Особенности применения мер материального стимулирования для повышения уровня трудовой мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В условиях рыночной экономики отношения между персоналом и работодателем строятся на новой основе. Цель предпринимателя это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Работодатель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Персонал старается получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в современных рыночных отношениях.

Для организации люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию трудовой деятельности и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду. Хорошее знание мотивации работников залог создания более совершенной системы стимулирования наемных работников.

В отечественной экономической литературе, литературе по менеджменту и социальной психологии содержится ряд работ по материальному стимулированию намного персонала предприятий. Наиболее полно вопросы стимулирования наемных работников освещены в работах Волгина Н.А., Кокина Ю.П., Яковлева Р.А., Королевского К.Ю. и др., в разработках НИИ труда.

В то же время в условиях изменения форм собственности необходим комплексный подход к оценке влияния материального стимулирования на эффективность труда наемных работников и отношения между предпринимателем и наемными работниками.

Цель исследования - разработать стратегию повышения уровня мотивации для достижения целей организации.

В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:

1) дать определение и рассмотреть сущность материального стимулирования, ее связь с мотивацией;

2) рассмотреть роль заработной платы как основного фактора материального стимулирования;

3) рассмотреть формы материального стимулирования персонала;

4) исследовать методы применения материального стимулирования в организации;

5) определить рекомендации по повышению эффективности материального стимулирования персонала.

Объект исследования - управление персоналом организации.

Предмет - материальное стимулирование в организации.

В работе применялись методы: логического анализа, моделирования, экспертных оценок.

Таким образом, в соответствии с целью данной курсовой работы будут рассмотрены особенности применения мер материального стимулирования для повышения уровня трудовой мотивации персонала на современном отечественном предприятии. Поскольку без эффективной трудовой мотивации любая организация в рыночных условиях окажется неэффективной.

1. Теоретические аспекты управления материальным стимулированием в организации

1.1 Сущность материального стимулирования, его связь с мотивацией

Для организации персонал является наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому менеджер должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом: «стимул (лат. stimulus, букв. Остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - побуждение к действию, побудительная причина». Таким образом, стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника.

Понятие "стимулирование персонала" вытекает из необходимости роста прибыли предприятия как конечного финансового результата его деятельности. Прибыль предприятия выступает как оценочный и фондообразующий показатель. На основе полученной прибыли формируются материальные фонды стимулирования работников. В то же время понятие "стимулирование" не ограничивается только материальным фактором, а включает в себя и другие формы.

Таким образом, как нам представляется, "стимулирование персонала" есть меры, направленные на повышение прибыли предприятия за счет повышения эффективности и качества труда персонала.

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

С развитием предпринимательской деятельности организации получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников наемных.

Понятие стимулирования связано с понятием персонала. Персонал (как трудовой коллектив) и каждый его сотрудник в частности являются объектами стимулирования. При управлении персоналом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления персоналом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов персонала и интересов предпринимателя-собственника имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на повышение эффективности трудовой деятельности, объема продукции, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа на производственном предприятии влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить персонала.

Говоря о стимулировании персонала, мы подразумеваем всех сотрудников организации, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия "эффективность труда" и "производительность труда" работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Сущность стимулирования персонала заключается в следующем:

это стимулирование высоких трудовых показателей персонала;

это формирование определенной линии трудового поведения персонала, направленной на процветание организации;

это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию персонала к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда персонала не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение. Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те или иные социальные ценности.

Мотивация труда - внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Это определение мотивации необходимо уточнить.

В экономике наемный работник и работодатель взаимодействуют на двух уровнях:

1) на рынке труда, где определяется ставка заработной платы и происходит заключение коллективного договора;

2) внутри предприятия, где устанавливаются системы оплаты, фиксирующие для конкретных рабочих мест, групп, работ, профессий, должностей и видов деятельности конкретные зависимости между оплатой работников и результатами их труда.

Внутри предприятия взаимоотношения между наемными работниками и работодателями строятся на основе норм труда, которые устанавливают рабочий день, интенсивность труда.

Работодатель предоставляет наемному работнику объем работ и обеспечивает ему безопасные условия труда. Наемный работник в свою очередь должен эффективно и качественно выполнять предоставленный ему объем работ в пределах существующих норм.

Таким образом, стимулирование персонала на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании персонала, надо учитывать и такое понятие как мотивация. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

По мнению Т.С. Кабаченко, "потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен".

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования персонала должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования персонала необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду - это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

1.2 Заработная плата как основной фактор материального стимулирования

Системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве - продукт творчества топ-менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики:

Окладная система. Теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений - максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.

Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.

Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач.

Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватно стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.

Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективности системы эту привязку надо вводить). Результат, «номинированный» в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно надежной базой стимулирования торгового персонала.

Однако уже в смежном подразделении закупок базу привязки невозможно выстроить тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи как разница между продажной и закупочной ценой. Но если данный набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.

Окончательный удар точной привязке к личным результатам наносит неопределенность на уровне среднего менеджмента. Результат здесь есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном уровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей - т.е. прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятся в управлении данного менеджера.

Надо сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата буквально для всех предприятий заканчиваются одинаково. Все, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих составляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие «детальные» системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников.

К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подсчетом результата. Система не предусматривает отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (демотивируют, в конечном счете, оба варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу).

При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенном диапазоне задач и, будучи правильно настроена и внедрена, способна серьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подходом. (Хороший результат - примерно в 2 раза за год при прочих неизменных условиях).

Привязка к плановому результату. На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработных плат. Кроме привязки к результату предыдущего метода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования (которое само по себе ставится на предприятии «с нуля» примерно за год).

Привязка к результату сотрудников выполняется аналогично предыдущей схемы. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый - в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит - фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике «снятия сливок», т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.

В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных подразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве предприятий системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов подразделениям, а через пол года предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.

Например, для однородных сетевых структур в качестве плановой может использоваться средняя цифра прибыли по сети, умноженная на коэффициент роста рынка. Тогда с успешных торговых точек снимается угроза повышения плана при достижении лучших результатов дополнительными усилиями - т.е. менеджеры с производительностью выше средней будут зарабатывать выше среднего. Одновременно слабые точки теряют возможность скрытой дотации за счет снижения планов, и по ним могут быть приняты более адекватные решения (замена директора, смена места расположения).

Поскольку в случаях децентрализованного управления планы разрабатываются людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого может применяться прямое стимулирование руководителей от результата (в весомой доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей вышестоящим руководством.

В системе, привязанной к плановому результату, больше возможностей управления развитием автономных подразделений и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия директора точки в данном случае - минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке» получать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.

Любая перестройка системы заработных плат - серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие негативно. Показателен пример предприятия, предварившего реформы увеличением зарплат директорам торговых представительств на $100. Результат - обиды и недовольство («Почему всем одинаково, я на 3 года больше работаю?», «Почему так мало прибавили?»). При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный - пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.

1.3 Формы материального стимулирования персонала

Дополнительно к заработной плате организации почти всегда предоставляют своим постоянным сотрудникам определенный набор привилегий. Некоторые привилегии, например оплачиваемый декретный отпуск, установлены законодательством, в то время как другие устанавливаются администрацией. Среди них можно выделить следующие:

- дополнительное медицинское страхование;

- дополнительные оплачиваемые выходные дни, например, для празднования семейных торжеств, число которых оговаривается в трудовом договоре (контракте);

- тринадцатая зарплата;

- возможность пользоваться банковским кредитом и другими услугами на льготных условиях, например обладать кредитной карточкой с овердрафтом, превышающим обычные значения;

- получение жилья на льготных условиях в рамках жилищной программы организации;

- пользование служебным транспортом, связью и компьютерами дома или в нерабочее время;

- питание по низким ценам в местной столовой;

- получение компенсаций за самообразование и занятия спортом;

- спецодежда или униформа;

- бесплатная парковка на стоянке организации и пр. Зачастую сотрудники не осознают стоимость и значимость предоставляемых им привилегий.

Для того чтобы подчеркнуть этот важный элемент трудовых отношений, отдел кадров организации в конце года может распространить среди сотрудников распечатку всех форм выплат и дополнительных благ, которые были им предоставлены.

Рассмотрим ниже основные формы материального стимулирования персонала, наиболее распространенные в современных ответственных организациях.

Надбавки к зарплате. Базой для надбавок в большинстве случаев является оценка результатов труда непосредственным руководителем, который субъективно устанавливает коэффициент результативности с помощью определенных критериев, среди которых чаще всего встречаются следующие:

- количество труда;

- соблюдение сроков;

- качество труда;

- планирование и организация труда;

- профессиональные знания.

Для проведения подобной оценки, как правило, используют специальную шкалу описаний различных способов поведения сотрудников по отдельным критериям, с помощью которой легче определить, что является желательным, а что нежелательным в их поведении.

Расшифруем более подробно некоторые критерии оценки. Так, «качество работы» можно подразделить на такие характеристики, как:

а) уровень знаний, способностей и дарований:

- профессиональные знания;

- знание особых предписаний или знание в специальных областях;

- наблюдательность (способность замечать недостатки, неполадки и источники ошибок);

- внимательность;

- способность к концентрации внимания;

- коммуникабельность (в отношениях, например, с клиентами, с сотрудниками из других сфер деятельности, с общественностью);

- сообразительность;

- определенные умения и дарования (способности к иностранным языкам, умение вести переговоры, организационный талант, технические способности, склонность к импровизации и др.);

- мобильность и способность к переключению на новую работу;

б) характеристика качества выполнения работы:

- самостоятельность;

- самоконтроль;

- целеустремленность;

- надежность;

- тщательность;

- точность;

- порядок;

- соблюдение инструкций и контроль за ходом работы;

- разделение труда;

- соблюдение сроков;

в) дополнительные требования для руководящих должностей:

- постановка целей и задач;

- обязанности по информированию сотрудников;

- надзор за ходом выполнения работ и контроль результатов;

- дифференцированная оценка результатов работы, желание и умение делегировать другому лицу права и обязанности;

- организация работ с меньшими затратами и поощрение лучших сотрудников;

- восприимчивость к новому, критике, а также интерес к сотрудничеству.

При этом следует помнить, что чем выше расположен руководитель в иерархии управления, тем больше должна быть доля подлежащих выполнению управленческих задач, которые входят в оценку качества работы.

Для оценки другого критерия «количество труда» в зависимости от особенностей рабочего места (должностной позиции) применяются следующие характеристики:

- объем выполненных работ (для повторяющихся работ);

- затраты времени на выполнение отдельных заданий;

- стабильность результатов труда;

- способность переносить нагрузки в условиях особых требований (например, выполнение заданий в условиях ограниченного времени).

Если на отдельных рабочих местах (должностных позициях) нельзя оценить труд количественными показателями, следует установить вместо них другие критерии оценки. Так, например, на рабочих местах (должностных позициях) с меняющейся постановкой задач можно учитывать уровень многосторонности знаний, мобильности и способности к переключению на новые работы. Для персонала, выполняющего контрольные функции, можно учитывать знание и соблюдение соответствующих инструкций.

Порядок установления и выплаты надбавок может быть установлен в соответствующем Положении, которое готовят специалисты отдела труда и заработной платы, согласовывают со всеми начальниками подразделений и на завершающей стадии направляют на утверждение первому руководителю организации.

Как представляется, введение подобного Положения в практику работы организаций позволяет точнее регламентировать порядок установления надбавок и разрешения процесса их назначения.

Премирование труда. Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов организацией в целом или ее конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, отдельных специалистов), и коллективное премирование, направленное на мотивацию различных социальных групп. Для российского менталитета ближе использование коллективных форм премирования, когда работники видят свой вклад в достижение общих результатов группы.

В практике работы организаций чаще всего встречаются следующие источники премирования:

- из выручки, которая предусматривает, что сотрудник или подразделение получает свою долю вознаграждения, например, при достижении определенного, заранее установленного объема реализации продукции организации в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии;

- из дохода, который позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в коллективном подряде;

- из прибыли, которая предусматривает, что сотрудник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной ее величины (валовой или чистой прибыли) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее точным инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главной целевой установки любой организации.

Важное значение в премировании имеет выбор оценочных показателей, среди которых чаще всего встречаются: «балансовая прибыль», «объем произведенной продукции/реализованных услуг», «качество изготовления/исполнения» и др.

Состав таких показателей отбирается заранее экспертным путем, обсуждается заинтересованными подразделениями и утверждается первым руководителем организации. Далее определяется количественная взаимосвязь между достижением конечного результата и размером начисленной прибыли за его перевыполнение (как правило, в процентах к должностным окладам или тарифным ставкам). Так, премирование персонала в организациях осуществляется в основном из прибыли за превышение плановых конечных результатов:

- первый способ - выплата определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада);

- второй способ - разделение части чистой прибыли (фонд материального поощрения) между сотрудниками по коэффициенту трудового вклада;

- третий способ - премия в виде заранее согласованного процента от чистого дохода (фонд оплаты труда) за каждый процент превышения конечного результата.

В случае невыполнения плановых показателей и при различных нарушениях размер премии может снижаться, иногда до 100%, что вполне разумно, так как поощрение неэффективного труда отдельных сотрудников приводит к резкому ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Следует помнить, что эффективность поощрения повышается, если коллективу подразделения или отдельному сотруднику устанавливается не более 2-3 показателей, на выполнение которых он может оказывать реальное влияние. Важно, чтобы улучшение одних показателей не достигалось за счет ухудшения других. Опыт показывает, что достигнуть этого можно, включив в систему премирования соответствующее положение об этом в качестве базового условия, влияющего на размеры премиальных выплат.

Кроме того, на практике личные успехи каждого сотрудника следует увязывать с результатами деятельности как подразделения, в котором он непосредственно работает, так и организации в целом. В связи с этим существуют следующие варианты премирования:

- по показателям, отражающим основные результаты работы оцениваемого подразделения, с использованием в качестве дополнительных условий премирования основных результатов деятельности организации в целом;

- по показателям, отражающим основные результаты деятельности организации, с использованием в качестве дополнительных условий премирования результатов работы оцениваемого подразделения;

- по показателям премирования, отражающим результаты работы как оцениваемого подразделения, так и организации в целом.

Премии для сотрудников организаций, как правило, отдельно не оговариваются в трудовых договорах и выплачиваются администрацией на основании единой политики премирования. Однако, в ряде случаев, для высшего руководства могут быть приняты специальные премии, представляющие собой заранее установленную долю прибыли организации за год и выплачиваемые либо в денежной форме, либо акциями данной организации.

Для регулирования повышения оплаты труда сотрудников организация разрабатывает специальную политику, которая определяет размеры повышений должностных окладов и частоту их пересмотра. Так, одни организации повышают оклады ежегодно и ежеквартально, другие ежемесячно. Повышения должностных окладов могут быть связаны с инфляционными процессами, аттестацией персонала и т. п. Многие организации проводят повышения оплаты труда, ориентируясь именно на изменения в экономике региона и на результаты собственной деятельности. В последнем случае они решают направить определенную долю своих доходов на повышение оплаты труда, а отдел кадров в сотрудничестве с отделом труда и заработной платы распределяет получившуюся сумму среди подразделений организации, где сотрудники получают прибавку к жалованью в соответствии с результатами их работы, стажем, положением и пр.

Степень открытости в вопросах оплаты труда сотрудников является одним из важнейших вопросов управления персоналом и продолжает представлять проблему для организаций в мире. Многие из них не приветствуют разглашение сотрудниками своих зарплат или прямо запрещают им делать это. Распространение такой информации в коллективе может вызвать напряжение и разочарование в своей должности. Поэтому до тех пор, пока не существует надежных методов защиты этой информации, разумно включать соответствующий пункт о неразглашении сведений о получаемой заработной плате в трудовые договоры сотрудников. Такая секретность, во-первых, дает администрации большую свободу в оплате, поскольку нет необходимости объяснять свои действия, и во-вторых, если эта информация становится открытой, то это обычно вызывает снижение мотивирующей роли заработной платы.

Российские организации, практикующие у себя систему охраны информации о заработной плате, сталкиваются с серьезными проблемами утечки такого рода сведений и взаимного недоверия среди сотрудников. В ряде случаев домыслы о чужой заработной плате могут принести больше вреда, чем открытая информация о ней. Поэтому многие организации успешно применяют системы косвенной охраны информации об оплате труда, внедряя прогрессивные безналичные технологии выплат, например, с использованием пластиковых карт или лицевых банковских счетов для всех своих сотрудников.

Что же касается планирования системы оплаты и компенсации труда сотрудников организации, то приведем несколько рекомендаций, помогающих избежать ошибок при ее разработке:

- единообразие, логичность и последовательность в разработке форм и систем оплаты труда с целью избежания самых разнообразных производственных конфликтов;

- четкая связь оплаты труда с работой сотрудника и требованиями к рабочему месту и должности, которые он занимает, что позволяет организациям продолжать оставаться конкурентоспособными на местных рынках труда;

- открытое обсуждение вопросов, связанных с оплатой труда, особенно в разрезе сопоставления издержек и результатов, и дальнейшая трансформация принятых решений в конкретные практические действия администрации по внедрению более прогрессивных форм стимулирования труда персонала.

Выводы по первой главе

1) В управленческом процессе стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

2) Организации управления персоналом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов персонала и интересов предпринимателя-собственника имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

3) Понятие "стимулирование персонала" вытекает из необходимости роста прибыли предприятия как конечного финансового результата его деятельности. При управлении персоналом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников.

4) Стимулирование персонала на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

5) Выделяют следующие системы оплаты труда: окладная система, непосредственная привязка к результату, привязка к плановому результату. Мотивирующая функция каждой из систем разная, в зависимости от особенностей труда персонала.

6) Среди дополнительных мер материального стимулирования персонала можно выделить: дополнительное медицинское страхование; дополнительные оплачиваемые выходные дни, например, для празднования семейных торжеств, число которых оговаривается в трудовом договоре (контракте); тринадцатая зарплата; возможность пользоваться банковским кредитом и другими услугами на льготных условиях, например обладать кредитной карточкой с овердрафтом, превышающим обычные значения; получение жилья на льготных условиях в рамках жилищной программы организации и т.д.

2. Анализ эффективности материального стимулирования на ОАО «ММК-Метиз» (г. Магнитогорск)

2.1 Краткая характеристика организации

C 1 июня 2006 года на российском и мировом метизном рынке появилась мощная производственная структура с общим числом работающих более восьми тысяч человек - открытое акционерное общество «Магнитогорский метизно-калибровочный завод «ММК-МЕТИЗ». Решением Совета директоров ОАО «ММК-МЕТИЗ» директором предприятия назначен Алексей Дмитриевич Носов, внук Григория Ивановича Носова, легендарного директора Магнитогорского металлургического комбината, руководившего ММК в годы Великой Отечественной войны.

ОАО «ММК-МЕТИЗ» возникло в результате слияния двух старейших заводов Магнитки - метизно-металлургического и калибровочного. На протяжении вот уже более шести десятилетий они по праву входят в число предприятий, определяющих лицо российской метизной отрасли.

Сформулированы цели, стратегия и условия эффективной работы предприятия. В соответствующих документах говорится, что «на предприятии трудятся только те, кто высшей ценностью считает интересы завода и наших клиентов, признает и выполняет правила деловой этики ОАО «МММЗ».

Успех завода - это результат личных достижений каждого в команде и правильно ориентированного взаимодействия, способность и готовность работать в команде дополненные знаниями и опытом каждого.

Работа предприятия - это качественная работа. Качество - основа нашего существования, каждый работник завода отвечает за качество выполненной им работы, операции или решения.

Цель предприятия определяется как производство конкурентоспособной продукции и удовлетворение потребностей клиентов.

Эффективность нашей работы видится в том, чтобы полностью использовать ресурсы, не делать лишних затрат и заниматься только тем, что умеют делать и делают лучше других».

На предприятии действует корпоративный кодекс, который содержит следующие положения:

- личная и профессиональная честность (личная - поддержание высоких нравственных норм и хорошей репутации; профессиональные - соблюдение конституции, правил);

- при любых условиях действовать таким образом, чтобы не нарушать интересов всех участвующих сторон и организации, в которой он работает, а также общественных интересов;

- служить примером высоких стандартов в честности, правдивости и неукоснительности при исполнении обязанностей;

- избегая грубых выпадов и неоправданных сравнений, уважая идеи и высказывания, почерпнутые у других;

- не должен принимать гонорары, комиссионные, подарки, вознаграждения от кого-либо;

- соблюдать нравственные принципы и положения всеобщей декларации прав человека;

- относиться к каждому с должным вниманием, уважать его человеческое достоинство и признавать право на собственное суждение;

- ценить время, а потому активно действовать;

- каждый разделяет ответственность за общий результат;

- открытость;

- политическая и общественная активность;

- ответственность перед окружающим миром;

- активность трудящихся, эффективность принимаемых решений;

- исполнять свои обязанности честно, избегать пользоваться такими словами и выражениями, которые могут привести к недопониманию или неясности.

Устойчивое развитие кадрового потенциала, рост уровня профессиональной подготовки персонала, работа с молодежью, обеспечение безопасности труда, социальная защита работников, укрепление престижа работы в ОАО «ММК-МЕТИЗ» являются основными приоритетами кадровой политики Общества.

Высшим органом управления ОАО «ММК-МЕТИЗ» является общее собрание акционеров. Решением общего собрания акционеров выбирается Совет директоров Общества, осуществляющий общее руководство деятельностью Общества (см. рис. 1).

Рис. 1. Структура высших органов управления ОАО «ММК-Метиз»

Уставный капитал ОАО «ММК-МЕТИЗ» составляет 25 675 933 рублей, разделен на 25 675 933 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая.

Количество акций, составляющее не менее чем 5 % уставного капитала Общества, зарегистрировано на лицевых счетах следующих лиц:

Таблица 1. Структура акционерного капитала ОАО «ММК-МЕТИЗ»

№ п/п	Наименование	Доля в уставном капитале, %
		30.03.2007	27.03.2008
1	ООО «Инвестиционная компания «Расчетно-фондовый центр» (НД)	63,43	67,78
2	Объединение юридических лиц «Депозитарно-расчетный союз» (НД)	12,63	12,63
3	ООО «Инвестиционная компания «Расчетно-фондовый центр»	6,77	6,77

ОАО «ММК-МЕТИЗ» производит широкую номенклатуру продукции: проволоку; крепежные изделия железнодорожного и машиностроительного применения, калиброванную сталь, ленту холоднокатаную, биметаллическую продукцию, сетку сварную и металлическую, канаты, электроды для сварки, проволоку порошковую, мелкий сорт.

Таблица 2. Производство основных видов продукции в 2006-2007 гг.

Продукция	Производство, тонн	Структура, %
	2006 г	2007 г	+/-	2008 г.	2006 г	2007 г	+/-	2008 г.
Биметаллическая продукция	430	21	-409	20	0,1	0,0	-0,1	0,0
Крепеж общего назначения	30 262	34 919	4 658	34 109	5,0	4,7	-0,3	4,7
Железнодорожный крепеж	38 951	59 106	20 155	58 987	6,4	7,9	1,5	7,9
Гвозди проволочные	28 121	35 946	7 825	36 223	4,6	4,8	0,2	4,8
Проволока общего назначения	206 521	260 013	53 492	54 821	33,8	34,8	1,0	34,8
Проволока стальная	17 044	25 550	8 506	26 107	2,8	3,4	0,6	3,4
Канаты	22 035	24 665	2 630	25 201	3,6	3,3	-0,3	3,3
Сетка сварная	3 064	3 190	126	3 211	0,5	0,4	-0,1	0,4
Сетка	8 081	9 530	1449	11 101	1,3	1,3	0,0	1,3
Сталь калиброванная	37 933	49 622	11689	50 003	6,2	6,6	0,4	6,6
Лента стальная	116 807	124128	7 321 19	125109	19,1	16,6	-2,5	16,6
Проволока порошковая	5 996	5 998	2	6 211	1,0	0,8	-0,2	0,8
Электроды	10 943	11850	907	12 221	1,8	1,6	-0,2	1,6
Мелкий сорт	1041	5	-1036	4	0,2	0,0	-0,2	0,0
Прочая (цильбепсы, фибра, штепсель, жидкое стекло)	1340	1320	-20	1410	0,2	0,2	0,0	0,2
Итого металлопродукция В том числе услуги	611175 72 795	747942 5 580	136 767 -67 215	762112 6 218	100 11,9	100 0,7	0 -11,2	100 0,7

В 2007 году произошел рост объемов производства металлопродукции на 136 767 тонн (22%) по сравнению с 2006 годом. Значительно увеличился объем производства железнодорожного крепежа (на 52%), что было обусловлено ростом заказов со стороны РЖД из-за увеличения инвестиционной программы. Рост объемов производства штрипса (на 24%), стали калиброванной (на 31%) и сетки (на 18%) был вызван увеличением спроса со стороны потребляющих отраслей со стабильным размещением заказов. Увеличение емкости рынка в связи с развитием строительной отрасли, стало причиной увеличения объемов производства проволоки общего назначения (на 26%) и гвоздей (на 28%). Структура продукции в 2008 г. существенно не изменилась.

Снижение объемов производства биметаллической продукции связано с принятием решения о прекращении ее производства. Падение спроса и вывод из эксплуатации устаревшего оборудования явилось причиной падения объема производства мелкого сорта.

Разработка и продвижение на рынок новых видов продукции способствует сохранению Обществом одного из лидирующих положений в метизной отрасли Российской Федерации.

В 2007 году освоено изготовление новых видов продукции, в том числе:

1. Холоднодеформируемая арматура класса В500С по ТУ 14-1-5544-2006 «прокат класса В500С холоднодеформированный периодического профиля для армирования железобетонных конструкций» и ГОСТ Р 52544-2006 в СПЦ и цехе биметалла.

2. Винты самонарезающиеся с химико-термической обработкой по ТУ 1640-041-00187240-2007 «Винты самонарезающие рожковой формы и крестообразным шлицем» в ХПЦ-2.

3. Высокопрочная стабилизированная арматура диаметром 3,0-5,0мм по ГОСТ 7348-81 «Проволока из углеродистой стали для армирования предварительно напряженных железобетонных конструкций. Технические условия».

Производственные и экономические показатели деятельности ОАО «ММК-МЕТИЗ» напрямую связаны с эффективностью снабжения производства сырьевыми ресурсами, поэтому на предприятии создана и успешно работает отлаженная система закупок сырья. Снабжение сырьем необходимого объема и качества при оптимальных затратах на закупку, а также налаживание долговременных партнерских отношений с предприятиями - поставщиками составляет основу политики ОАО «ММК-МЕТИЗ» в области обеспечения сырьём.

2.2 Исследование методов применения материального стимулирования в организации

Материальное стимулирование персонала в ОАО "ММК-МЕТИЗ" состоит из следующих компонентов:

- Тариф/оклады.

- Приработок.

- Премия, распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений.

- Премиальные выплаты за счет экономии штатной численности.

- Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации.

- Премия по результатам работы завода (при перевыполнении месячного плана производства цемента).

Основные принципы формирования каждой части заработной платы:

- Тариф /оклады (постоянная часть заработной платы) - определяется для руководителей, специалистов и служащих в индивидуальном порядке руководством компании, для рабочих устанавливается на основании требований единых тарифно-квалификационных справочников работ и профессий рабочих.

- Приработок - представляет собой фиксированную сумму для руководителей, специалистов и служащих и повышающий коэффициент к заработной плате для рабочих. Размер и коэффициенты приработка устанавливаются руководством компании для каждой должности в индивидуальном порядке и фиксируются в штатном расписании, трудовых договорах.

- Премия, распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений, - начисляется работникам по усмотрению руководителя соответствующего подразделения. Размер фонда руководителя определен "Положением о фонде директоров, начальников цехов (отделов) ОАО "ММК-МЕТИЗ"".

- Выплаты, предусмотренные законодательством - различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за вредность производства, за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.). Причем, в соответствии со сложившейся практикой, надбавки за вредные условия труда включены в тариф, остальные надбавки начисляются дополнительно.

- Премия по результатам работы завода - начисляется всем работникам ОАО "ММК-МЕТИЗ" при перевыполнении месячного плана производства цемента. Премия составляет, согласно Коллективному договору, 5% - при перевыполнении плана до 1% и 10% - при перевыполнении плана свыше 1%.

Кроме того, в ОАО "ММК-МЕТИЗ" действуют различные виды единовременного вознаграждения, например, за рационализаторские предложения, за культуру производства и пр., порядок выплат которых устанавливается регламентирующими документами (например, Положение "Изобретения и рационализаторские предложения", введенное в действие 05 февраля 2004 года) или документами организационно - распорядительного характера (Приказы, распоряжения о разовом поощрении). К единовременным вознаграждениям также можно отнести индивидуальные надбавки за победу в конкурсе среди предприятий Холдинга "ММК-МЕТИЗ" на звание "Лучший менеджер". Так, по итогам конкурса за 2003 г. данное звание присвоено Техническому директору ОАО "ММК-МЕТИЗ", которому установлена надбавка в размере 10% должностного оклада сроком действия один год.

...