашающей принципы глубокого разделения и специализации труда, его унификации, преобладания административных, правовых и экономических методов управления над социально-психологическими.

Если организация признает своего сотрудника партнером, если считает его потенциал главной ценностью, значит, она будет искренне и неустанно заботиться о сохранении и развитии этого потенциала, и прежде всего - о здоровье, о безопасности труда.

Управление сложными системами (прогнозирование поведения, корректировка, регулирование и т. п.) требует предвидения последствий принимаемых решений, эти последствия зависят от поведения системы, а без знания закономерностей поведения, множества факторов, причин поведения и прецедентов, вероятность прогноза резко снижается.

Устойчивость культуры организации, преемственность ее традиций, обычаев достигается за счет церемониально-субординационной составляющей поведения. Правила этикета, манера обращения к сотрудникам, начальству, подчиненным как бы воспроизводят культуру организации и ее структурные особенности. Многие руководители уделяют большое, иногда излишнее внимание внешним проявлениям культуры, не замечая при этом, что способствуют формированию у сотрудников лицемерия, неискренности.

В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных, и при этом еще и личных, целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы совместные результаты.

Список литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2000.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: ЭЛИТ-2000, 2002.

3. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 1998.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. -- М.: МНИИПУ, 1996.

6. Гришина Н.В. Я и др. Общение в производственном коллективе. Л., 1990.

7. Дизель П., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. - М.: Проспект, 1992.

8. Драккер П. Ф. Управление, нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.

9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 1992.

10. Иванцввич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. -- М.: Дело, 1993.

11. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: РПА, 1997.

12. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. -- М.: ИНФРА-М, 1997.

14. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1994.

16. Мухин Ю. И. Наука управлять людьми. - М., 1995.

17. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. -- М.: Высшая школа, 1996.

18. Панасюк А. Ю. Управленческое общение. - М., 1990.

19. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 1995.

20. Самоукина Н.В. Психология и педагогика профессиональной деятельности. - М.: Тандем, 1999.

21. Секреты умелого руководителя / Пер. с англ. - М., 1991.

22. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 1997.

23. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002.

24. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000.

25. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.

26. Тихонравов Ю. В. и др. Теория управления. - М.: Вестник,1997.

27. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 1999.

28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.

29. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М-: Зеркало, 1998.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996.

31. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1992.

Размещено на Allbest.ru