Особенности применения мер материального стимулирования для повышения уровня трудовой мотивации персонала

Таким образом, состав прямого материального стимулирования ОАО "ММК-МЕТИЗ" схематично может быть представлен в соответствии с рисунком ниже:

премирование персонал трудовой

Рис. 2. Состав прямого материального стимулирования ОАО "ММК-МЕТИЗ"

Как видно из схемы, прямое материальное стимулирование включает в себя условно-постоянную часть (тарифы/оклады, приработок, компенсационные выплаты по ТК) и переменную часть (различные выплаты премиального характера). При этом часть выплат носит плановый характер (входят в плановый ФОТ), а часть выплат производится из дополнительных фондов, когда средства выделяются сверхнормативно (например, премии за перевыполнение плана производства). Укрупненную структуру выплат прямого материального стимулирования в 2003-2004 гг. отражает рис. 3:

Рис. 3. Структура прямого материального стимулирования за 2003-2004 гг.

Принципы определения размеров выплат премиального характера для конкретного работника приводятся в таблице ниже:

Таблица 3. Принципы определения размеров премиальных выплат для конкретного работника

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) ОАО "ММК-МЕТИЗ" включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор.

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) отражена в Коллективном договоре ОАО "ММК-МЕТИЗ" и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ОАО "ММК-МЕТИЗ" предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (см. табл. 4).

Таблица 4. Состав социального пакета ОАО "ММК-МЕТИЗ"

В разделе 6.2 Коллективного договора ОАО "ММК-МЕТИЗ" закреплены обязанности работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке работников. Данный раздел гласит, что работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования.

Помимо, предусмотренных в Коллективном договоре средств профсоюзного комитета на спортивные и культурно - массовые мероприятия, происходит дополнительное выделение средств на эти цели. Так, в 2007 г. на проведение спортивных и культурно-массовых мероприятий, связанных с юбилеем завода, было выделено свыше 1 млн. руб., в 2008 г. на спортивные мероприятия запланировано 300 тыс. руб.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Неоднозначная структура постоянной части заработной платы (в сознании работников - это тариф и приработок, в сознании руководства - это только тариф) приводит к смешению понятий уровня оплаты по отдельным профессиям, должностям. В результате отсутствует стройная иерархия уровней постоянной (тарифной) части заработной платы по должностям с учетом сложности и значимости работ для предприятия.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда (в целом по предприятию и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности материального стимулирования персонала

Из данных параграфа 2.2. следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия требует совершенствования по следующим направлениям:

· Оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы (с точки зрения корректировки как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

· Внедрение единой тарифной сетки, основанной оценке ценности рабочих мест внутри предприятия - как базового принципа в системном подходе к определению размеров постоянной части заработной платы;

· Внедрение системы оценки результатов труда - как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;

· Совершенствования системы планирования и учета ФОТ (с точки зрения методологии и автоматизации);

· Доработка содержательной структуры документов, регламентирующих системы стимулирования;

· Внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

Кроме того, поскольку предприятие производственное, рекомендуется ввести надбавку за профессиональное мастерство, которая будет представлять собой комплексную оценку сотрудника, включающую в себя ряд критериев, оцениваемых в виде отдельных надбавок:

- уровень образования;

- стаж работы в сфере жилищно-коммунального хозяйства, в том числе, стаж работы на данном предприятии;

- наличие ученых степеней, аттестатов соответствия.

В зависимости от степени образования работника рекомендуем начислять следующие надбавки к тарифным ставкам либо должностному окладу:

- два высших образования, одно из которых специальное профессиональное применительно к сфере деятельности предприятия - 10 %;

- два высших специальных профессиональных образования применительно к сфере деятельности предприятия - 15 %;

При установлении данной надбавки должно учитываться образование, полученное работником только в имеющем государственную аккредитацию образовательном учреждении высшего профессионального образования.

Надбавку за профессиональное мастерство, исходя из стажа работы, возможно начислять по следующей сетке:

Таблица 4. Возможная система выплат за профессиональное мастерство

При установлении комплексной надбавки за профессиональное мастерство должны учитываться:

- профессиональная компетенция;

- проявление изобретательности и инициативный подход к работе;

- хорошая организация работы, недопущение бездействия;

- выполнение комплексных работ, связанных с многообразием решаемых задач;

- ответственность за планирование, организацию и координацию работы подчиненных подразделений и исполнителей.

Также необходимо упорядочить выплаты социального характера. Система подобных выплат будет иметь следующий вид:

- в случае рождения ребенка предоставлять материальная помощь в размере трех тысяч рублей на одного ребенка;

- в случае смерти работника, семье умершего оказывать единовременная помощь в размере не более 10000 рублей.

- в случае смерти близких родственников работника предприятия (родители, дети, супруг(а)), предоставлять материальную помощь на погребение в размере не более 10000 рублей.

- в течение финансового года предприятие будет осуществлять добровольное медицинское страхование сотрудников в пределах 100 % должностного оклада.

- оплата участия в культурно-массовых мероприятиях для учредителей и сотрудников предприятия и приобретение по случаю праздничных и знаменательных дат ценных подарков.

В качестве общих рекомендаций хотелось бы назвать семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Заключение

На современном этапе существует проблема повышения эффективности материального стимулирования труда персонала. Естественно, что в управленческом процессе стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

При управлении персоналом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления персоналом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов персонала и интересов предпринимателя-собственника имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Понятие "стимулирование персонала" вытекает из необходимости роста прибыли предприятия как конечного финансового результата его деятельности. Стимулирование персонала на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

При решении вопросов стимулирования персонала необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Анализ системы материального стимулирования персонала на ОАО «ММК-Метиз» показал, что целесообразно исходить из следующих принципов построения системы материального стимулирования для сотрудников:

1) необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

2) необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

3) предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5) система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

Материальное стимулирование персонала в ОАО "ММК-МЕТИЗ" состоит из следующих компонентов: тариф/оклады, приработок, премия, распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений, премиальные выплаты за счет экономии штатной численности, доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации, премия по результатам работы завода (при перевыполнении месячного плана производства цемента).

Кроме того, в ОАО "ММК-МЕТИЗ" действуют различные виды единовременного вознаграждения, например, за рационализаторские предложения, за культуру производства и пр., порядок выплат которых устанавливается регламентирующими документами (например, Положение "Изобретения и рационализаторские предложения", введенное в действие 05 февраля 2004 года) или документами организационно - распорядительного характера (Приказы, распоряжения о разовом поощрении).

Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

1) зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности персонала в результатах своей работы;

2) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

3) исключение уравнительности в оплате персонала;

4) при создании системы оплаты персонала предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

Список используемой литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.С. Управление персоналом. М.: Лань, 2008. 546с.

2. Балашов Ю.К. Кадровая политика западноевропейских фирм // Труд за рубежом. 2004. №4. С.51-66.

3. Блинов А.О. Как кадры решают все // Бизнес. 2005. № 1. С. 43 - 47.

4. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. М.: Дашков и Ко, 2005. 148с.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. М.: Эксмо, 2007. 344с.

6. Валуев Ю.Л., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. М.: Дашков и Ко, 2005. 412с.

7. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Кнорус, 2007. 510с.

8. Гончаров В.В. Руководство для управленческого персонала. М.: Логос, 2007. 384с.

9. Громыко В.В. Кадровая политика в системе управления корпорации. М.: Кнорус, 2008. 448с.

10. Зайцев Г.Г., Файбушевич СИ. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: Питер, 2007. 492с.

11. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Формула, 2006. 382с.

12. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. М.: Академия, 2007. 310с.

13. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2005. №10. С. 90-92.

14. Королевский К.Ю. Стимулирование повышения эффективности труда в условиях рыночных отношений. М.: ЦНИЭИуголь, 2006. 147с.

Размещено на Allbest.ru