Методы стимулирования труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях рыночной экономики «человеческий фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и организаций. Соответствие персонала возрастающим требованиям (систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость высокой творческой активности, использование новейших технологий) является основой успешной реализации инновационной деятельности организации.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни теоретиками и не практиками в системе экономики, так от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного сотрудника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Именно, повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала. Руководители должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение сотрудников, которые отвечают требованиям организации либо даже превышают их.

Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. Таким образом, мотивация есть процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Теории мотивации делятся на две группы: процессуальные теории мотивации и теории удовлетворения потребностей (содержательные теории).

Содержательные теории мотивации в первую очередь строятся на исследовании потребностей, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При создании основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Целью данной работы, является разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО "Калужский двигатель".

В соответствии с указанной целью определены следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ стимулирования труда и его роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

2.Анализ организации системы стимулирования персонала ОАО "Калужский двигатель"

3.Определение путей совершенствования системы стимулирования труда персонала ОАО "Калужский двигатель".

Объектом исследования является деятельность руководителя по преодолению и разрешению организационных и мотивационных проблем на производстве.

Предметом исследования является сущность, формы, функции мотивационного процесса, а также способы его влияния на эффективность производства.

В работе использовался комплекс научно-исследовательских методов и методик, включающий в себя обще логические методы: анализ, сравнение, обобщение, синтез; общенаучные методы: анализ литературных источников, изучение и обобщение опыта, метод системного подхода, контент-анализ документов, структурно-функциональный метод; социологические методы: методики первичного сбора информации, метод социологического опроса.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, список литературы и приложений.

мотивация стимулирование труд персонал



Глава 1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

1.1 Роль стимулирования труда

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Согласно Маслоу (Рис.1.1), физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность -потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

Рис. 1.1 Пирамида потребностей Маслоу.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.2.



Рис. 1.2. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

Высокая текучесть кадров

Высокая конфликтность

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Некачественный труд (брак)

Нерациональность мотивов поведения исполнителей

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Халатное отношение к труду

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

Низкий уровень межличностных коммуникаций

Сбои в производственном процессе

Проблемы при создании согласованной команды

Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

Низкая эффективность методов нормативного описания труда

Неудовлетворенность работой сотрудников

Низкий профессиональный уровень персонала

Безынициативность сотрудников

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

Неудовлетворительный морально психологический климат

Недостаточное оснащение рабочих мест

Организационная неразбериха

Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

Неразвитость соцкультбыта предприятия

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

Не налаженность системы стимулирования труда

Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

Низкий моральный дух в коллективе

Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

сможет удовлетворить эту потребность.



1.2 Методы стимулирования труда

Одним из факторов успешного развития предприятий в современных экономических условиях является построение эффективной системы стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических (материальных) и психологических стимулов.

Методами стимулирования труда, учитывающими экономические (материальные) факторы, могут быть:

- заработная плата, которая является главным стимулирующим фактором. Система оплаты работников предприятий (организаций) представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы. Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

- привязка материального вознаграждения к результатам труда. Этот метод особенно актуален тогда, когда сотрудники зарабатывают большую часть денег на основном месте работе.

- периодическое премирование сотрудников. Оно должно осуществляться по результатам промежуточных оценок деятельности сотрудников по различным критериям: эффективность работы, трудовая дисциплина, привлечение клиентов, отзывы клиентов, внесение предложений, освоение новых навыков и другим;

- надбавки за квалификацию. Эти надбавки должны выплачиваться сотрудникам, показавшим более высокую квалификацию по сравнению с другими в результате аттестации или после прохождения курса обучения. Таким образом, может стимулироваться профессиональное самосовершенствование сотрудников;

- внутрифирменные льготы, такие как оплата проезда, питания (возможно частичная), надбавки за стаж работы, выплаты при выходе на пенсию, путевки в дом отдыха, подарок ко дню рождения и другие;

- единовременные пособия. Эффективным стимулом может являться предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий - на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды.

- участие в прибыли предприятия. Работникам крупных предприятий может быть предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций.

Методами стимулирования труда, учитывающими психологические факторы, могут быть:

- формирование и развитие корпоративного духа и философии организации.

- общественное признание личного труда.

- совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы.

- разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда.

- возможность профессионального роста и уверенность в будущем. Для того, чтобы сотрудник в полной мере мог реализовать свой трудовой потенциал, необходимо:

а) создавать условия для повышения профессионально-квалификационного уровня и обеспечивать постоянное обновление знаний и совершенствование навыков (всевозможные курсы, тренинги и т.п.);

б) назначение на новую должность должно быть связано с плановым повышением квалификации и переподготовкой;

в) продвижение по службе должно осуществляться в результате признания профессиональных успехов сотрудника в глазах коллектива;

- развитие дружеских отношений в коллективе.

- правовая защищенность сотрудников.

Руководство организации должно давать своим сотрудникам гарантии, что все дела с ними будут вестись в соответствии с законом, что сотрудник, выступивший с критикой, не будет подвергнут гонениям, что администрация не будет собирать информацию о поведении сотрудника за пределами организации и о жизни членов его семьи.

Обобщая практический опыт различных организаций в области стимулирования труда, можно считать, что при успешном применении методов стимулирования ожидается:

- увеличение прибыли;

- улучшение качества продукции;

- более творческая работа сотрудников и активность по внедрению новых приемов, техники и технологии;

- повышенный приток сотрудников;

- повышенное использование трудового потенциала;

- более сильная сплоченность и солидарность сотрудников;

- уменьшение текучести кадров;

- улучшение репутации организации.

В заключение следует отметить, что недооценка важности понимания мотивации поведения человека во всех сферах существования и стимулирования труда персонала может привести к жизненным неудачам, как отдельных личностей, так и целых организаций. И наоборот, постоянно спрашивая себя, зачем так, а не иначе поступает данный человек, стараясь найти наиболее эффективные стимулы к труду, можно добиться огромных успехов.



1.3 Зарубежный и отечественный опыт стимулирования труда предприятия

По принципам и процедуре осуществления организации заработной платы ведущие в промышленном отношении страны можно условно разбить на три группы: США, Япония и страны Западной Европы.

США и Япония обладают большой спецификой в этой области. Третья группа стран является переходной, и в «западноевропейском» типе этапов организации заработной платы можно встретить элементы как «американского», так и «японского» типов тарифных и над тарифных условий оплаты стоимости рабочей силы.

«Американский» тип организации заработной платы базируется на оценке содержания работы и требований к исполнителю для ее выполнения.

Организация заработной платы стран Западной Европы в большинстве фирм и предприятий разрабатывается, исходя из деления наемных работников на несколько квалификационных групп по времени их профессиональной подготовки.

Три типа организации заработной платы в развитых странах не только сосуществуют, но и взаимопроникают друг в друга.

Исходной формой в развитых странах была повременная заработная плата, при которой размер заработка определяется в соответствии с отработанным временем. Эта форма преобладала на начальных этапах развития капитализма и своим истоком имела поденщину. При такой форме необходим был жесткий контроль за ритмом труда со стороны предпринимателя, и стремление получить больше прибыли было связано с удлинением продолжительности рабочего дня.

С переходом к машинному производству произошло закрепление рабочего за конкретным рабочим местом, и появилась возможность измерять количество его труда объемом производимой продукции. На этой основе совершился переход к поштучной или сдельной форме оплаты труда по расценкам за единицу созданной продукции. Теперь необходимость в контроле за напряженностью труда рабочего отпала. В стремлении заработать больше он сам повышает интенсивность труда. Контроль сдвигается в сторону качества производимой продукции. В начале ХХ столетия в промышленности развитых стран сдельная форма оплаты труда становится господствующей. С развитием конвейерного, а затем и полу автоматизированного производства ритм труда задается системой действующих машин. В этих условиях сдельная заработная плата отрицается самой технологией производства. Резервы роста эффективности производства путем упорядочения трудовых операций отдельного рабочего и лучшей организации рабочего места оказались на грани исчерпания. Применение сдельной оплаты потеряло всякий смысл, произошел возврат к повременной форме.

В современной экономике развитых государств в чистом виде повременная форма применяется лишь на отдельных видах работ, преимущественно в сфере услуг и мелкотоварном секторе. Существует множество систем, как правило, учитывающих количество и качество выполняемых рабочим операций. Ставки и оклады сочетаются с различного рода премиальными за высокое качество продукции, экономное расходование материалов, с участием рабочих в распределении прибылей по итогам работы года.

Наиболее эффективным средством государственного регулирования заработной платы в рыночных экономиках является установление минимума заработной платы (или ставки). Именно исходя из минимальных размеров оплаты труда и ведутся переговоры между руководителями компаний и профсоюзами о заключении соглашений и коллективных договоров. В этих документах также оговариваются величины доплат, дифференциация заработной платы в зависимости от уровня квалификации и т.д. Причем традиционные тарифные разряды в последние годы утрачивают свое значение.

В документах МОТ сформулировала цель установления государством размера минимальной заработной платы - обеспечить «гарантированный минимальный уровень жизни». В большинстве стран нижний уровень вознаграждения всем работающим определяется законодательством.

История становления института минимальной заработной платы восходит к концу ХIХ в. Первые законы о минимуме заработной платы появились в Австралии (1894 г.) и Новой Зеландии (1896 г.).

Главными факторами являются практика заключения трудовых соглашений (национальные, отраслевые или местные колдоговора) и уровень инфляции цен. Если в стране или отрасли практикуется заключение колдоговоров на уровне предприятия, то вместо процедуры индексации широко используется частый пересмотр тарифных условий в связи с ростом цен (например, в Японии).

Важным моментом в механизме индексации, который отличает одну страну от другой, является выбор базы для расчета повышения заработной платы, т.е. индекса цен. Он может подсчитываться центральными или региональными статистическими органами, крупными профсоюзными объединениями. В большинстве стран по общенациональным соглашениям об индексации за базу расчета принимают общенациональный индекс цен. В пунктах о скользящей шкале колдоговоров на уровне фирм за базу расчета часто принимается индекс цен на местном рынке, который лучше отражает стоимость жизни в конкретном районе. В табл. 1.1 приводятся примеры механизма индексации заработной платы в некоторых странах Западной Европы.

Можно выделить следующие главные особенности зарубежного опыта регулирования заработной платы:

установление гарантированной заработной платы за выполнение нормы труда, обеспечивающей воспроизводство рабочей силы, независимо от результатов деятельности предприятия. Причем важную роль в установлении гарантий по оплате труда, в т.ч. на государственном уровне, играют профсоюзы и колдоговорное регулирование заработной платы;

отсутствие высоких разрывов между минимальной и максимальной заработной платой на предприятии.

В 1992-1995 гг. было отменено государственное регулирование уровня заработной платы на предприятиях. Однако не вступили в силу конкуренция и другие рыночные регуляторы. Этим воспользовались отрасли и предприятия, которые монополизировали производство и реализацию своей продукции. Они резко повысили уровень вознаграждения вне всякой связи с повышением производительности труда и эффективности производства.

По уровню оплаты труда в РФ на текущий момент можно выделить три группы отраслей.

Первая группа охватывает все отрасли, в которых средняя заработная плата находится ниже уровня прожиточного минимума (черты бедности) или равна ему. В эту группу входят сельское хозяйство, здравоохранение, образование, культура и искусство, легкая, микробиологическая и медицинская промышленность. Это - преимущественно бюджетные отрасли. Средняя заработная плата в отраслях, отнесенных к этой группе, не может восстановить способность работников к труду на минимальном социально-приемлемом уровне. В этих отраслях работает около 33 % занятого населения России.

Во вторую группу включены отрасли, в которых средняя заработная плата колеблется в пределах 1-2,5 прожиточного минимума, т.е., в лучшем случае, она позволяет восстановить способность работника к труду на минимальном социально-приемлемом уровне. В число этих отраслей входят строительство, транспорт, связь, жилищно-коммунальное хозяйство, наука и научное обслуживание, химическая и нефтехимическая промышленность, машиностроение и металлообработка, лесная и деревообрабатывающая промышленность, промышленность строительных материалов, пищевая промышленность. Это, как правило, крупные промышленные акционерные предприятия, в том числе ВПК, спрос на продукцию которых резко сократился с сокращением оборонного госзаказа, нарушением инвестиционного процесса в стране, падением покупательской способности домохозяйств, а также в связи с более высокой конкурентоспособностью аналогичных иностранных товаров, продаваемых на российском рынке. В РФ в этих отраслях работает около 60% занятого населения.

К третьей группе, в которой средняя заработная плата превышает 2,5 ПМ, относят финансы, кредит, страхование, электроэнергетику, металлургию и топливную промышленность. В нее вошли мелкие и средние частные фирмы, предоставляющие новые финансовые и коммерческие услуги, частные фирмы, успешно работающие в реальном секторе экономики, предприятия естественных монополий, а также товарные рынки, объем спроса на продукцию которых устойчив или возрастает (например, рынок алкогольных напитков). Численность работающих в отраслях, отнесенных к этой группе, составляет около 5% занятого населения страны.

Экономический подъем в России начинает приобретать реальные очертания. Начался рост зарплат. Причем не только у бюджетников, но и в частном секторе. Зарплата руководителей среднего и высшего звена достигла уровня 1998 года, а рядовых сотрудников компаний - осталась лишь немного ниже.



Глава 2. Организация стимулирования труда персонала ОАО "КАДВИ"

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО "КАДВИ"

ОАО «Калужский двигатель» (ОАО «КАДВИ») учреждено комитетом по управлению государственным имуществом Калужской области (распоряжение №27 от 15 января 1993 года), зарегистрировано администрацией Московского района г. Калуги (постановление №28 от 18 января 1993 года, регистрационный №264) в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721.(см. приложение 4 «Краткая справка об открытом акционерном обществе «Калужский двигатель»).

ОАО «КАДВИ» создано путем преобразования государственного предприятия «Калужский моторостроительный завод» и является его правопреемником.

ОАО «КАДВИ» является правопреемником акционерного общества открытого типа «Универсал», присоединенного в 1996 году и открытого акционерного общества «Новинка», присоединенного в 1998году.

Целью общества является получение прибыли.

ОАО "КАДВИ" располагает достаточными производственными мощностями, квалифицированным персоналом производственных рабочих и ИТР, что позволяет оперативно решать вопросы освоения новой продукции и ее серийного выпуска. Предприятие имеет в собственности объекты недвижимости, расположенные на обеих его про площадках (производственные, инженерно-лабораторные, административные, складские корпуса и помещения, инженерные сооружения и передаточные устройства, в том числе котельная, понижающие высоковольтные трансформаторные подстанции, компрессорная, топливохранилище). ОАО "КАДВИ" оснащено различного рода технологическим, литейным, кузнечным, прессовым, термическим, покрасочным, энергетическим, подъемно-транспортным и другим оборудованием отечественного и импортного производства, в том числе уникальным специальным и универсальным оборудованием, всего порядка 8000 единиц. На предприятии организован в основном односменный режим работы. В двусменном режиме работают около 15% работников.

В ОАО "КАДВИ" имеются свои столовые и буфеты. Оплата питания работников частично производится за счет предприятия.

Приоритетными направлениями производственной деятельности предприятия является производство газотурбинных двигателей, товаров народного потребления и гражданской продукции, с увеличением объема выпуска двух последних составляющих выпускаемой продукции до 60% годового объема, оборудования.

В производственной структуре предприятия имеются:

различного назначения производственные подразделения (литейные и кузнечно-прессовые;

термообработки и гальванопокрытий; механообрабатывающие и механосборочные; сборочные и испытательные; инструментального производства, технологической оснастки и нестандартного оборудования; транспортные; энерго обеспечивающие; ремонтно-строительные и т.д.

Коллегиальный исполнительный орган общества уставом не предусмотрен.

На сегодня среднесписочная численность работающих составляет 493 человека, из которых 110 человек имеют стаж работы более 20 лет.

Объем выпуска специальной продукции в структуре товарного выпуска предприятия составил 75%, объем продаж в 2014 г. увеличился на 10%.

Основные изделия плана продаж товаров народного потребления ОАО «КАДВИ» в 2014 году:

1.Мотоблоки «Ока» (МБ-1) различных модификаций: как с двигателями собственного производства ОАО «КАДВИ», так с импортными двигателями передовых фирм-производителей («Subaru», «Briggs&Stratton», «Lifan», «Honda», "Vanguard").

2. Мотоблоки «Угра» (НМБ-1) лидеры продаж модельного ряда мотоблоков, различных модификаций: как с двигателями собственного производства ОАО «КАДВИ», так с импортными двигателями передовых фирм-производителей («Subaru». «Briggs&Stratton», «Lifan», «Honda», "Vanguard").

Роторные косилки «Заря», «Заря-1» (к мотоблокам «КАДВИ», «Нева», «Каскад», «Салют»).

Двигатели ДМ-1.

Мотокультиватор «Садовник»

Вся продукция, выпускаемая ОАО «КАДВИ», гарантирует соответствие нормам безопасности и качества, что подтверждено сертификатами соответствия Госстандарта России и сертификатами безопасности. Производство изделий осуществляется по стандартам качества ИСО 9001-2001. Для сохранения высокого качества и устойчивого спроса, вся продукция предприятия проходит обязательную проверку качества и надежности, все изделия проходят перед сдачей на склад прямые испытания.

2.2 Анализ финансово хозяйственной деятельности ОАО "КАДВИ"

Устойчивый спрос на выпускаемую продукцию ТНП обеспечивается проводимой ОАО «КАДВИ» политикой постоянного совершенствования качества выпускаемой продукции, политикой модернизации и расширения ассортиментного ряда, предлагаемого покупателям, а также развития сотрудничества с дилерами на взаимовыгодной и партнерской основе и проводимой работой с поставщиками по вопросам повышений качества материалов и комплектующих. Так, в 2014 году покупателям была предложена максимально широкая линейка ассортиментного ряда мотоблоков за счет установки на мотоблоки ОАО «КАДВИ» импортных двигателей ведущих мировых производителей.

Динамика показателей 2014 года показала тенденцию идущих изменений на потребительском рынке реализации ТНП, в т.ч. снижение покупательской активности населения. Причинами этого могли стать активно обсуждаемый в 2014 году вопрос начала нового витка мирового финансового кризиса, а также реальное повышение активности иностранных производителей- конкурентов, начавших более активно выходить на российский рынок после подписания соглашения о вступлении России в ВТО. Для российских производителей мини сельхозтехники в 2014 году обострилась конкурентная ситуация в секторе розничных продаж по причине более низких цен на иностранную продукцию в точках розничных продаж.

Основные рынки сбыта ТНП: Пермь и Пермская обл., Урал, Татарстан, Чувашия, Мордовия, Удмуртия, Ставропольский край, Ростовская обл., Москва и Московская обл., большинство областей Центрального региона. Также были заключены контракты на поставку продукции в Литву и на Украину.

Факторы, негативно влияющие на сбыт ТНП: сезонность спроса продукции, ее качество, ассортимент.

Для увеличения реализации ТНП проводились маркетинговые исследования по выявлению дополнительных рынков сбыта, рекламные кампании в различных СМИ, участвовали в ежегодной агропромышленной выставке-ярмарке «Калужская осень 2014», изучались потребности имеющихся рынков сбыта, выявлялись слабые и сильные стороны конкурентов. Систематически внедряются мероприятия по улучшению качества. Проводится политика своевременного применения различных рыночных цен. Приоритетными направлениями производственной деятельности ОАО «Калужский двигатель» является сохранение уникального производства газотурбинных двигателей, не имеющего аналогов и конкурентов в России, создание на их базе средств электроснабжения для новых перспективных изделий противовоздушной обороны, а также образцов на базе газотурбинных двигателей двойного применения.

В 2014 году объем производства моноблоков с газотурбинными двигателями «029» и «038» снизился ориентировочно в 2 раза, что и прогнозировалось в 2013 году. Причина - обеспечение запасов в подразделениях Минобороны и уменьшение их выхода в плановые ремонты.

Производство средств автономного электроснабжения СЭС-75 определяется наличием контрактов на поставку зенитно-ракетных систем по линии «Рособоронэкспорт» и гособоронзаказом для головных предприятий. В 2015 году основные поставки ОАО «КАДВИ» должно выполнить. В перспективе возможна разработка заявок на поставку новых систем на 2012-2015 годы. В целом объемы несколько снизятся, но позволят удерживать производство.

Наиболее приоритетными направлениями развития товаров народного потребления являются:

- увеличение объема производства косилки роторной «Заря» (положительный уровень рентабельности, стабильно растущий спрос на рынке, наличие неудовлетворенного спроса на рынке в период с марта по июль);

увеличение объемов производства мотоблоков серии НМБ-1;

расширение номенклатурного ряда продукции за счет освоения производства мотокультиваторов с массой до 50 кг (За последние 2 года произошли значительные изменения конъюнктуры конечного (розничного спроса) на мини-сельхозтехнику);

- увеличение модельного ряда выпускаемых мотоблоков за счет применения двигателей импортного производства (до 50 %).

Наиболее приоритетными направлениями развития гражданской и прочей продукции являются:

развитие производства погружных и наземных роторно-вихревых насосов (для нефтедобывающей промышленности);

развитие производства комплектующих к насосам поддержания пластового давления (для нефтедобывающей промышленности);

- развитие производства крупногабаритных шестерен (уникальное производство, востребовано на рынке);

- развитие производства комплектующих изделий кранов шаровых (стабильное состояние рынка сбыта);

- развитие заказов, требующих освоения новых технологий (возможное долевое участие с заказчиком в освоении новой технологии, подготовке производства, развитие производства); Основными конкурентами ОАО «КАДВИ» по мотоблокам типа МБ-1Д и двигателю ДМ-1М являются ОАО «Красный октябрь-НЕВА» и ОАО «Редуктор ПМ». Свыше 50% мотоблоков типа МБ-1Д1 на этих предприятиях выпускаются с двигателями импортного производства по ценам на 10-20% выше по сравнению с ценами на мотоблоки с двигателями отечественного производства. Объем продаж мотоблоков типа МБ-1Д на предприятиях конкурентов в 3 кв. 2014 г. в сравнении с аналогичным периодом 2013 года также вырос за счет увеличения объема продаж мотоблоков с импортными двигателями. Резко вырос покупательский спрос и на мотоблоки ОАО «КАДВИ» типа МБ-1Д с двигателями Lifan 168F-2A (Китай).

Конкуренты среди отечественных производителей по мотоблокам НМБ не выявлены. Покупательский спрос на мотоблоки типа НМБ в 3 кв. 2014 г. по сравнению с аналогичным периодом 2013 г. вырос и оставался неудовлетворенным. Необходимо увеличивать объемы производства мотоблока НМБ, в связи с тем, что мотоблок НМБ является более прогрессивным изделием, превосходящим МБ-1Д1 по эксплуатационным характеристикам, а также мотоблоков типа МБ-1Д с импортными двигателями.

По косилкам роторным к мотоблокам типа МБ-1Д конкуренты не выявлены. Покупательский спрос на роторные косилки к мотоблокам МБ-1Д в 3 квартале 2014 г. снизился на 8,4% по сравнению с аналогичным периодом 2013 года в связи с появлением на рынке более дешевого аналога. Растет покупательский спрос на косилки к мотоблокам типа НМБ. в 3 квартале 2014 года их продано на 69,7% больше чем в 3 квартале 2013 года, что подтверждает их большую популярность у населения по причине высоких эксплуатационных качеств.

Проведём финансово-экономический анализ на основании результатов финансово-экономической деятельности 2013-2014 гг., можно сделать следующие выводы из таблицы 2.1.

Таблица 2.1 - Финансовые показатели

Показатели	2013г.	2014г.	Отклонение
			абсолют.+/-	относит.
Выручка (тыс. руб.)	2899932	2968794	68862	1,02
Прибыль от реализации товарной продукции (тыс. руб.)	118266	119359	1093	1,01
Собственный капитал (тыс. руб.)	694602	705223	10621	1,02

По данным таблицы можно сделать следующий вывод, что в 2014 г., выручка, и прибыль от реализации товарной продукции выше, чем в 2013 году. Причинами прироста основных показателей ОАО «КАДВИ» являются амортизация основного оборудования, подбор квалифицированного персонала, собственный капитал, своевременная поставка материалов, что крайне видно на рис. 2.1.



Рис.2.1.Основные показатели ОАО «КАДВИ»

Таблица 2.2 - Отчет о прибылях и убытках

Показатели	2014	2014	Отклонение
			абсолют. +/-	относит.
Выручка (тыс. руб.)	2899932	2968794	68862	1,02
Себестоимость (тыс. руб.)	2781666	2849435	67769	1,02
Балансовая прибыль (убыток) (тыс. руб.)	37282	17361	-19921	0,47
Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.)	24639	10783	13856	0,44
Объем товарной продукции (тыс. руб.)	3136416	2739900	-396516	0,87
Рентабельность, %	0,40	0,32	-0,08	0,8

Сделав сравнение, видно, что в 2014 г. выручка увеличилась по сравнению с 2013 г. на 68862 руб. Сравнивая себестоимость продукции 2013 и 2014 гг. можно сделать вывод, что затраты на товарную продукцию снизились. Балансовая прибыль (убыток) в 2014 году снизилась на 19921 руб., по сравнению с 2013 г., это произошло в связи с сокращением затрат на производство и реализацию продукции, что на 13856 руб. увеличило чистую прибыль. Объем товарной продукции в 2014 году снизился на 396516 руб. по сравнению с 2013 г. в связи большой конкуренцией на рынке, где было перенасыщение продукции. Рентабельность снизилась в 2014 г. снизилась на 0,08%. 

Рис. 2.2. Показатели себестоимости и рентабельности ОАО «КАДВИ»

На основании анализа финансовых показателей, анализа себестоимости и рентабельности, для реализации стратегических целей предприятия запланированы к выполнению следующие основные мероприятия:

1. Разработка нового продукта для выхода на новые сегменты рынка - мотокультиватора с двигателем мощностью 3,5 - 4,0 л/с, весом до 50 кг.

2. Развитие рынка по мотоблокам и их модификациям и по двигателям:

- выработка и фиксирование ценовой политики, поиск путей снижения себестоимости и, как следствие, стабилизированные цены;

- выработка и фиксирование системы стимулирования клиентов.

Поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию.

4. Выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов.

Увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции.

2.3 Оценка системы стимулирования труда персонала ОАО«КАДВИ»

Общая численность работников ОАО «КАДВИ» 439 человека (на декабрь 2014 г.). Работники предприятия подразделяются на следующие категории:

1. Руководители - осуществляют функции линейного, технического, экономического руководства и управления на предприятии. Линейные руководители - директор, заместитель директора по производству, начальник производства, начальники участков, старшие мастера, мастера.

К руководителям относятся также функциональные руководители, например, главный инженер, главный механик, главный энергетик, начальник отдела главного технолога, начальник бюро экономики труда и заработной платы и др.

Служащие - осуществляют, техническое обслуживание подготовки и управления производственным процессом, размножение материалов, оформление приема и увольнения кадров, выполнение других видов работ (секретарь, табельщик).

3. Специалисты - осуществляют разработку новой продукции и техническую подготовку ее производства; осуществляют инженерное сопровождение производства продукции, производимой на заводе, выполняют функциональное управление на заводе (инженеры - нормировщики, инженеры - технологи, инженеры - экономисты и т. п.)

4. Рабочие

Основные производственные рабочие - занятые производством основной, профильной продукции завода. Это рабочие механических, сборочных участков цеха.

Вспомогательные рабочие - обеспечивающие деятельность основных (производственных) рабочих. Это рабочие - ремонтники, наладчики, контролеры, распределители работ, кладовщики.

Ученики и практиканты - работники, проходящие обучение на заводе.

Таблица 2.3 - Структура кадров (2012-2014гг.)

Категория работников	Численность	Индексы
	2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013
Всего	483	490	439	1,014	0,895
1. Руководители	81	84	72	1,04	0,86
Директора	6	9	10	1.5	0.11
1.2 Заместители директора по производству	15	12	10	0.07	0.83
1.3.Начальники производства	20	19	21	0.95	1.11
1.4.Мастера	40	44	31	1.1	0.7
2. Служащие	23	16	19	1,026	1.19
2.1. Кадровики	15	9	14	0.6	1.56
2.2. Секретарь	6	7	5	1.17	0.71
3. Специалисты	111	115	109	1,036	0.95
Инженеры нормировщики	23	28	26	1.22	0.93
Инженеры технологи	58	55	51	0.95	0.93
Инженеры экономисты	30	32	32	1.07	1.0
4. Рабочие	268	274	239	0,69	0.87
5.Ученики и практиканты	2	1	0	0.5	0

Из данных таблицы видно, что численность работников на предприятии за последний год значительно снизилась. В 2014 году из предприятия была переведена 1/2 участка сверловки в другое подразделение. А численность в 2013 году относительно 2014 года ненамного, но увеличилась (1,04%)в общем.

Численность специалистов в 2014 году относительно 2013 года резко упала (на 30,6%).

Численность рабочих в 2014 году также упала по сравнению по показателям 2012г., 2013г.

Таблица 2.4 - Анализ качественной структуры кадров в динамике 2012-2014 г.г.

Категория персонала	Пол (муж./жен)	Возраст (среднесписочная численность %)	Образование	Стаж работы
	2012г.	2013г.	2014г.	2012г.	2013г.	2014г.
Производственные. рабочие Итого:	199/69 чел 268 55,5%	218/57 чел 275 56,1%	192/47 чел 239 54,4%	80,9 % - 217 чел. 10% - 27 чел. 9,1% - 24 чел.	78,1% - 215 чел. 10% - 27 чел. 11,9% - 33 чел.	80% 191чел от45 и старше 10,4% 25чел до 45 лет 9,6% 23чел. до 25 лет	более 85% среднее общее	свыше 25лет свыше 15лет до 5 лет
II. Вспомогательные рабочие Итого:	48/63 111 23,0%	52/63 115 23,5%	56/53 109 24,8%	79,2% -88чел. 4,4% - 5чел. 16,4% - 18чел.	80,8% -93чел. 4,2% - 5чел. 15% - 17чел.	79,3% 86чел от45 и старше ----- до 45 лет 20,7% 23чел до 25лет	преобладает среднее специальное образ.(свыше 80%)	свыше 25 лет до 5 лет
III. ИТР Руководители, Специалисты Итого:	37/44 81 16,8%	39/45 84 17,1%	39/33 72 16,4%	64,3% - 52чел. 26,2% - 21чел. 9,5% - 8чел.	65,1% - 55чел. 25,6% - 21чел. 9,3% - 8чел.	59,6% 43чел. от 45 и выше 23,4% 17чел. от 45 и выше 16,7% - 12чел. до 25лет	Техническое и высшее (более 85%)	Свыше 25лет Свыше 15 лет до 5 лет
IV. Служащие Итого: Ученики	-/2 2 0,4% 21- 4,3%	-/2 2 0,4% 14-2,9%	-/2 2 0,5% 17-3,9%			2чел. после 45лет	Среднее специальное образование	Свыше 25 лет
Итого:	483	490	439

Итого: 439 человек.

Рис.2.1. Структура трудовых ресурсов по полу

Рис. 2.2. Структура трудовых ресурсов по возрасту

Рис.2.3. Уровень образования



По данным таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Как и на большинстве промышленных предприятий в ОАО «КАДВИ» наблюдается недоукмплектованность необходимыми кадрами. Основную часть работников (2012г.-56,1%; 2013-54,4%) предприятия составляют люди старше 35-40 лет - высококвалифицированные производственные рабочие и инженерно-технический персонал (стаж работы свыше 25 лет).

2. По половому признаку наибольшую часть составляет мужской персонал (в большей степени по рабочим специальностям). Однако с каждым годом процент его увеличивается, вместе с уменьшением общей численности по заводу, что очень неблагоприятно для работы предприятия. Среди работников преобладают люди со среднетехническим и высшим образованием (более 85%), в числе вспомогательных рабочих преимущественно - среднее специальное образование (свыше 80%).

3. Кадровые проблемы существуют в основном по рабочим местам, которые по содержанию и условиям труда не привлекательны для молодежи. Средний возраст производственного оборудования на предприятии превышает 20 лет, причем год от года доля устаревшего оборудования увеличивается, поэтому модернизация производства, способная изменить спрос на рабочие кадры и в количественном, и в профессионально-квалификационных аспекте, на данном этапе рассматривается руководителями предприятия как необходимый инструмент для привлечения молодых кадров.

Таблица 2.5 - Текучесть кадров Показатели движения кадров ОАО «КАДВИ» в 2012-2014 г.г.

Год	численность ср.годовая	принято	уволено	К об. по приему	К тек.	К об. По выб.	К стаб.
			по собствен. желанию	За прогулы	другое	всего
2012	483	9	2	2	4	8	1,86	0,83	1,66	96,48
2013	490	14	4	1	5	10	2,86	1,02	2,04	95,1
2014	439	8	11	1	1	13	1,82	2,73	2,96	95,22

К об.кадров по приему = Принято / Ч ср.год х 100 (гр.8)

К тек.кадров = Уволено пособств. + Уволено прогулы / Ч ср.год х 100 (гр.9)

К об.кадров по выбытию. = Уволено всего / Ч ср.год х 100% (гр.10)

К стаб. кадров = Ч ср.год. - (Принято - Уволено всего) / Ч ср.год х 100% = 100 - К об.кадров по приему - К об.кадров по увольнен. (гр.11)

Анализируя данные таблицы 2.5. можно сказать следующее:

Коэффициент оборота кадров по приему в 2013 году превысил уровень 2012 года на 1,0 (на пять человек), не значительно увеличилось количество уволенных (большая часть по собственному желанию). Из выше сказанного можно заметить, что возрос коэффициент текучести кадров до 1,02 (тенденция роста коэффициента текучести кадров).

Так как основную часть работников предприятия составляют люди старше 35-40 лет- рост коэффициента текучести кадров в 2013 году в сравнении с 2012 годом объясняется увольнением по собственному желанию в связи с уходом на пенсию (по возрасту). Но в большей части по собственному желанию увольняется молодежь в связи с непривлекательными по содержанию условиями труда.

Коэффициент стабильности кадров, т.е. доля лиц, работающих на предприятии продолжительный срок выше в 2012 году 96,48 по сравнению с последующими годами.

Таблица 2.6 - Анализ текучести основных производственных рабочих

Показатели	2013	2014	Изменение в % к 2013
Среднесписочная численность - уволено - принято	10 14	13 8	3 -6	130 57,14
Коэффициент оборота по принятию	2,86	1,82	-1,04	63,63
Коэффициент оборота по увольнению	2,04	2,96	0,92	145,10
Коэффициент по восполнению	140	61,54	-78,46	43,95
Коэффициент текучести	1,02	2,73	1,71	267,65

Из данной таблицы видно, что в 2014 г. число уволенных составило 13 человек. Коэффициент оборота по принятию в 2014 г. составил 1,82, по сравнению с 2013 г. на 1,04 произошло уменьшение. Коэффициент оборота по увольнению в 2013 г. составил 2,04, а в 2014 г. произошло увеличение на 0,92. Текучесть кадров в 2014 г. составила 2,73, что на 1,71 меньше, чем в 2014 г.

Для управления стимулирования труда ОАО «КАДВИ» применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «КАДВИ», утверждаемым приказом Генерального директора (Приложение 2). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада,

доплат,

премий

уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

доплата за руководство бригадой;

доплата за сверхурочную работу;

доплата за выходные и праздничные дни.

Размер премии составляет:

для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба предприятия или нанесение вреда его деловой репутации;

нарушение технологической дисциплины;

выпуск бракованной продукции;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

совершение прогула,

появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

распитие спиртных напитков на территории предприятия,

совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - пр...