Методы стимулирования труда

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО "КАДВИ".

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством агрокультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание агрокультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на агрокультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на агрокультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной агрокультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную агрокультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ОАО "КАДВИ" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.



Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Стимулирование персонала понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ОАО "КАДВИ" показал, что предприятие является одним из крупнейших предприятий машиностроительной промышленности Калужской области. ОАО "КАДВИ" успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке машиностроительной промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.

В 2014 году у ОАО « КАДВИ» объем выпуска специальной продукции в структуре товарного выпуска предприятия составил 75%, объем продаж в 2014 г. увеличился на 10%.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО "КАДВИ" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО "КАДВИ" являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

При использовании индивидуальной оплаты не учитывается результат оплаты труда. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО "КАДВИ" в сложившихся условиях могут стать:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО "КАДВИ" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ОАО "КАДВИ" могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры на основе .

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показал, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ОАО "КАДВИ", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2013 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ОАО "КАДВИ" в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18тыс. руб. (21 % от уровня 2013 года).

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.



Литература

Нормативные акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 2010 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2010. - № 32. - ст. 3301.

Книги, статьи

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 50-52.

3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2012. № 4. С. 28-31.

4. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2011.- № 7. - Прил.: с. 44-47

5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2013.- № 1. - С. 88-101.

6. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2012.- № 11. - С. 14-19.

7. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2011.- № 7. - С. 48-49.

8. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2013. - №4. - С. 23-34

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2010.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2013.-296 с.

11. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2012.- № 10. - С. 29-31.

12. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2011- № 5. - С. 33-36.

13. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №5.

14. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2011.- № 1. - С. 169-174.

15. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2012.- № 3. - С. 41-44.

16. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2012.- № 2. - С. 83-88.

17. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2010.- 508 с.

18. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Юрайт-Издат, 2012. - 211с.

19. Белоусова С.Н.. Белоусов А.Г. Маркетинг. Ростов-на-Дону: «Феникс». 2011. - 224 с. (Серия «Учебники XXI века»).

20. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). -АО «Издательство Экономика», 2010. - 368 с.

21. Вершигора В. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011.-254с.

22. Виханскнй О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.

23. Маркетинг: выбор лучшего решения/Е.П. Голубкова, Е.Н. Голубкова. В.Д. Секерин; Общ. ред. Е.П. Голубкова. - М.: Экономика, 2010. -222 с

24. Зайцева О.А., Радугнн А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов/науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2013. - 432 с.

25. Менеджмент/Автор - составитель Г.Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс». 2011. - 352 с. (Серия «УчебникиXXI века»).

26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер, с англ, под ред. Л.А.Волковой. Ю.Н. Каптуревского. - Спб.: Питер, 2011. - 752 с.

27. Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. для сред, спец. учеб. зав. - 2-е изд.. перераб. и доп. - М.: ОАО «Издательство Экономика», 2012.- 238с.

28. Мескон М.. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Дело, 2011.-702 с.

29. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разу. - М.: ФБК - ПРЕСС, 2010.-504 с.

30. Музаферова С. Какие люди //Справочник по управлению персоналом, №8, 2011.

31. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для Вузов. - М.: Изд. «Зерцало». 2011. - 448с.

32. ФедькоВ.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2010. - 512 с.

33. Хоскннг А. Курс предпринимательства: Практич. пособие/пер: с англ. - М.: Международные отношения. 2011. - 352 с.

34. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и науч. ред. А.А. Горячев. - М.: Экономика, 2012. - 335 с.

35. «Управление персоналом», №11, 2011.

36. «Калужская область в 2007 году» Статистический сборник - Госкомстат России. Калужский областной комитет государственной статистики. Калуга, 2011г.

37. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учебное пособие для экономических специальностей вузов / С.М. Пястолов. - М.: Акад.проект, 2010. -571с;

38. Романовская А.В. Как спрогнозировать финансовый кризис / А.В. Романовская // Консультант. - 2011. - № 19. - С. 19-21.

39. Русак Н.А., Стражев В.И. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник для студентов вузов, 3-е изд., перераб. и доп. / Н.А. Русак, В.И. Стражев. - Минск: 2011. - 398 с;

40. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г.В. Савицкая. - Мн.: «Экоперспектива», 2010. - 640 с.

41. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: краткий курс: учебное пособие - 2-е изд., испр. / Г.В. Савицкая - М.: ИНФРА-М, 2012. - 303 с.

42. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование: практич. пособие / В.Н. Самочкин. - М.: Дело, 2011. - 220 с.

43. Селезнева. Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: учебное пособие для вузов, 24- е изд., перераб. и доп. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. - 639 с.

44. Таркановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2010, №1.

45. Ткачук М.И., Киреева Е.Ф. Основы финансового менеджмента: учебное пособие / М.И. Ткачук, Е.Ф. Киреева. - Мн.: Экоперспектива, 2012. - 486 с.

46. Фалько С. Контроллинг в России / С.Фалько, Расселл К., Левин Л.// Корпоративный менеджмент - 2011 - №3 - С.31-34.

47. Финансовое планирование и контроль: пер. с англ.: учебное пособие / Под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора - М.: Инфра - М, 2012 - 420 с.

48. Финансовый анализ деятельности фирмы практич. пособие / Под ред. Р.С. Сайфулина - М.: Ист-сервис, 2010 - 380 с.

49. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебное пособие / Под. ред. Е.С. Стояновой - М.: Перспектива, 2011. - 504 с.

50. Финансы / Под ред.А.М.Ковалевой - М.: Финансы и статистика, 2010 - 317 с.

51. Цухло С. Факторы, определяющие реальное финансово-экономическое состояние Российских предприятий / С. Цухло // Общество и экономика. - 2010. - №1. - С.46- 47.



Приложения 1

ОТЧЕТ ЗА 2014 ГОД ОАО «КАДВИ»

Финансовые показатели

Показатель	2012г.	2013г.
Выручка (тыс. руб.)	2585280	2899932
Прибыль от реализации товарной продукции (тыс. руб.)	132173	118266
Собственный капитал (тыс. руб.)	687044	694602

Отчет о прибылях и убытках

Показатель	2012г.	2013г.
Выручка (тыс. руб.)	2585280	2899932
Себестоимость (тыс. руб.)	2453107	2781666
Балансовая прибыль (убыток) (тыс. руб.)	8286	37282
Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.)	1720	24639
Объем товарной продукции (тыс. руб.)	2702558	3136416

Сведения о дебиторской задолженности ОАО "КАДВИ" в 2013 отчетном году.

Показатель	На начало года (тыс. руб.)	На конец года (тыс. руб.)
Краткосрочная дебиторская задолженность	426827	438382
Долгосрочная дебиторская задолженность	-	-
Общая сумма дебиторской задолженности ( стр. 1 + 2 )	426827	438382

Сведения о кредиторской задолженности ОАО "КАДВИ" в 2013 отчетном году

Показатель	На начало года (тыс. руб.)	На конец года (тыс. руб.)
Долгосрочные обязательства	485879	446757
Краткосрочные заемные средства	644812	520446
Кредиторская задолженность, в т.ч.:	568603	896484
поставщики и подрядчики	201129	176475
по оплате труда	37025	38821
перед внебюджетными фондами	34435	17097
задолженность перед бюджетом	20912	19065
авансы полученные	273593	603244
прочие кредиторы	1509	41782
Задолженность перед учредителями	1369	1391
Общая сумма кредиторской задолженности	1700663	1865078

Сведения о размере чистых активов ОАО "КАДВИ" в 2013 отчетном году

Показатель	На начало года	На конец года
Сумма чистых активов (тыс.руб.)	695890	703322
Уставный капитал (тыс. руб.)	325	325
Резервный фонд (тыс.руб.)	325	325

ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОБЪЕМЕ КАЖДОГО ИЗ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ОАО «КАДВИ» В ОТЧЕТНОМ ГОДУ ВИДОВ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ.

№ п/п	Вид энергоресурсов	Ед. изм.	Потребление за 2013 год (натур.ед.)	Сумма (тыс. руб.)
1.	Питьевая вода	тыс. куб.м.	83	2880
2.	Техническая вода	тыс. куб.м.	162	4077
3.	Природный газ	тыс. куб.м.	10000	52088
4.	Электроэнергия	тыс. кВт	39894	125229
5.	Топливо дизельное зимнее	тыс. литров	88	2015
5.	Топливо дизельное летнее	тыс. литров	181	4010
5.	Топливо дизельное зимнее, летнее для испытаний	тыс. кг	404	10461
6.	Бензин	тыс. литров	255	5257

ОТЧЕТ ЗА 2014 ГОД ОАО «КАДВИ»

Результаты финансово-экономической деятельности в отчетном 2014 году характеризуются следующими данными:

Финансовые показатели

Показатель	2013г.	2014г.
Выручка (тыс. руб.)	2899932	2968794
Прибыль от реализации товарной продукции (тыс. руб.)	118266	119359
Собственный капитал (тыс. руб.)	694602	705223

Отчет о прибылях и убытках

Показатель	2013г.	2014г.
Выручка (тыс. руб.)	2899932	2968794
Себестоимость (тыс. руб.)	2781666	2849435
Балансовая прибыль (убыток) (тыс. руб.)	37282	17361
Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.)	24639	10783
Объем товарной продукции (тыс. руб.)	3136416	2739900

Сведения о дебиторской задолженности ОАО "КАДВИ" в 2014 отчетном году.

Показатель	На начало года (тыс. руб.)	На конец года (тыс. руб.)
Краткосрочная дебиторская задолженность	438382	454882
Долгосрочная дебиторская задолженность	-
Общая сумма дебиторской задолженности ( стр. 1 + 2 )	438382	454882

Сведения о кредиторской задолженности ОАО "КАДВИ" в 2014 отчетном году

Показатель	На начало года (тыс. руб.)	На конец года (тыс. руб.)
Долгосрочные обязательства	446757	762638
Краткосрочные заемные средства	520446	430072
Кредиторская задолженность, в т.ч.:	896484	774567
поставщики и подрядчики	176475	125258
по оплате труда	38821	40432
перед внебюджетными фондами	17097	18382
задолженность перед бюджетом	19065	48893
авансы полученные	603244	540346
прочие кредиторы	41782	1256
Задолженность перед учредителями	1391	1467
Общая сумма кредиторской задолженности	1865078	1968744



Сведения о размере чистых активов ОАО "КАДВИ" в 2014 отчетном году

Показатель	На начало года	На конец года
Сумма чистых активов (тыс.руб.)	703322	713816
Уставный капитал (тыс. руб.)	325	325
Резервный фонд (тыс.руб.)	325	325

ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОБЪЕМЕ КАЖДОГО ИЗ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ОАО «КАДВИ» В ОТЧЕТНОМ ГОДУ ВИДОВ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ.

№ п/п	Вид энергоресурсов	Ед. изм.	Потребление за 2014 год (натур.ед.)	Сумма (тыс. руб.)
1.	Питьевая вода	тыс. куб.м.	106.84	4137.66
2.	Техническая вода	тыс. куб.м.	87.07	2438.16
3.	Природный газ	тыс. куб.м.	7478	44548.98
4.	Электроэнергия	тыс. кВт	34164	127064
5.	Топливо дизельное зимнее	тыс. литров	94.4	2310
5.	Топливо дизельное летнее	тыс. литров	146.4	3471
5.	Топливо дизельное зимнее, летнее для испытаний	тыс. кг	329.7	8964.8
6.	Бензин	тыс. литров	221.5	4894.3



Приложение 2

Положение об оплате труда работников ОАО "КАДВИ"

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ОАО "КАДВИ"

ПОЛОЖЕНИЕ

об оплате труда работников ОАО "КАДВИ"

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. В соответствии с КЗоТ РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

При этом комбинат обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

1.2. Комбинат использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются.

1.3. Комбинат в качестве базы использует тарифную систему оплаты труда. Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат, премий и уральского коэффициента.

1.4. Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

1.5. Обязанности по соблюдению гарантий начисления и выплаты заработной платы работником возлагаются на комбинат.

2. ТАРИФНАЯ ЧАСТЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

2.1. Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. 2.2. При оплате труда рабочих применяется:

2.2.1. повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

2.2.2. сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

2.3. К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

2.3.1. доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

2.3.2. доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ - в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

2.3.3. доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

2.3.4. доплата за руководство бригадой;

2.3.5. доплата за сверхурочную работу;

2.3.6. доплата за выходные и праздничные дни.

2.4. Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

3. ПРЕМИРОВАНИЕ

3.1. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

3.2. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

3.3. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

3.4. Размер премии составляет:

* для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

* для ИГР и служащих - 80% должностного оклада;

* для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно

заключенным договорам.

3.5. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

3.5.1. неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями; 3.5.2. совершение дисциплинарного проступка;

3.5.3. причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

3.5.4. нарушение технологической дисциплины; ; 3.5.5. выпуск бракованной продукции;

3.5.6. нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

3.5.7. несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории комбината, совершения хищения имущества комбината.

3.6. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

3.7. Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов.

3.8. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

3.9. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

4. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ

4.1. Все вновь принимаемые на работу должны быть ознакомлены с настоящим Положением.

4.2. О введении новых или изменении установленных условий труда работники извещаются не позднее, чем за два месяца.

Зам. Генерального директора по

экономике - Главный бухгалтер

Начальник сектора по

организации труда



Приложение 3

Организационная структура управления цехом ОАО "КАДВИ" на этапе внедрения новой системы оплаты труда и периоды интенсификации производства

Размещено на Allbest.ru

...