Проект створення підприємства по виготовленню паливних пелет відходів сільськогосподарського походження

3. Обмежені строки реалізації проекту. Проект необхідно реалізувати в указані строки, так як передбачено що після реалізації проекту одразу почнеться збирання врожаю фермерськими господарствами і необхідно заготувати сировину, якщо цього не зробити вчасно то доведеться купувати сировину значно дорожче або простоювати підприємству протягом року.

До найбільш впливових потенційних можливостей, що виникають у зовнішньому оточенні та можуть сприяти реалізації проекту можна відмітити:

1. Інтерес до проекту інвесторів може викликати той фактор що продуктом проекту стане нове підприємство, яке не має аналогів в регіоні, строк окупності якого порівняно невеликий, і яке буде тривалий час приносити прибуток.

2. Велика кількість сировини в регіоні дозволить закупляти або заготовляти її про мінімальних витратах в необхідній кількості.

3. Можливість реалізації продукції установам і організаціям на договірній основі дозволить керівнику бути впевненим в реалізації продукції, та правильно розподілити виробничу потужність підприємства.

До найбільш впливових потенційних загроз, що виникають у зовнішньому оточенні та заважають реалізації проекту необхідно виділити:

1. Складна політична і фінансова ситуація в Україні викликає в інвесторів недовіру до більшості проекті та боязнь вкладати такі великі кошти в будь що.

2. Економічна криза, яка призведе до подорожчання ресурсів проекту, що закладені в кошторис. Проблеми можуть виникнути у зв'язку з коливанням курсу гривні до іноземних валют. Це повґязано з тим що більшість матеріалів які необхідні для реалізації проекту а також обладнання виготовляються в Європі, і реалізуються по ціні в доларах, а при коливанні курсу гривні відносно долара є вірогідність підвищення ціни в гривнях на матеріали і обладнання.

3. Конкуренція на ринку твердого палива в регіоні та недовіра населення до нового не перевіреного виду палива можуть викликати ускладнення при реалізації продукції підприємства.

4. Воєнні дії в Україні можуть призвести до розширення зони проведення антитерористичної операції, в результаті цього виникає загроза що підприємство може опинись в цій зоні, тобто в зоні проведення бойових дій.

Не зважаючи на велику кількість, як слабких сторін, так і загроз, проект є перспективним та він володіє багатьма сильними сторонами та можливостями, які дозволять справитися з більшістю проблем, що виникнуть у ході його реалізації.

Технічний аналіз. Для реалізації проекту необхідно забезпечити команду проекту робочим приміщенням, комп'ютерною технікою, телефонним зв'язком, канцелярським приладдям. Проектом передбачено що всіма іншими технічними засобами забезпечені підрядні організації, до них відносяться: підйомно - транспортна, будівельна та транспортуюча техніка, механізми та приладдя для будівельних робіт, вимірювальний інструмент, засоби захисту робітників, механізми та інструменти для встановлення та налагоджування всього обладнання яке входить до виробничої лінії.

Проектом передбачено встановлення виробничої лінії компанії «Еко-тепло ТМ» продуктивністю 750 кг/год.

Комплектація лінії:

1) Топка (піч) - 1 шт.

2) Лоток авто подачі сировини (живе дно) - 1 шт. 2,2кВт.

3) Сушка.

- шкребковий транспортер з приводом - 1 шт. 2,2кВт.

- барабанна сушка с приводом - 1 шт. 7,5кВт.

- великий циклон (пасивний) - 1 шт.

- витяжка (димосос) - 1 шт. 55кВт.

4) Молоткова дробарка - 1 шт30 кВт

5) Відвід і подача маси в бункер накопичувач малий циклон - 1 шт. 3кВт

6) Проміжковий бункер накопичувач зі шнеком - 1 шт. 2,2кВт

7) Транспортер подачі в змішувач (норія) - 1 шт. 2,2кВт

8) Змішувач з циклонами і шлюзовиками - 3 шт. 7,5кВт, 11кВт.

9) Гранулятор ОГМ 0,75 в комплектності - 1 шт. 75кВт, 2,2кВт.

10) Охолоджуюча колонна - 1шт. 1,1кВт

11) Транспортер подачі на вузол фасування в біг-беги 1т (норія 10Т, висота 6м. з мотор редуктором) - 1 шт. 2,2 кВт

12) Шафа управління - 1 шт.

Соціальний аналіз. З соціальної точки зору проект не представляє перешкод. Члени команди проекту повинні інформувати, замовника або інвестора, та робітників о ході реалізації проекту.

Екологічний аналіз. Результати проекту не несуть загрози навколишньому середовищу і тому основними екологічними вимогами до проекту буде дотримання правил протипожежної безпеки. Також реалізація даного проекту призведе до покращення екологічної обстановки в області, так як паливні пелети частично замінять на ринку дрова, що в свою чергу зменшить кількість вирубаного лісу. Також відходи сільськогосподарського походження які раніше спалювались на відкритому повітрі будуть утилізуватись.

Інституційний аналіз. Аналіз політичної орієнтації та макроекономічної політики уряду свідчить про те, що будь-яка проектна діяльність є проблематичною в зв'язку зі складною політичною, економіко-соціальною ситуацією в країні. Але даний проект хоч і потребує великих капіталовкладень, він має порівняно невеликий термін окупності та буде приносити прибуток власнику протягом багатьох років. Проект є зовнішнім, і тому може представляти інтерес для державних та місцевих органів влади.

Економічний аналіз. Даний проект розрахований на 4 місяці. Планована сума грошових інвестицій складає 3 000 000 грн. Фінансування планується здійснювати за рахунок інвесторів. Інші джерела фінансування не передбачені. Нарахування по фонду оплати праці передбачена для команди проекту передбачені із бюджету проекту. Виплата заробітних плат здійснюється відповідно до законодавства.

План збуту представлений на рис. 2.1.



Рисунок 2.1. План збуту

Прогнозована сталість збуту зумовлена тим, що компанія має у штаті гарних і різнопланових фахівців, вчасно розпочала рекламну компанію своїх послуг і зарекомендувала себе як універсальних професіоналів, що займаються виготовленням пелет на підприємстві.

Графік окупності наданий представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2. Графік окупності (NPV)

Згідно розрахунку точки беззбитковості видно, що прибутковість (рис. 2.3) наступає в першому кварталі 2018 року при виконанні графіку продажів.

Рисунок 2.3. Валовий прибуток

Фінансовий аналіз. Важливий елемент аналізу фінансового достатку - система аналітичних коефіцієнтів, що характеризують основні показники ефективності фінансово-господарчої діяльності підприємства.

Чистий оборотний капітал (Networking capital), в грошових одиницях. Показує ступінь перевищення оборотних коштів над короткостроковими зобов'язаннями. Необхідний для підтримки фінансової стійкості підприємства, оскільки перевищення оборотних коштів над короткостроковими зобов'язаннями означає що підприємство не лише може погасити свої короткострокові зобов'язання, але і має резерви для розширення діяльності.

Коефіцієнт чистого оборотного капіталу показаний на рис. 2.4.



Рисунок 2.4. Чистий оборотний капітал (NWC), грн.

Він показує різницю між оборотними активами підприємства і його короткостроковими зобов'язаннями. В даному випадку ми маємо достатню суму оборотного капіталу.

Коефіцієнт оборотності робочого капіталу (Networking capital turnover) показує, наскільки ефективно компанія використовує інвестиції в оборотний капітал і як це впливає на зростання продажів. Чим вище значення цього коефіцієнта, тим більше ефективно використовується підприємством чистий оборотний капітал. Розрахунки показують, що оборотність робочого капіталу з терміном року падає. Це означає, що іде падіння позаобігових активів за рахунок щомісячного вилучення інвестицій з відсотками. Тобто фірма виходить на прибутковість.

Аналіз ризиків. В процесі життєвого циклу даного проекту постійно присутній ряд ризиків, які можуть заподіяти йому збиток. Тому, усвідомлення ризиків і наявність шляхів їх нейтралізації, особливо важливе для запобігання негативним наслідкам. Визначимо ці ризики (таблиця 2.4).

Імовірність настання «0%» визначає, що ризик не проявиться; «25%» - швидше за все ризикова ситуація не настане, тобто рівень ризику оптимальний; «50%» - імовірність прояву 50%; «75%» - досить висока імовірність настання ризикової ситуації, ризик швидше за все проявиться; «100%» - ризик напевно реалізується. Ризикова ситуація швидше за все настане обов'язково.

Під зоною допустимого ризику розуміють область, у межах якої очікуваний ефект проекту зберігає свою економічну доцільність, тобто втрати мають місце, але вони менше очікуваного прибутку. Зона критичного ризику - це область, яка характеризується можливістю втрат, що перевищують величину очікуваного прибутку, аж до величини повної розрахункової виручки від підприємництва, що представляє суму витрат і прибутку. Тобто підприємець не тільки не отримує від проекту ніякого доходу, але несе збитки в сумі всіх витрат. Зона катастрофічного ризику представляє область втрат, які за своїм розміром перевершують критичний рівень і в максимумі можуть досягати величини, що дорівнює майновому стану підприємця. Катастрофічний ризик здатний привести до краху, банкрутства підприємства, його закриття і розпродажу майна. До категорії катастрофічного

відносять незалежно від майнового або грошового збитку ризик, пов'язаний з прямою небезпекою для життя людей або виникненням екологічних катастроф.

До ризиків високої складності виявлення відносять ті, які складно ідентифікувати команді проекту, до середньої - якщо команда може за непрямими фактами або прогнозами ідентифікувати ці ризики, а до низької - ризики, процес виявлення яких не представляє складності.

Час виникнення ризику: протягом всього проекту або на окремій фазі проекту (концепції, планування, реалізації або завершення).

При роботі з кожним із суттєвих ризиків розроблено дії і процедури щодо протидії цим ризикам, які заносяться в RRP-форму (таблиця 2.5).

Таблиця 2.5

Матриця оцінки ризику

№	Ризикова подія	Імовірність настання, % (0, 25, 50, 75, 100) див. нижче	Наслідки ризику (допустимий, критичний, катастрофічний)	Складність виявлення (висока, середня, низька)	Час виникнення (протягом всього проекту або на фазі … жит. цик. проекту)
1	2	3	4	5	6
1	Ризик підвищення цін на будівельні матеріали	25	Допустимий	Низька	На фазі виконання
2	Ризик несвоєчасної поставки обладнання	25	Допустимий	Низька	На фазі виконання
3	Ризик неправильної оцінки попиту на товар	50	Критичний	Середня	На фазі концепції
4	Ризик ускладнення процедури оформлення документації на підприємство	25	Допустимий	Середня	На фазі завершення
5	Ризик неправильної оцінки конкуренції	25	Критичний	Середня	На фазі концепції
6	Ризик дефіциту бюджету	25	Критичний	Висока	Протягом всього проекту
7	Ризик несприятливих погодних умов	25	Допустимий	Середня	Протягом всього проекту
8	Ризик неправильного вибору обладнання	25	Критичний	Низька	На фазі завершення
9	Ризик неправильного підбору персоналу	50	Допустимий	Низька	На фазу виконання
10	Ризик неправильного планування цеху і складських приміщень	25	Критичний	Низька	На фазі виконання
11	Ризик підвищення цін на енергоресурси	25	Допустимий	Низька	Протягом всього проекту
12	Ризик повґязаний з отриманням дозволів на будівництво	50	Критичний	Середня	На фазі виконання
13	Ризик невиконання своїх зобов'язань підрядними організаціями	25	Допустимий	Низька	На фазі виконання
14	Ризик підвищення ціни на обладнання	25	Допустимий	Низька	На фазі виконання
15	Ризик неправильного підбору команди проекту	50	Критичний	Низька	Протягом всього проекту

Зниження очікуваної величини ризику виконується за рахунок зниження імовірності виникнення самого ризику або впливу цього ризику.

Розробити заходи, які будуть прийняті при виникненні ризику. Іноді створюють резерв на випадок непередбачених обставин. Такі резерви створюються для покриття помилок в розрахунках, недогляду або невизначеності, які можуть розкритися по мірі виконання проекту.

Страхування ризику є, по суті, передачею певної міри ризику страховій компанії. Здійснюють страхування від нещасних випадків, збереження вантажів при транспортуванні, збереження устаткування, загальної цивільної відповідальності за ризиками будівельних організацій та ін. Страхуванням можна мінімізувати практично всі майнові, а також багато політичних, кредитних, комерційних та виробничих ризиків. Але страхуванню, як правило, не підлягають ризики, пов'язані з недобросовісністю партнерів.

Також можна передати ризик третій стороні. Найчастіше цей спосіб зниження ризику застосовується у разі розробки та реалізації проекту кількома виконавцями (інвесторами, проектувальниками, будівельниками, замовником). Контракти з фіксованими цінами є класичним прикладом переадресації ризику від власника до підрядника. При цьому кожен учасник виконує запланований проектом обсяг робіт та несе відповідну частку ризику у випадку невиконання проекту.

Таблиця 2.6

Планування протидії ризикам (RRP-форма)

Ризикові події	Як знизити ймовірність виникнення ризику?	Як уникнути ризику?	Як знизити ступінь впливу ризику на проект?	Які заходи треба прийняти при виникненні ризику?	Чи можливо застрахуватися від ризик або передати його третій стороні?	Вибір
1	2	3	4	5	6	7
1.Ризик підвищення цін на будівельні матеріали	Проаналізувати ситуацію на ринку будівельних матеріалів	Завчасно закупити матеріали	Заключити договори з поставниками з прописаними цінами	Знайти іншого поставника будівельних матеріалів	Ні	1. Завчасно закупити матеріали. 2. Заключити договори з поставниками з прописаними цінами.
2.Ризик несвоєчасної поставки обладнання	Перевірити репутацію поставника обладнання	Заключити договір з жорсткими умовами	Завчасно закупити обладнання	Знайти іншого поставника обладнання	Заключити договір з поставником з прописаними строками поставки	1. Перевірити репутацію поставника обладнання. 2. Заключити договір з жорсткими умовами. 3. Заключити договір з поставником з прописаними строками поставки.
3. Ризик неправильної оцінки попиту	1. Залучати до проекту кваліфікованих співробітників	______	Розробити програму дослідження попиту	Провести аналіз попиту на продукцію в сусідніх регіонах	Ні	1. Залучати до проекту кваліфікованих співробітників. 2. Розробити програму дослідження попиту. 3. Провести аналіз попиту на продукцію в сусідніх регіонах.
4. Ризик ускладнення процедури оформлення документів на підприємство	Провести консультацію зі спеціалістом в цій сфері	______	Більше уваги приділити процедурі оформлення	Шукати інші шляхи для оформлення	Ні	1. Провести консультацію зі спеціалістом в цій сфері. 2. Більше уваги приділити процедурі оформлення
5. Ризик неправильної оцінки конкуренції	Проаналізувати всі існуючі підприємства та ті що в проектах	Дослідити постачальників подібної продукції та саму продукцію	Розробити програму вивчення конкуренції	Знизити вартість, підвищити якість	Ні	1.Проаналізувати всі існуючі підприємства та ті що в проектах
						2. Дослідити постачальників подібної продукції та саму продукцію 3. Розробити програму вивчення конкуренції.
6. Ризик дефіциту бюджету	Заключити договір з інвесторами	______	Скласти бюджет з врахуванням резерву	Залучити додаткових інвесторів	Ні	1. Заключити договір з інвесторами. 2. Скласти бюджет з врахуванням резерву. 3. Залучити додаткових інвесторів.
7. Ризик несприятливих погодних умов	Скласти календарний план з врахуванням прогнозу погоди	______	______	Необхідно мати резерв часу	Ні	1. Скласти календарний план з врахуванням прогнозу погоди. 2. Необхідно мати резерв часу
8. Ризик неправильного вибору обладнання	Залучити до вибору обладнання спеціаліста в цій сфері	Оговорити всі деталі зі спеціалістом та поставником	Узгодити параметри обладнання з плануванням цеху	Вибрати інше обладнання	Ні	1. Залучити до вибору обладнання спеціаліста в цій сфері. 2. Оговорити всі деталі зі спеціалістом та поставником. 3. Узгодити параметри обладнання з плануванням цеху.
9. Ризик неправвильно-го підбору персоналу	Залучити кваліфікова-ного спеціаліста з підбору персоналу	Мати кадровий резерв	Жорсткий відбір персоналу	Залучити інших робітників (з резерву)	Ні	1. Залучити кваліфікова-ного спеціаліста з підбору персоналу. 2. Мати кадровий резерв. 3. Жорсткий відбір персоналу.
10. Ризик неправильного планування цеху	Залучити до проектування кваліфікова-них спеціалістів	Погодити план цеху з усіма підрозділами	План цеху повинен мати резерв площі	Провести перепланування цеху	Можливо, якщо виконується підрядниками	1. Залучити до проектування кваліфікова-них спеціалістів. 2. Погодити план цеху з усіма підрозділами. 3. План цеху повинен мати резерв площі.
11. Ризик підвищення цін на енергоресурси	Заключити договори з прописаними цінами	______	Застосувати альтернативні види енергії	Застосувати резервний фонд	Ні	1. Заключити договори з прописаними цінами. 2. Застосувати резервний фонд.
12. Ризик пов'язаний з отриманням дозволів на будівництво	Завчасно проконсульту-ватись з усіма інстанціями	______	Залучити кваліфікованих проектувальни-ків будівель	Перепроектува-ти будівлі	Можливо, якщо виконується підрядниками	1. Завчасно проконсульту-ватись з усіма інстанціями. 2. Залучити кваліфікованих проектувальни-ків будівель.
13. Ризик невиконання обов'язків підрядниками	Перевірити репутацію	Перевірити репутацію, договір з жорсткими умовами	Систематичний контроль за виконанням зобов'язань підрядниками	Застосувати резервний фонд	Можливо, але не ефективно	1. Перевірити репутацію, договір з жорсткими умовами. 2.Систематичний контроль за виконанням зобов'язань підрядниками.
14. Ризик підвищення цін на обладнання	Мати резерв бюджету	Заключити договір з прописаними цінами	Завчасно закупити обладнання	Знайти іншого поставника	Ні	1. Мати резерв бюджету. 2. Заключити договір з прописаними цінами. 3. Завчасно закупити обладнання.
15. Ризик неправильного підбору команди проекту	Провести більш жорсткий відбір команди проекту	______	______	Замінити членів команди які не справляються зі своїми обов'язками	Ні	1. Провести більш жорсткий відбір команди проекту. 2. Замінити членів команди які не справляються зі своїми обов'язками.

Размещено на http://www.allbest.ru/

До найпоширеніших зовнішніх ризиків проекту відносяться ті, що спричиняються оточенням проекту та команда проекту практично не може на них впливати та попереджувати. Зовнішніми ризиками важко управляти і як правило, управлінець може боротися із наслідками його настання. До зовнішніх ризиків відносяться: ризики, пов'язані з підвищенням цін на будівельні матеріали, обладнання, енергоресурси; дефіцит бюджету, інфляційний ріст цін; ризик несприятливих погодних умов; невиконання зобов'язань підрядними організаціями.

До найпоширеніших внутрішніх ризиків проекту відносяться ті, що спричиняються усереднені проекту та команда проекту може в багатьох випадках на них впливати та попереджувати. Внутрішніми ризиками, як правило команда проекту може управляти та попереджувати їх настання. До внутрішніх ризиків відносяться: затримка у реалізації проектів з причини невиконання зобов'язань членами команди, ризик неправильної оцінки попиту, ризик неправильної оцінки сировинної бази, ризик неправильного підбору персоналу. Керівник проекту повинен приділяти багато уваги роз'ясненню цілей проекту, велику увагу приділяти підвищенню кваліфікації, орієнтувати співробітників на дотримання дисципліни та підтримання сприятливого клімату в колективі.

Проведений всебічний аналіз дозволяє зробити висновок, що проект створення підприємства по виготовленню паливних пелетів з відходів сільськогосподарського походження є об'єктивно необхідним проектом для даного регіону.

Основні ризики проекту контрольовані усередині проектної команди, або їх вплив незначний.

Дані виводи дозволяють вирішити про доцільність проекту і прийняти його до виконання.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ТА ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ

3.1 Структуризація проекту

Після завершення концептуальної фази проекту отримано чітке уявлення про його суть, цілі і завдання, які він повинен вирішувати. Проект перейшов на стадію планування.

На даній стадії була виконана структуризація проекту. Для кожного учасника сформований перелік робіт і необхідних для їх виконання ресурсів, визначені проміжні і кінцеві результати, які мають бути отримані при виконанні робіт. Між всіма роботами проекту встановлені раціональні зв'язки.

Для структуризації проекту застосований ряд спеціальних моделей:

– структура робіт (WBS);

– організаційна структура (OBS);

– матриця відповідальності (RAM);

– структура ресурсів (RBS);

– структура витрат (CBS).

Структура розбиття робіт (WBS) - ієрархічна структура робіт проекту, що відображає його основні результати. Кількість рівнів деталізації, використаних при декомпозиції даного проекту, досить для планування і моніторингу всіх основних робіт. Кожному елементу WBS призначається індивідуальний унікальний ідентифікатор - код обліку, відповідний рівню і порядковому номеру на рівні.

Структура WBS представлена на рис. 3.1.

WBS-структура побудована за фазами життєвого циклу проекту, а саме фази концепції, планування, виконання та завершення. Найбільш трудомістким є третя фаза - фаза виконання.

Рис. 3.1. WBS-структура робіт проекту

До розробки положення про створення підприємства з виготовлення паливних пелет входять: оцінка ринку збуту в регіоні, оцінка сировинної бази, розробка проекту створення підприємства, представлення пропозицій замовнику, внесення змін (за необхідності), підписання наказу про створення нового підприємства з виготовлення паливних пелет.

Підприємство має забезпечувати стабільне виготовлення паливних пелетів, збирання та зберігання сировини, зберігання та реалізацію готової продукції.

Після того, як будуть розроблені положення про створення нового підприємства по виготовленню паливних пелетів з відходів сільськогосподарського походження, ці інструменти будуть впроваджуватися в процесі реалізації проекту.

Інструменти для реалізації проекту будуть складатися із:

– Розробка програми моніторингу конкуренції в Кіровоградській області та в сусідніх регіонах.

– Планування цілей і результату проекту.

– Мотивація всіх членів команди на якісне виконання своїх обов'язків.

– Здійснення роботи членів проекту з підрядниками, чітке поставлення цілей, задач, строків.

– Розподілення обов'язків та відповідальностей між членами команди проекту.

– Організація системи контролю за виконанням строків проекту.

Організаційна структура виконавців (OBS) визначає всі рівні функціонального управління роботами проекту, починаючи з керівника і команди проекту на верхніх рівнях і закінчуючи організаціями, їх відділами і особами, що відповідають за виконання кожного пакету робіт, на нижніх рівнях. OBS визначає відповідність переліку пакетів робіт нижнього рівня кожній з гілок WBS-людей, безпосередньо організуючих виконання робіт, представлено на рис. 3.2.

Рис. 3.2. OBS-структура проекту

Команда проекту буде сформована із найнятих працівників.

До складу команди проекту увійдуть:

– Керівник проекту;

– Інженер проекту;

– Фінансовий менеджер;

– Менеджер по контрактам.

Залучення членів команди до проекту буде відбуватись за проектною організаційною структурою. В цьому випадку проектні команди наче створюють свої особисті тимчасові підрозділи, створені на час виконання проекту і підпорядковані керівнику проекту. При такій організації функціональні підрозділи виконують сервісну функцію по відношенню до проекту, тобто надають їм послуги, наприклад технічну підтримку або бухгалтерське обслуговування. Також функціональні відділи грають роль пула ресурсів (наприклад, спеціалістів), які динамічно перерозподіляються між проектами. В проектній структурі члени команди орієнтовані тільки на досягнення цілей проекту і підпорядковуються лише керівнику проекту.

При такій організації проект фактично представляє собою філію компанії, при цьому «закони», по яким діє працівник в рамках проекту, повністю визначаються керівником проекту. Така структура ефективна в масштабних, значущих для компанії проектах, як правило, тривалістю більше двох років.

Головний недолік проектної структури заключається в тому, що ресурси не завжди використовуються раціонально (наприклад, послугами юриста можуть скористуватись всього декілька годин в тиждень, і їх невигідно оплачувати повністю із бюджету проекту).

Одним з переваг створення незалежних проектних команд є те, що спеціалісти з різних функціональних областей можуть сформувати гнучку робочу команду. Одночасно з тим, що такі команди готові звернути гори для виконання проекту, існує негативний фактор, який в літературі називається «хворобою проектної незалежності». Між членами проектної команди і рештою організацій можуть виникнути протиріччя «ми-вони». У членів проектної команди розвивається високомірство і відчуття великого перевершення, яке викликає антагонізм основної організації. Люди, які не працюють над проектом, починають заздрити престижу і увазі, яку приділяють проектній команді, особливо якщо при цьому вважають, що проект фінансується за рахунок їх тяжкої праці

Проектом передбачено залучення сторонніх спеціалістів.

Матриця відповідальності (RAM), ставить у відповідність ієрархічну структуру робіт (WBS) і організаційну структуру (OBS) для призначення відповідальних на всі пакети робіт проекту забезпечує опис і узгодження структури відповідальності за реалізацію робіт за проектом з вказівкою ролі кожного учасника в їх виконанні. При розробці матриці відповідальності проекту використана методика RACI. Методика RACI є зручним і наочним засобом планування відповідальності членів проектної команди при виконанні завдань на кожному з етапів проекту. Термін RACI (або ARCI) є абревіатурою:

Відповідальний (Accountable) - повністю відповідає за виконання етапу/завдання, має право приймати рішення за способом реалізації. Відповідальним за завдання може призначатися лише одна людина.

Виконавець (Responsible) - виконує завдання, не несе відповідальність за вибір способу його рішення, але відповідає за якість і терміни реалізації. В кожного завдання має бути хоча б один виконавець.

Затверджувач (Consult before doing) - надає консультації в ході рішення завдань проекту, контролює якість реалізації. Та людина, яка ухвалює деякий документ (якщо дана робота пов'язана із створенням документа). Він може бути лише один.

Узгоджувач (Inform after doing) - може надавати консультації в ході рішення завдань проекту, не несе відповідальності. Особа, яка бере участь в узгодженні деякого документа (якщо дана робота пов'язана із створенням документа). Їх може бути декілька.

Для зручності введемо короткі позначення по першим буквам відповідальностей (окрім першої відповідальності, так як відповідальний і виконавець починаються з однієї букви):

О - відповідальний;

В - виконавець;

З - затверджував;

У - узгоджувач.

Матриця розподілу відповідальності проекту RAM з врахуванням функціональної організаційної структури організації приведена в таблиці. 3.1.

Таблиця 3.1

Матриця розподілу відповідальності проекту RAM

Код	Пакет робіт	Команда управління проектом
		Керівник проекту	Інженер проекту	Фінансовий менеджер	Менеджер по контрактах
1	2	3	4	5	6
1	ПРОЕКТ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ "TEAM BUILDINGS"
1.1	Фаза концепції
1.1.1	Збір команди проекту і призначення керівника	З, В, О
1.1.2	Рішення про створення підприємства	З	В	В
1.1.3	Збір даних про сировинну базу	З			В, О
1.1.4	Збір даних про ринок збуту	З		В, О
1.1.5	Розробка та затвердження уставу проекту	З	В, О		В
1.1.6	Розробка та затвердження змісту проекту	З	В, О		В
1.1.7	Розробка обґрунтувань інвестування проекту	З		В, О
1.1.8	Розробка та затвердження концепції	З	В, О		В
1.2.	Фаза планування
1.2.1	Планування проекту	З	В, О	В
1.2.2	Побудова графіку виконання робіт	З	В, О
1.2.3	Планування ресурсів та бюджету	З		В, О
1.2.4	План управління людськими ресурсами	З	В, О		В
1.2.5	План управління ризиками	З	В, О	В
1.2.6	Розробка, погодження, затвердження робочої документації	З	В, О		В
1.3	Фаза реалізації
1.3.1	Вибір місця для будування	З	В, О
1.3.2	Оформлення оренди землі	З			В, О
1.3.3	Планування цеху і складських приміщень	З	В, О
1.3.4	Вибір будівельної організації	З	В, О		У
1.3.5	Отримання дозволів на будівництво і реєстрація підприємства	З		В, О
1.3.6	Оформлення договору з будівельною організацією	З		В	В, О
1.3.7	Будівництво цеху і складських приміщень	З	О		У
1.3.8	Закупка обладнання	З	В, О	У	У
1.3.9	Набір персоналу	З	У		В, О
1.3.10	Навчання персоналу	З			О
1.3.11	Встановлення і налагоджування обладнання	З	В, О
1.4	Фаза завершення
1.4.1	Оформлення звітів з проекту	З	В, О	В	У
1.4.2	Представлення результатів проекту керівництву	З, В, О			У
1.4.3	Підведення підсумків проекту	З, В, О		У	У

Далі необхідно скласти структуру, яка фіксує ресурси, необхідні на кожному рівні для досягнення цілей і підцілей проекту (RBS) і вартість елементів проекту на кожному рівні (CBS).

Ресурсна ієрархічна структура (RBS-структура) проекту ставить у відповідність ієрархічній структурі робіт (WBS) види необхідних ресурсів. Ресурсна ієрархічна структура використовується для управління ресурсами підприємства, що використовуються у проектах. Ресурсна ієрархічна структура описує наступні ресурси:

1. Матеріальні ресурси.

2. Обладнання.

3. Трудові ресурси.

Наявність єдиної структури для всіх проектів портфеля підприємства дозволяє оцінити потреби в ресурсах і більш якісно планувати ресурси всього підприємства.

CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму створення WBS і OBS. Загальну схему побудови CBS-структури проекту наведено на рисунку 3.3.

Рис. 3.3. Загальна схема побудови CBS-структури проекту

Перший рівень - це всі витрати на проект. Другий рівень - основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій рівень - подальша розбивка. Для трудових витрат це будуть: витрати на добір і навчання; витрати на оплату праці з поставки і монтажу устаткування; витрати на оплату праці з програмного забезпечення. Четвертий рівень - подальша розбивка, наприклад, для оплати праці з програмного забезпечення: оплата праці програмістів; оплата праці системних аналітиків; оплата праці операторів. Ця структура дає змогу збирати інформацію про затрати, аналізувати й готувати звіти по затратах будь-якого підрозділу або елементу робіт.

RBS та CBS структури представлені на рис. 3.4 та 3.5 відповідно.

RBS-структура проекту показала, що основними ресурсами проекту є трудові та матеріальні. До трудових витрат відносяться витрати праці членів команди проекту. До витрат на матеріли відносяться витрати будівництво цеху і складських приміщень, закупку обладнання, заробітну платню, канцелярські приладдя, витрати на телефонію.

Витрати на будівництво цеху розраховуються із розрахунку 2400 грн. за 1мІ. Необхідна площа цеху 300мІ. Тобто із розрахунку на 300мІ кошторис витрат на будівництво складе 300*2400=720 000 грн. Це оплата підрядній організації за повністю збудований цех.

Витрати на будівництво складу готової продукції розраховуються із розрахунку 2100 грн. за 1мІ. Необхідна площа складу 140мІ. Тобто із розрахунку на 140мІ кошторис витрат на будівництво складе 140*2100=294 000 грн. Це оплата підрядній організації за повністю збудований склад.

Витрати на будівництво складу сировини розраховуються із розрахунку 2100 грн. за 1мІ. Необхідна площа складу 500мІ. Тобто із розрахунку на 500мІ кошторис витрат на будівництво складе 500*2100=1 050 000 грн. Це оплата підрядній організації за повністю збудований склад.

Витрати на закупівлю обладнання складають 840 000 грн., це вартість виробничої лінії для виготовлення паливних пелет продуктивністю 750 кг/год.

Заробітна плата команді проекту розраховується із денної ставки і тривалості проекту, 86 днів. Таким чином ставка керівника проекту складає 200 грн./день, а за весь період проекту 200*86=17 200 грн., ставка інженеру проекту складає 175 грн./день, а за весь період проекту 175*86=15 050 грн., ставка фінансового менеджеру і менеджеру по контрактах складає 150 грн./день, а за весь період проекту 150*86=12 900 грн. для кожного. Таким чином витрати на заробітну плату для команди проекту за весь час складають 58 050 грн.

Також передбачені витрати на отримання дозволів на будівництво і реєстрацію підприємства 15000 грн., встановлення обладнання 5 000 грн., оренда землі 6 000 грн., навчання персоналу 10 750 грн.

До статті «інші витрати» відносяться витрати: на канцелярські приладдя (100 грн./міс), телефонію (100 грн./міс), інтернет (100 грн./міс). Таким чином, стаття «інші витрати» складає 300 грн./міс. Тобто за термін реалізації проекту 4 місяців інші витрати складуть приблизно 1200 грн.

Кошторисна структура (CBS-проекту) показує, що загальна вартість проекту складає 3 000 000 грн., що складається із оплати витрат на будівництво цеху 720 000 грн., будівництва складу готової продукції 294 000 грн., будівництва складу сировини 1 050 000 грн., заробітну плату команди проекту 58 050 грн., закупівлю обладнання 840 000 грн., отримання дозволів на будівництво 15 000 грн., встановлення обладнання 5 000 грн., оренду землі 6 000 грн., навчання персоналу 10 750 грн.

Проектом передбачено що виконання таких робіт як будівництво цеху і складських приміщень, встановлення обладнання, навчання персоналу, будуть виконуватися підрядними організаціями, відповідальність за виконання цих робіт буде покладено на них.

Рис. 3.4. RBS-структура проекту

де ІВ - інші витрати, які складають за термін реалізації проекту 1200 грн.,

Рис. 3.5. CBS-структура проекту

В результаті отримана тривимірна структура, об'єднуюча WBS, OBS і CBS (див. табл. 1.2). У зв'язку зі створенням WBS, ОBS-структур та кодуванням їх потрібно створити словник, який би визначав елементи й облік затрат (див. табл. 1.2).

Це гарантує розуміння кожним залученим до проекту значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу «Витрати - час - ресурси» (Cost - Time - Resources, або CTR).

Роботу зі систематизації і поєднання робіт треба обов'язково виконати на певній стадії планування проекту. Для кожного виду діяльності потрібно визначити час, ресурси і затрати, щоб у подальшому формувати систему планів і здійснювати їх контроль, причому сума затрат і ресурсів за видами діяльності має відповідати затратам і ресурсам, виділеним для цього підрозділу, і навпаки.

При цьому WBS служить основою для узгодження. Тривимірна структура проекту дозволяє збирати і аналізувати інформацію про витрати, а також готувати звіти про витрати для будь-якого підрозділу або елементу робіт.

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат.

Таблиця 3.2.

Тривимірна структура проекту, об'єднуюча WBS, OBS і CBS (CTR-словник)

Код	Пакет робіт	Витрати, грн.	Тривалість, дні	Необхідні ресурси
1	2	3	4	5
1	ПРОЕКТ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ "TEAM BUILDINGS"
1.1	Фаза концепції	11 775	17	Трудові, матеріальні. Матеріальні: заробітна плата команді проекту 11 475 грн.; інші витрати, до яких відносяться витрати на канцелярські приладдя (100 грн/міс), телефонію (стаціонарну та мобільну 100 грн/міс), інтернет (100 грн/міс).
1.1.1	Збір команди проекту та призначення керівника		1	Трудові: команда проекту
1.1.2	Рішення про створення підприємства		1	Трудові: команда проекту
1.1.3	Збір даних про сировинну базу		7	Трудові: команда проекту
1.1.4	Збір даних про ринок збуту товару		7	Трудові: команда проекту
1.1.5	Розробка та затвердження уставу проекту		3	Трудові: команда проекту
1.1.6	Розробка та затвердження змісту проекту		3	Трудові: команда проекту
1.1.7	Розробка обґрунтувань інвестування проекту		2	Трудові: команда проекту
1.1.8	Розробка та затвердження концепції		2	Трудові: команда проекту
1.2.	Фаза планування	9 750	14	Трудові, матеріальні. Матеріальні: заробітна плата команді проекту 9 450 грн.: інші витрати, до яких відносяться витрати на канцелярські
				приладдя (100 грн/міс), телефонію (стаціонарну та мобільну 100 грн/міс), інтернет (100 грн/міс).
1.2.1	Побудова графіку виконання робіт		2	Трудові, матеріальні
1.2.2	Планування ресурсів та бюджету		1	Трудові: команда проекту
1.2.3	План управління людськими ресурсами		4	Трудові: команда проекту
1.2.4	План управління ризиками		2	Трудові: команда проекту
1.2.5	Розробка, погодження, затвердження робочої документації		5	Трудові: команда проекту
1.3	Фаза реалізації	27 300	70	Трудові, матеріальні. Матеріальні: заробітна плата команді проекту 27 000 грн.; інші витрати, до яких відносяться витрати на канцелярські приладдя (100 грн/міс), телефонію (стаціонарну та мобільну 100 грн/міс), інтернет (100 грн/міс).
1.3.1	Вибір місця для будування		1	Трудові: команда проекту
1.3.2	Оформлення оренди землі		3	Трудові: команда проекту Матеріальні: витрати на оренду землі 6 000 грн.
1.3.3	Планування цеху і складських приміщень		3	Трудові: команда проекту
1.3.4	Вибір будівельної організації		1	Трудові: команда проекту
1.3.5	Отримання дозволів на будівництво і реєстрація підприємства		4	Трудові: підрядна організація Матеріальні: витрати на оплату послуг по отриманню дозволів на будівництво і реєстрацію підприємства 15 000 грн.
1.3.6	Оформлення договорів з будівельною організацією		2	Трудові: команда проекту
1.3.7	Будівництво цеху і складських приміщень		60	Трудові: підрядна організація Матеріальні: витрати на оплату підрядній організації послуг по будівництву цеху і складських приміщень 2 064 000 грн.
1.3.8	Закупка обладнання		5	Трудові: команда проекту Матеріальні: витрати на закупку обладнання 840 000 грн.
1.3.9	Набір персоналу		10	Трудові: команда проекту
1.3.10	Навчання персоналу		15	Трудові: підрядна організація Матеріальні: оплата послуг підрядній організації по навчанню персоналу 10 750 грн.
1.3.11	Встановлення та налагоджування обладнання		3	Трудові: підрядна організація Матеріальні: оплата послуг підрядній організації по встановленню і налагоджуванню обладнання 5 000 грн.
1.4	Фаза завершення	9 750	14	Трудові, матеріальні. Матеріальні: заробітна плата команді проекту 9 450 грн.; інші витрати, до яких відносяться витрати на канцелярські приладдя (100 грн/міс), телефонію (стаціонарну та мобільну 100 грн/міс), інтернет (100 грн/міс).
1.4.1	Оформлення звітів з проекту		6	Трудові: команда проекту
1.4.2	Представлення результатів проекту замовнику		1	Трудові: команда проекту
1.4.3	Підведення підсумків проекту		7	Трудові: команда проекту
	Всього	3 000 000	116 днів

Размещено на http://www.allbest.ru/

3.2 Формування основних планових рішень і документів по проекту

Календарне планування. Управління часом в проекті включає процеси, необхідні для забезпечення своєчасного завершення проекту:

– ідентифікація робіт, які мають бути виконані в проекті;

– завдання послідовності робіт,

– документування взаємозв'язку між роботами;

– оцінка тривалості робіт;

– розробка календарного плану;

– завдання ресурсів по кожній роботі;

– контроль виконання календарного плану.

Найбільш складним при календарному плануванні є визначення тривалості кожної роботи. Після побудови структури мережі і виконання оцінок тривалості робіт, проект містить все необхідне для розрахунку календарного графіка.

Календарний графік (діаграма Гантта) - горизонтальна лінійна діаграма, на якій завдання проекту представлені протяжними в часі відрізками, датами, що характеризуються, почала і закінчення представлений на рис. 3.6. Цей графік дає чітку і зрозумілу картину проекту в прив'язці до тимчасової шкали. Побудова діаграми Гантта виконана із застосуванням спеціалізованого програмного продукту - MS Project 2013 Pro Rus. Графік є робочим інструментом для управління. Комплекс робіт був визначений з врахуванням всіх можливих робіт в проекті, починаючи з нижнього рівня робіт.

Рис. 3.6. Діаграма Ганта

Календарний план проекту включає дати планового старту і очікуваного фінішу по кожній окремій роботі, ресурс по кожній роботі. На діаграмі Ганта завдання проекту представлені протяжними в часі відрізками.

Наступним етапом є визначення критичного шляху для проекту. Для цього на підставі наявних вхідних даних проведена процедура прямого і зворотного проходу по мережі і обчислена вихідна інформація. Для здобуття прийнятних з точки зору цілей проекту термінів його завершення вироблена оптимізація шляхом скорочення термінів виконання окремих завдань (регулювання ресурсами) або зміни залежностей (наприклад, виконання декількох робіт паралельно). Сітьовий графік представлений на рис. 1.7.

Ресурсне планування. Основне завдання управління ресурсами полягає в забезпеченні їх оптимального використання для досягнення кінцевої мети управління проектом - формування результату проекту із запланованими показниками.

У проекті ми розглядаємо трудові і матеріально-технічні ресурси. Ресурс співвідноситься з певними роботами, що виконуються в запланованій послідовності, а не з проектом в цілому. Тому основними завданнями управління ресурсами є:

– оптимальне планування ресурсів;

– управління матеріально-технічним забезпеченням.

Структурна модель управління ресурсами складаються з наступних компонентів:

– планування;

– регулювання;

– контроль.

Важливою складовою процесу управління ресурсами є організація закупівель і постачань ресурсів.

Рис. 3.7. Сітьовий графік проекту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Для всіх трудових ресурсів призначений стандартний календар використання робочого часу.

Вартість матеріальних ресурсів була визначена на основі кошторисної вартості матеріалів, вартості придбаних матеріалів.

Після планування ресурсів розробляється проектно-кошторисна документація на підставі якої створюється система договорів.

В результаті проведених заходів, отримані:

– генеральний звідний план проекту. В ході реалізації проекту звідний план може використовуватися для доповідей вищому керівництву;

– функціональна матриця, що визначає побудову взаємин між елементами структури проекту і організацією, що визначають рівні відповідальності дійових осіб, позначених у вікнах матриці за допомогою кодів;

– робочий календарний мережевий графік, який включає по кожній роботі тимчасові і ресурсні оцінки. На підставі цього графіка надалі створюється система наряд-завдань, де кожне завдання конкретизоване за часом і ресурсам.

РОЗДІЛ 4. РЕАЛІЗАЦІЯ ПРОЕКТУ

4.1 Моніторинг і контроль проекту

Даний проект є самостійним проектом який реалізується на замовлення інвестора. Для його реалізації вирішено всі можливі операції виконувати силами команди проекту та підрядними організаціями.

4.1.1. Моніторинг. Одержання інформації в проекті здійснюється з трьох основних джерел:

– документи;

– виробничий процес;

– людина.

Техніка накопичення і аналізу інформації:

– аналіз даних, отриманих з документів;

– спостереження за ходом технологічного процесу;

– довірчі бесіди.

Перед початком збору інформації з офіційних документів, для потреб комплексного аналізу і діагнозу життєдіяльності підприємства, самі документи класифікуються таким чином:

– тип інформації, що підлягає аналізу;

– масштаби фактичної реальності;

– спосіб збереження інформації;

– ступінь обробки інформації.

Тип інформації отриману з документів, що підлягає аналізу розрізняють за змістом, формою і способом кваліфікації.

Документи. Ділова документація ділиться на наступні типи:

– у сфері організації:

– її схема;

– нормативи трудової діяльності;

– спільні інструкції;

– системи інформації і телекомунікації;

– нормативні акти;

– у сфері економіки:

– оперативні і стратегічні програми;

– програми економічного аналізу;

– результати маркетингових досліджень;

– концепції розвитку продажів

– у сфері фінансово-бухгалтерської документації:

Подобные документы

• Створення нового підприємства ресторанного бізнесу

  Проведення стратегічного проектного оцінювання проектних альтернатив з організації закладу здорового харчування, їх аналіз і обґрунтування доцільності. Розробка процесів управління проектом та оцінка їх практичної ефективності. Шляхи оптимізації проекту.
  
  дипломная работа [273,1 K], добавлен 31.10.2013
  

• Створення нового підприємства ресторанного бізнесу

  Сучасний розвиток ресторанного бізнесу в Україні. Основні елементи управління проектом створення ресторану, визначення часових та ресурсних його параметрів. Розрахунок бюджету проекту та витрат на реалізацію окремих завдань. Формування команди проекту.
  
  дипломная работа [813,6 K], добавлен 10.11.2010
  

• Управління фінансами підприємства

  Характеристика загальної системи управління підприємства. Комплексне обстеження підприємства, оцінка ефективності його комунікативної, товарної та цінової політики. Загальна оцінка ефективності і перспектив діяльності підприємства, що вивчається.
  
  отчет по практике [40,8 K], добавлен 28.04.2011
  

• Управління фінансовим станом підприємства у кризових умовах

  Фінансовий стан та його роль у ефективності господарської діяльності підприємства. Особливості управління фінансами підприємства в умовах кризи. Характеристика фінансово-господарської діяльності підприємства, шляхи удосконалення управління в даній сфері.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 09.01.2015
  

• Використання владних відносин в етиці та управлінні персоналом

  Владні відносини та їх відображення в стилях управління персоналом. Загальна характеристика і оцінка діяльності сільськогосподарського підприємства ТОВ "Агротех". Аналіз системи управління і якісного складу персоналу на підприємстві, шляхи їх покращення.
  
  дипломная работа [146,9 K], добавлен 14.06.2011
  

• Система організаційно-розпорядчих методів Знам'янського кар'єроуправління

  Сутність організаційно-розпорядчих методів та їх вплив на діяльність підприємства, класифікація та роль у системі управління, засоби правого впливу. Аналіз господарсько-фінансової діяльності підприємства, оцінка ефективності управління, шляхи покращення.
  
  курсовая работа [263,2 K], добавлен 18.05.2015
  

• Розробка проекту створення малого підприємства по збуту імпортних меблів реорганізацією у форму відкритого акціонерного товариства підприємства ТОВ "Класс-Лайн"

  Підприємницький проект, його структура і реалізація. Сутність методів оцінки ефективності інвестиційних проектів. Діагностування проблем розвитку ТОВ "КЛАСС-ЛАЙН" та постановка задач проекту реорганізації в нове підприємство. Плановий кошторис проекту.
  
  дипломная работа [3,3 M], добавлен 10.07.2010
  

• Ефективність управління підприємством

  Значення, види ефективності. Сутність ефективності управління. Критерії та показники ефективності управління. Аналітична оцінка ефективності господарської діяльності підприємства. Оцінка ефективності діяльності поза виробничих підприємницьких структур.
  
  курсовая работа [107,4 K], добавлен 21.11.2008
  

• Обґрунтування вибору напрямків розвитку підприємства (на матеріалах ТОВ "Класс-Лайн")

  Сутність, поняття і характерні риси організаційного розвитку підприємства. Аналіз фінансової діяльності та визначення стратегічного простіру розвитку торгового підприємства ТОВ "Класс-Лайн". Оцінка ефективності проекту "Інтернет – Дизайн інтер’єрів".
  
  дипломная работа [2,5 M], добавлен 07.07.2010
  

• Шляхи удосконалення стратегічного управління підприємством

  Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства. Аналіз стану та розробка стратегічного плану підприємства ТОВ "АЛІСА". Посилення контролю за впровадженням системи управління. Підвищення продуктивності праці як засіб збільшення прибутку.
  
  дипломная работа [233,9 K], добавлен 13.11.2011
  

• Управління енергетичною складовою металургійного підприємства

  Дослідження концепції управління енергоспоживанням металургійного підприємства. Характеристика ефективності діяльності підприємства з точки зору прибутковості. Ознайомлення зі значенням енергоменеджменту. Аналіз цілісності роботи механізмів підприємства.
  
  статья [21,3 K], добавлен 19.09.2017
  

• Розробка конкурентоспроможної стратегії для підприємства будівельної галузі

  Характеристика факторів конкурентоспроможності ТОВ "Газмонтажсервіс". Оцінка ефективності управління фінансово-господарською діяльністю підприємства. Аналіз ефективності реалізації конкурентної стратегії, вдосконалення системи менеджменту підприємства.
  
  дипломная работа [623,5 K], добавлен 20.05.2012
  

• Методика розрахунку ефективності управління на ПП "Туроператор"

  SWOT-аналіз як визначення сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і погроз, які виходять із його найближчого оточення. Аналіз обсягу прибутку та рентабельності туристичного підприємства. Оцінка прибутковості діяльності фірми "Туроператор".
  
  реферат [22,9 K], добавлен 26.03.2010
  

• Управління стратегіями підприємства ТОВ "Екопласт"

  Реалізація стратегії підприємства: основні завдання, етапи. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності підприємства. Стратегічне бачення та основні стратегії ТОВ "Екопласт". Оцінка ефективності маркетингової стратегії розвитку підприємства.
  
  дипломная работа [381,1 K], добавлен 12.10.2012
  

• Впровадження антикризового управління на сільськогосподарському підприємстві

  Аналіз діяльності підприємства, трудові ресурси та оплата праці. Діагностика банкрутства, дослідження його фінансового становища. Створення антикризової групи на підприємстві з метою розробки програми управління підприємством, дослідження її ефективності.
  
  курсовая работа [118,0 K], добавлен 18.06.2015
  

• Аналіз оточення ПРАТ "Eрлан" та конкуренції в галузі виробництва соків

  Загальна характеристика підприємства, аналіз системи управління якістю продукції та виробничого потенціалу. Оцінка зовнішнього середовища та визначення головних конкурентів. SWOT-аналіз підприємства, шляхи підвищення його конкурентоспроможності.
  
  контрольная работа [453,9 K], добавлен 17.03.2012
  

• Управління проектом: створення торгового комплексу

  Організація фінансової розробки проектно-кошторисної документації. Вартість проектних робіт. Структуризація та планування робіт проекту. Побудова сіткового графіку. Аналіз ефективності проектів. Визначення повної вартості будівництва торгового комплексу.
  
  курсовая работа [124,1 K], добавлен 04.03.2009
  

• Стратегічний аналіз підприємства на прикладі ТОВ "УГМК"

  Характеристика ТОВ "УГМК", аналіз стану фінансово-господарської діяльності, позиція на українському ринку. Аналіз структури управління, шляхи удосконалення організації управління персоналом. Інноваційна діяльність і стратегія розвитку підприємства.
  
  курсовая работа [484,4 K], добавлен 22.11.2011
  

• Дослідження ефективності використання кадрового потенціалу будівельного підприємства

  Структурна характеристика кадрів підприємства. Основні аспекти розвитку та показники оцінки кадрового потенціалу. Види діяльності ВП "Ремонтно-будівельне управління", аналіз руху робочої сили. Шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів.
  
  курсовая работа [60,9 K], добавлен 14.11.2012
  

• Оцінка операційної діяльності підприємства "Луцьк Фудз"

  Тип і параметри операційної системи. Види корисності, що продукуються операційною системою ПАТ "Луцьк Фудз". Управління ходом створення операційної системи на засадах проектного менеджменту. Тактичні рішення при завантаженні виробничих потужностей.
  
  курсовая работа [451,6 K], добавлен 06.12.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам