Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А. И. ГЕРЦЕНА»

Факультет управления

Кафедра социального менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление человеческими ресурсами

Тема: Мотивация в управлении человеческими ресурсами организации

Выполнил: студент 3 курса

Научный руководитель:

доцент кафедры социального менеджмента Бавина П.А.

Санкт-Петербург 2014

Содержание

мотивация управление человеческий ресурс

• Введение
• Глава 1. Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами
• 1.1 Сущность системы управления человеческими ресурсами
• 1.2 Важность системы управления человеческими ресурсами в современном обществе
• 1.2.1 Функции управления человеческими ресурсами
• 1.2.2 Особенности управления человеческими ресурсами в России
• 1.3 Мотивация в области управления человеческими ресурсами
• 1.3.1 Функции мотивации
• 1.3.2 Процессы мотивации
• Глава 2. Исследование проблемы мотивации в ООО «Пармалат МК»
• 2.1 Краткая справка о предприятии
• 2.2 Социальная политика предприятия
• 2.2.1 Субъекты и объекты социальной политики ООО «Пармалат МК»
• 2.3 Планирование персонала и определение потребности в персонале
• 2.4 Структура персонала ООО «Пармалат МК»
• 2.5 Система мотивации персонала ООО «Пармалат МК»
• Глава 3. Варианты решения по совершенствованию системы мотивации в организации ООО «Пармалат МК»
• 3.1 Определение области проблемы, варианты решения
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

В современном мире огромное влияние на репутацию и имидж компании оказывает занимаемая ею социальная позиция. Общество, оценивая ее деятельность, рассматривает не только финансовые показатели, но и то, как организация заботится о своих работниках, какова ее кадровая политика.

Управление человеческими ресурсами определяется как целенаправленная деятельность руководящего состава организации, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Система управления человеческими ресурсами заключается в формировании целостных представлений о планировании и разработке оперативных направлений кадровой работы, проведения маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале, а также определении ведущих тенденций развития в управлении персоналом в целом.

Все организации озабочены вопросом, что следует делать для того, чтобы получить устойчивый высокий уровень показателей работы своих сотрудников. Это означает, что необходимо уделять пристальное внимание тому, как можно мотивировать индивидуума при помощи стимулов, вознаграждений, руководства и, что особенно важно, той работы, которую он выполняет, и той организационной среды, в которой он это делает.

Предметом исследования данной курсовой работы является роль мотивации в управления человеческими ресурсами организаций и ее реализация в современных рыночных условиях.

Объектом исследования работы является ООО «Пармалат МК» - фирма, являющаяся мировым лидером в производстве ультрапастеризованного молока.

Цель данной курсовой работы - дать детальную характеристику такому явлению в организации, как управление человеческими ресурсами, рассмотреть развитие мотивационного процесса и рабочей среды, которые бы способствовали тому, чтобы работники достигали результатов, соответствующих ожиданиям руководства.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена высокой значимостью мотивационных процессов в системе управления человеческими ресурсами.

Задачи работы включают в себя рассмотрение определения мотивации как таковой, исследование теории мотивации, ее практическое применение. Для решения поставленных задач необходимо провести анализ соответствующей литературы по теме курсовой работы, собрать фактические данные о реализации вопроса на рассматриваемом предприятии.

Структура курсовой работы состоит из трех глав. В первой главе рассматривается сущность управления человеческими ресурсами, ее функции и особенности управления человеческими ресурсами в России. Так же рассматривается мотивация в области управления человеческими ресурсами, ее функции и процессы.

Во второй главе курсовой работы проводится исследование проблемы мотивации на предприятии ООО «Пармалат МК», его социальная политика. Так же рассматривается система планирования персонала в организации, структура персонала и система мотивации, используемая на предприятии, выделяются ее положительные и отрицательные моменты.

В третьей главе курсовой работы мной предлагаются варианты решения по совершенствованию системы мотивации на рассматриваемом предприятии.

Глава 1. Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами

1.1 Сущность системы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

Можно выделит следующие основные характеристики управления человеческими ресурсами:

- удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию;

- применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости;

- работники рассматриваются как актив или человеческий капитал благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития;

- человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества;

- подход к отношению с работниками является унитарным, т.е. считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;

- осуществление и выработка системы управления человеческими ресурсами - это задача руководителей подразделений.

Основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение достижения успеха организации с помощью людей.

1.2 Важность системы управления человеческими ресурсами в современном обществе

Система управления человеческими ресурсами в последние годы развивается как обобщающая область исследований, объединяющих актуальные элементы кадрового менеджмента, организационного поведения и трудовых отношений. В ее основе лежат концепции и теории большого диапазона взглядов, представленных в комплексе родственных наук и дисциплин, включая экономику, право, психологию, социологию, социальную психологию.

Итак, система управления человеческими ресурсами определяется как способы принятия управленческих решений, основывающихся на использовании отношений между организацией и персоналом. Количество литературных источников по этой теме растет во всем мире, и большинством из них признано, что управление человеческими ресурсами по ряду базовых элементов отличается от ранее рассматриваемых кадровых проблем, а в организации - от деятельности служб по персоналу. Прежде всего, эта область изучения рассматривается в тесной связи с новыми стратегиями, особенно стратегиями крупных общественных и частных организаций. И она включает весь управленческий персонал, в частности, генеральных и исполнительных директоров.

Люди теперь рассматриваются как единственный и наиболее важный актив, как базовая ценность любой организации. Поэтому концептуальный смысл системы управления персоналом - это стремление улучшить не только результаты деятельности организации или компании, но и благополучие личности и общества в целом.

В условиях перехода России к рыночной экономике система государственного управления нуждается в специалистах, обладающих знаниями в области управления человеческими ресурсами. Потребность в таких руководителях и специалистах особенно велика в организации основного звена, где происходят существенные изменения в системе управления организацией в целом и в системе управления персоналом в особенности.

Важность развития системы управления человеческими ресурсами можно объяснить следующими показателями:

- непосредственное влияние на капитализацию (стоимость) компании из-за роста доли нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации;

- управление человеческими ресурсами - это один из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции;

- по оценкам некоторых специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

1.2.1 Функции управления человеческими ресурсами

Управление людьми - одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Итак, управление человеческими ресурсами выполняет следующие функции:

- набор и отбор персонала;

- адаптация;

- оценка персонала;

- обучение и развитие персонала;

- планирование карьеры;

- организация системы компенсаций и пособий;

- обеспечение безопасности;

- регулирование трудовых отношений;

- стратегическое планирование;

- анализ, проектирование рабочих процессов.

На управление человеческими ресурсами оказывают влияние такие важнейшие характеристики окружающей среды, как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность.

Обеспеченность ресурсами (финансовыми, материальными, трудовыми) должна быть оптимальной. Их избыток, как правило, сопровождается их нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам между подразделениями организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводит к их некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того, работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работников и организации в целом.

Динамичность окружающей среды определяется как степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

Степень сложности хозяйственной деятельности во многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке.

Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода ценных работников к конкурентам. Для этих целей используются обзоры уровней оплаты труда в аналогичных организациях. Так, службы управления персоналом иностранных компаний в России постоянно используют этот фактор при принятии кадровых решений.

1.2.2 Особенности управления человеческими ресурсами в России

В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами.

Во-первых, практика принятия кадровых решений, которая характеризуется отсутствием формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений.

Во вторых, стратегическое планирование - миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом.

Еще одной особенностью является отношения к занятости, т.е. ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность.

Так же политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. В большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий.

Еще одной отличительной чертой является то, что оценка и стимулирование работы персонала во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда.

1.3 Мотивация в области управления человеческими ресурсами

Процесс проектирования организационной структуры управления связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. Эффективно функционирование структуры управления зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней задачи; он наличия обратной связи, осуществления контрольной функции, и от информационного обеспечения всех управленческих процессов.

Мотивация персонала - это один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью ключевых показателей эффективности. Эти показатели и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

1.3.1 Функции мотивации

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, но не детализирует для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высшего руководства о целях нередко остаются пустой риторикой. Исполнители получают заработную плату за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов.

Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, является существенным недостатком руководства российских предприятий. Человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет главное и единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

1.3.2 Процессы мотивации

Процесс мотивации включает в себя, прежде всего, установление или оценку неудовлетворенных потребностей. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Таким образом, в процесс мотивации входит постановка целей, направленных на удовлетворение потребностей и определение действий, необходимых для их удовлетворения.

Мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как:

- разнообразие работы по содержанию;

- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

- удовлетворение от работы и ее результатов;

- повышение ответственности и условия для проявления инициативы;

- осуществление самоконтроля.

С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:

1. Потребность в достижении цели - работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

2. Потребность в присоединении - работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

3. Потребность во власти - работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать авторитет и власть.

Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно делать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижными перемещения вниз в служебной иерархии на каких-то этапах карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

Глава 2. Исследование проблемы мотивации в ООО «Пармалат МК»

2.1 Краткая справка о предприятии

Группа компаний Parmalat является мультинациональным производителем продуктов питания, одним из мировых лидеров в производстве молока.

Это крупнейшая итальянская компания в молочной промышленности, основанная в 1961 году в Парме, центре провинции Эмилия-Романья.

Название компании складывается из двух итальянских слов: Parma -

экологически чистый район в Италии, откуда родом компания и latte, что в переводе с итальянского языка означает молоко.

Менее чем за тридцать лет компании Parmalat удалось снискать мировую известность и заслужить всеобщее признание, достигнув масштабов транснациональной компании.

В настоящее время Parmalat Group является одной из ведущих игроков во всем мире в сфере производства и дистрибуции молока, молочных продуктов, фруктовых соков и напитков с годовым оборотом более 4,3 миллиардов Евро по состоянию на 2010 год.

В настоящее время продукция группы Parmalat представлена в 17 странах и имеет филиалы в Европе, Северной Америке, Центральной и Южной Америке, Австралии и Южной Африке.

Компания Parmalat является одной из ведущих игроков по всему миру на рынке ультрапастеризованного молока и достигла значимых конкурентных позиций на динамичном рынке фруктовых соков и напитков.

Портфель брендов компании включают мировые торговые марки как Parmalat and Santаl и такие же сильные локальные марки Zymil, Fibresse, Physical, Jeunesse, Omega3, First Growth, Ice Break/Rush.

Группа компаний Parmalat - компания с сильнейшими инновационными традициями, которой удалось разработать и внедрить передовые технологии ультрапастеризации в производство молока и молочной продукции, а также соков и нектаров.

В 1991 году компания Пармалат пришла на российский рынок. Вначале было образовано совместное предприятие; позднее учреждена самостоятельная компания, в настоящее время именуемая "Пармалат МК", 100% уставного капитала которой принадлежат группе Пармалат.

Центральный офис компании Пармалат Россия находится в Москве. Филиалы компании находятся в Санкт-Петербурге, Белгороде и Екатеринбурге. Собственные производственные мощности компании Пармалат в России включают в себя завод по производству молока ООО "Ураллат" в Екатеринбурге и ОАО "Белгородский молочный комбинат" в Белгороде.

Основные направления производства в России - это молоко и молочные продукты, фруктовые соки и напитки.

Кроме того, широко представлена продукция, импортируемая из Италии (кондитерские изделия (GRISBI), томатная продукция (Pomi и Pomito) и итальянские продукты - паста, оливковое масло, печенье (Divella)). Молоко и молочные продукты представлены под брендами Parmalat и Белый город. Соки и нектары представлены как Santal и 4 сезона.

Использование двух отдельных брендов необходимо компании для правильного позиционирования в разных сегментах рынка, так как потребители существенно отличаются от крупных городов (Москва и Санкт-Петербург) и других регионов России.

Как известно, целью деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Однако своей миссией руководство фирмы обозначает обеспечение здоровья нации путем производства натуральных продуктов без консервантов и красителей. Линия соков компании Пармалат не содержит вредных добавок, паста является одной из наиболее качественных на российском рынке, так как поставляется напрямую из Италии, томатные соусы содержат исключительно свежие и натуральные ингредиенты (протертые помидоры, зелень, лимонный сок).

2.2 Социальная политика предприятия

Основными причинами, побуждающими компании уделять особое внимание вопросам социальной ответственности, являются:

- глобализация и связанное с ней обострение конкуренции;

- растущие размеры и влияние компаний;

- усиление механизмов государственного регулирования;

- «война за талант» - конкуренция компаний за персонал;

- рост гражданской активности;

- возрастающая роль нематериальных активов (репутации и брендов).

Социальная составляющая деятельности предприятия - важный элемент его кадрового, производственного, экономического потенциала. Основное назначение социальной политики - способствовать обеспечению роста производительности, эффективности и качества труда работников; стимулировать работников к повышению квалификации; способствовать решению таких управленческих задач как закрепление наиболее квалифицированных работников, обеспечение их ротации и лояльного отношения к предприятию. Социальная политика может быть эффективнее, если предоставляемые социальные услуги отражают специфику деятельности предприятия, режим и охрану труда, транспортную доступность рабочего места. Формы и виды социальных услуг целесообразно дифференцировать по категориям персонала. Желательно предоставлять только такие виды социальных услуг, которые пользуются спросом у персонала.

Социальная политика на предприятии означает деятельность работодателей, менеджмента и наемных работников по удовлетворению социальных потребностей, согласованию социальных интересов, реализации прав и социальных гарантий, предоставлению социальных услуг, социальной защите персонала.

Социальная политика формирует благоприятные условия деятельности работников на предприятии, выступает необходимым фактором реализации персоналом своих способностей и возможностей. Без соответствующих социальных условий сложно достичь стратегических целей предприятия. Если на предприятии созданы такие социальные условия, тем самым представляется больше возможностей для реализации работниками способностей и их эффективно работы.

Эффективная социальная политика предполагает предоставление персоналу всех обязательных социальных услуг, которые предприятие должно оказывать в соответствии с законодательством. Вместе с тем она не может быть ограничена только обязательными социальными услугами. Конкуренция на рынке труда предполагает наличие социальных услуг, могущих привлечь новых работников на работу на предприятие или удерживать работающих здесь людей. Чем выше потребность в высококвалифицированных работниках, тем больше требуется дополнительных социальных услуг для привлечения и закрепления персонала. Уровень развития социальных услуг на предприятии влияет на определение его положения на рынке труда. Если предприятие предоставляет своему персоналу значительных объем социальных услуг, необходимых работникам, оно будет выгодно отличаться от других предприятий. Это хорошая основа для привлечения новых работников и сохранения существующего персонала.

2.2.1 Субъекты и объекты социальной политики ООО «Пармалат МК»

Субъектом социальной политики на предприятии выступают: собственник предприятия, руководители, социальная служба, первичная профсоюзная организация. Собственник и руководители предприятия определяют основные направления социальной политики, решают вопросы ее финансирования. Социальная служба реализует социальную политику.

Отметим, в этой службе мало специалистов по социальному развитию предприятия, хотя потребность в них существует. На мой взгляд, неудовлетворенная потребность в специалистах данного рода на предприятиях во многом обусловлена тем, что высшие учебные заведения недостаточно готовят специалистов в области социальной политики и социального развития предприятия.

Субъектом социальной политики на рассматриваемом предприятии выступает первичная профсоюзная организация, ее выборный орган, являющиеся представителями работников в системе социального партнерства на предприятии. Первичная профсоюзная организация - добровольное объединение членов профсоюза, работающих, на одном предприятии, действующее на основании положения, принятого им в соответствии с уставом. Направления ее деятельности в формировании и реализации социальной политики включают в себя: защиту социально-трудовых прав и законных интересов работников; осуществление контроля над соблюдением трудового законодательства; участие в согласовании вопросов оплаты труда; содействие занятости; охрану труда; социальную защиту работников; организацию оздоровительных мероприятий, санаторно-курортного лечения, отдыха, туризма, массовой физической культуры и спорта.

Объектом социальной политики на предприятии выступают сами работники, вступившие в трудовые отношения с работодателем. Работодателем, в нашем случае, является ООО «Пармалат МК» - предприятие, вступившее в трудовые отношения с работниками, основанные на соглашении о личном выполнении работником за плату трудовой функции, подчинении правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем должных условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

На предприятии работники имеют разный социальный статус, поскольку занимают различное положение в его социальной структуре. Социальная структура предприятия - это совокупность устойчивых социальных связей между социальными группами, существующими на предприятии, работниками. Основными социальных структур являются: социально-демографическая, социально-классовая и профессионально-квалификационная структура.

Персонал - основной объект социальной политики на предприятии. Объектом социальной политики предприятия, кроме работников, являются так же местные сообщества. Предприятие может проводить социальную политику в отношении людей, проживающих в местных сообществах, являющихся внешней для него средой.

2.3 Планирование персонала и определение потребности в персонале

Процесс принятия на работу начинается с понимания потребности в новом персонале. Обычно это происходит таким образом: менеджер представляет заявку в отдел по управлению персоналом, в которой говорится о необходимости заполнить свободную вакансию. Вакансия должна быть определена через должностные обязанности и особенности работы. Этот процесс должен совпадать с планами организации относительно персонала. При определении потребности в персонале следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Для найма новых работников руководство предприятия должно знать, какие функции он будут выполнять, в связи с чем проводится анализ содержания работы. Оценка всех специальностей дает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении заработной платы, оценке деятельности и повышения в должности.

Успех процесса принятия решений в управлении и планировании персонала зависит именно от того, насколько точно руководитель понимает специфику должности и содержание работы.

Анализ содержания работы помогает организации отобрать нужного кандидата на вакантную должность. Тщательно подготовленный анализ работы раскрывает, какая квалификация и какие знания, навыки и способности необходимы для успешной работы. Причем анализ работы играет немаловажную роль не только в процессе привлечения и отбора персонала, но и в общей системе управления персоналом. Например, в определении уровня заработной платы, в процессе ротации, повышения сотрудников. Анализ работы представляет собой ряд практических действий, направленных на сбор и изучение информации о работе.

Одним из таких действий является общение с сотрудниками, имеющими представление о данной профессии. Это наиболее эффективный источник получения необходимой информации. Это может быть супервайзер или работник, занятый на похожей должности. Всем сотрудникам задают одинаковые вопросы, с тем чтобы ответы потом можно было сравнить и проанализировать. Для этих целей в компании существуют специальные анкеты.

Так же для получения информации об интересующей должности возможен к использованию метод случайного и периодического наблюдения и изучения самой должности. В результате таких наблюдений можно получить ценную информацию.

Так же используются качественные показатели в анализе требований к должности: определение специфики работы, определение необходимых навыков, личностных качеств и необходимого опыта и образования. Основываясь на информации, которая был получена в результате анализа работы, составляется описание той должности, которая должна быть заполнена, иными словами составляется должностная инструкция.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником. Они включают следующие пункты: наименование должности; что собой представляет данная работа. Какие виды деятельности и обязанности она в себя включает; квалификационные требования к работнику; ответственность и полномочия; место работника в формальной структуре организации, личностные качества работника.

2.4 Структура персонала ООО «Пармалат МК»

Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности.

Персонал фирмы представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей. Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру (организационную, функциональную, ролевую, социальную и штатную).

По структуре кадры подразделяются на рабочих, специалистов, технических исполнителей и руководителей, а также работников охраны и младший обслуживающий персонал. К рабочим относятся физические лица, непосредственно занятые созданием продуктов труда на производстве. Рабочие по способу участия в производственном процессе делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие либо непосредственно, либо с помощью орудий труда воздействуют на предмет труда с целью получения продукта. Вспомогательные рабочие обеспечивают основных рабочих сырьем, материалом, топливом, энергией, транспортными услугами и т. д., соответственно являются помощниками основных рабочих, обеспечивая рабочее место всем необходимым.

К специалистам относят работников, занятых подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продуктов труда. Технические исполнители - это работники, обеспечивающие работу специалистов. Руководители осуществляют управленческие функции в подразделениях предприятия и в целом по предприятию. К ним относятся также главные специалисты, заместители руководителей, начальники, управляющие, супервайзеры и т. п. Работники охраны обеспечивают функции защиты имущества от несанкционированного пользования и воровства, а руководителей защищают от угроз насилия и физического уничтожения. Младший обслуживающий персонал осуществляет уборку помещений, обслуживание мест общего пользования и т. д.

Трудовые ресурсы анализируются с помощью количественных и качественных характеристик. К количественным характеристикам относят показатели списочной и явочной численности. Списочная численность определяется на определенную дату по списку, с учетом принятых и уволенных на эту дату работников. Явочная численность - это количество работников, явившихся на работу на определенную дату. Этот показатель используется при определении потерь времени, невыходов на работу.

Качественная характеристика кадров заключается в профессиональном и квалифицированном выполнении работ. Профессия - род трудовой деятельности, требующий специальной подготовки и являющийся источником существования. Требования к степени умелости выполнения работ по рабочим профессиям излагаются в квалификационных справочниках. Требования к степени умелости выполнения работ служащими излагаются в квалификационных справочниках должностей служащих, в положениях и должностных инструкциях.

Квалификационная структура отражает степень профессиональной подготовленности трудовых ресурсов. При этом основным оценочным критерием выступает уровень образования населения, который в России является традиционно высоким.

Профессионально-квалифицированный состав работников каждой фирмы формируется на основе действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Производный характер спроса на трудовые ресурсы зависит от величины спроса на готовые товары и услуги.

При определении потребности фирмы в соответствующей категории работников необходимо учитывать производительность труда или трудоемкость продукции, рыночную стоимость или цену производимой продукции, уровень квалификации, используемую технологию, а так же организацию производства.

К характеристикам трудовых ресурсов, образующим их структуру так же относятся пол, возраст, уровень образования, профессиональный состав, место жительства, социальная принадлежность и другие.

Анализ структуры трудовых ресурсов по возрасту позволяет оценить потенциальные возможности, которые необходимо учитывать при формировании долгосрочных целей организации, вовремя принять необходимые меры для реализации этих целей.

Структуру трудовых ресурсов по полу определяет конкретизацию профессионально-отраслевых ориентиров и предпочтений различных групп населения.

Рассмотрим более подробно структуру трудовых ресурсов рассматриваемой организации, проанализировав данные, представленные в таблице 1.

Таблица 1 Возрастная структура трудовых ресурсов ООО «Пармалат МК» в 2013 г.

Категории работников	Всего	Мужчины	Женщины
Работники всего, %, в т.ч. в возрасте, лет:	100	58,5	41,5
До 20	1,8	1,6	0,2
20-24	9,8	7,7	2,1
25-29	11,8	7,8	4,0
30-34	12,9	8,2	4,7
35-39	12,8	8,9	3,9
40-44	13,5	6,5	7,0
45-49	14,8	6,4	8,4
50-54	12,3	5,9	6,4
55-59	7,5	4,3	3,2
60-72	2,8	1,2	1,6
Средний возраст работников	41,0	35,8	46,2

Итак, из Таблицы 1 видно, что в настоящее время в составе трудовых ресурсов ООО «Пармалат МК» мужчины составляют примерно 60 %, остальное - женщины. Это обусловлено спецификой предприятия, его социальной и кадровой политикой. Так как предприятие производит продукты питания, в числе рабочего персонала и руководителей такового - преимущественно женщины, в числе специалистов по реализации продукции, обслуживающего персонала (наладчики оборудования, транспорт) - мужчины.

Возраст кадров варьируется от молодых специалистов до работников, большую часть жизни проработавших в этой компании. Средний возраст работников, как видно из Таблицы 1 составляет 41 год, в частности средний возраст мужчин - около 36 лет. А средний возраст женской части кадров - примерно 46 лет. Конечно, для развития производства, повышения уровня рентабельности и продаж предприятие склонно все чаще нанимать молодых профессионалов, в связи с их мобильностью и нестандартным мышлением. Это отражается на общем опыте и стаже кадрового состава. Компания готова принимать на работу молодых специалистов с небольшим опытом работы, но должными качествами легко обучаемой личности, и, конечно, специалистов в своей области по наладке оборудования и линий производства со стажем не менее пяти лет.

Теперь об уровне образования. Специфика российских трудовых ресурсов состоит в том, что это, в основном, образованная и достаточно подготовленная рабочая сила. С этим связаны довольно низкие издержки найма и обучения, так как нет необходимости отбирать кандидатов для долгосрочных трудовых отношений - в случае неподходящего работника его можно уволить и без труда найти другого. Вообще, уровень образования и квалификации обусловливает неоднозначное положение данной части трудовых ресурсов. Конечно, чем выше уровень образования и подготовки, тем увереннее чувствует себя работник на рабочем месте или кандидат на вакантное место. Но и запросы такого человека также высоки - условия труда, его оплата, издержки на повышение квалификации или переобучение. Видимо, в силу этого достаточно высок удельный вес высококвалифицированных людей, которые решили стать самостоятельными предпринимателями. В связи с этим, на рассматриваемом нами предприятии большую часть работников составляют специалисты с высшим образованием, а руководящий состав - с двумя высшими.

Однако, на мой взгляд, такой подход к отбору персонала несколько неверен. Руководство предприятия предпочитает принимать на работу людей с более высоким уровнем образования, чем требуется, потому что считает, что их не нужно обучать, а так же ожидает от них более высоких результатов. Практика многих фирм показывает, что эта связь совсем не очевидна, и обучать приходится даже сотрудников с двумя дипломами, а результаты труда зависят не только от уровня образования. В то же время, многие кандидаты на открытые вакансии имеют достаточный опыт работы и не нуждаются в дополнительном обучении, кроме как некоторой специфики, свойственной каждой организации.

2.5 Система мотивации персонала ООО «Пармалат МК»

Мотивировать других людей означает заставить их двигаться в желательном направлении для достижения некоторого результата. Люди мотивированы, когда считают, что какая-то программа их действий, вероятно, приведет их к достижению некоторой цели и получению значимой для них награды - той, которая удовлетворяет их потребности.

Хорошо мотивированные люди - это люди, четко определяющие цели и выполняющие действия, которые, по их мнению, к этой цели приводят. Такие люди могут быть самомотивированными, и, пока они движутся в правильном направлении для достижения того, чего они хотят, это лучшая форма мотивации.

Однако большинство личностей нуждается, чтобы их в какой то степени мотивировали. Организация способна обеспечить среду, в которой можно достичь высокого уровня мотивации, предоставляя стимулы и вознаграждения, работу, приносящую удовлетворение, и благоприятные условия для обучения и роста.

Мотивационные процессы и условия в ООО «Пармалат МК» разнообразны.

Выделяется четыре ключевых стимула для квалифицированных работников:

1. Личностный рост - возможность сотрудников полностью реализовать свой потенциал.

2. Профессиональная независимость - рабочая среда, в которой квалифицированные работники могут решать задачи, поставленные перед ними.

3. Решение задач - чувство, что работа завершена, важна для организации и выполнена на высоком уровне.

4. Денежное вознаграждение - доход, который представляет собой справедливое вознаграждение за их вклад в успех организации и символизирует этот вклад.

Для того чтобы заставить работника добросовестно выполнять свои обязанности и решать поставленные перед ним задачи, необходимы реальные стимулы, а не просто приманки.

Как уже говорилось ранее, наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Мотивация вероятна только тогда, когда существуют ясно ощутимые и применимые отношения между показателями работы и последствиями, и эти последствия могут рассматриваться как средство удовлетворения потребностей. Это объясняет, почему финансовая мотивация работает, если связь между усилием и наградой четкая, и ценность получаемой награды стоит этих усилий. Понимая это, руководство рассматриваемой нами фирмы разработало систему премирования некоторых категорий сотрудников в зависимости от выполнения ими поставленных задач и планов выпуска и продаж продукции, разработки и реализации новых проектов.

Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок и льгот, предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим рычагам воздействия на мотивацию можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников. В нашем случае таковыми являются оплата питания и проезда.

Людей мотивируют финансовые стимулы, но менее уверенные в себе работники могут не откликаться на стимулы, которые не рассчитывают получить. Можно с уверенностью сказать, что в процесс повышения показателей труда вовлечено множество факторов и многие из них взаимно влияют друг на друга.

При соответствующих обстоятельствах деньги могут обеспечить положительную мотивацию не только потому, что они нужны людям и люди хотят их иметь, но также потому, что это весьма осязаемое средство признания. Однако плохо управляемые и плохо спланированные системы оплаты могут приводить к снижению мотивации.

Так, на рассматриваемом нами предприятии, в частности в отделе продаж, плохо спланирована система оплаты труда в части совмещения - замещения сотрудников при их отсутствии по причине временной нетрудоспособности или отпуска. Более конкретно эту ситуацию можно рассмотреть на примере службы продаж фирмы. Торговые представители вынуждены обслуживать торговые комплексы своих коллег в их отсутствие без дополнительной оплаты. Соответственно, многие сотрудники выполняют «не свою» работу некачественно, что приводит к снижению показателей по продажам за определенные промежутки времени. Особенно эта «несовершенность» заметна в пору отпусков, хотя некоторая категория продуктов фирмы наиболее востребована именно в этот период.

Одной из видов мотивации, используемой на предприятии, является перспектива роста и развития. Однако не все сотрудники готовы брать на себя ответственность руководства отделом, в котором они сами раньше считались «рядовыми». Дело в том, что на фирме устоялись, на мой взгляд, неверные принципы оценки новоиспеченных руководителей. К ним относятся более строго, нежели к тем руководителям, которых пригласили на должность по собеседованию, как говорится «со стороны». Это проявляется, в основном, в выдвинутых руководством квартальных планах по заключению новых контрактов, введению в точки единиц продукции, ранее не прописанных в соглашениях с клиентами. Так же не разработана система обучения кандидата новой должности. Считается, что работник должен самостоятельно справляться с задачами, что приводит к довольно плачевным последствиям.

Одним из инструментов мотивации на предприятии ООО «Пармалат МК» является предоставление служебного автомобиля, топливной карты с определенным лимитом и выделения денежных средств на его содержание в случае, если сотрудник добросовестно выполняет свои обязанности. Однако и этот инструмент не доведен до совершенства. Нигде в регламентах фирмы не прописано, какие конкретно расходы, фирма возмещает сотруднику за содержание автомобиля. Оговорена только определенная сумма, а на что можно потратить данную сумму - не обозначено. Это вызывает недовольство многих сотрудников, что приводит к текучести кадров и конфликтам с руководством.

Складывается впечатление, что руководство компании не очень держится за своих сотрудников. Считается, что на рынке труда сейчас довольно много кандидатов, соответствующих требованиям фирмы. Однако не учтен тот момент, что каждого нового сотрудника необходимо в какой-то мере обучить специфики работы на предприятии, ему необходимо пройти стажировку, а на это уходит время. Следовательно, работа стоит, наработки предыдущих сотрудников теряют ценность, производительность труда, а соответственно и прибыль компании падает.

Подводя итоги всему вышесказанному можно отметить, что система мотивации на рассматриваемом нами предприятии довольно хорошо развита. Однако, она отнюдь не совершенна. Руководству фирмы необходимо более детально рассмотреть каждый из инструментов мотивации сотрудников, внести корректировки, усовершенствовать систему, что, на мой взгляд, приведет к росту производительности труда как отдельных сотрудников и подразделений, так и предприятия в целом.

Глава 3. Варианты решения по совершенствованию системы мотивации в организации ООО «Пармалат МК»

Как уже говорилось ранее, система мотивации на предприятии ООО «Пармалат МК» несовершенна и требует определенных доработок. С этой главе курсовой работы я попытаюсь разработать организационно методические решения по совершенствованию системы мотивации на рассматриваемом нами предприятии.

Итак, для того чтобы заставить работника добросовестно выполнять свои обязанности и решать поставленные перед ним задачи, необходимы реальные стимулы, а не просто приманки.

3.1 Определение области проблемы, варианты решения

Итак, выделим проблемные и несовершенные инструменты мотивации, используемые в организации, и предложим варианты решения проблемы.

Во-первых, это система премирования сотрудников. Необходимо разработать четкую тарифную сетку по премированию и надбавкам для каждого подразделения и довести эту информацию до сотрудников. Так же необходимо определить функции сотрудников, которые замещают своих коллег во время очередного отпуска или больничного, определить стоимостную оценку выполняемой ими работы. Причем необходимо это делать каждый раз перед замещением, чтобы работник понимал, какие обязанности ему необходимо выполнять и какую сумму денежных средств он за это получит.

Во-вторых, это перспектива личного роста. Необходимо предоставлять средства и возможности для обучения сотрудников, планируя личное развитие и применяя более формальные методы повышения квалификации. Одним из вариантов является организация систематических семинаров и тренингов. Для многих кандидатов на свободные должности и сотрудников возможность постоянного обучения и личностного роста является хорошим стимулом для добросовестной работы.

Необходимо ставить сотрудникам задачи, успешное выполнение которых приведет их к повышению по службе, либо к разнообразию выполняемой работы. Причем в случае повышения руководство фирмы не должно относиться к работнику предвзято, а наоборот должно оказывать всяческое содействие в его обучении, первое время оказывать помощь в выполнении поставленных задач.

Что касается предоставления автомобиля, необходимо четко прописать регламент пользования автотранспортом, чтобы не возникало спорных ситуаций. Вариантом мотивации может выступать замена автомобиля с более простой модели и марки на более удобную и респектабельную при условии успешного выполнения поставленных перед сотрудником задач, выделения его с профессиональной точки зрения среди коллег.

И, наконец, рассмотрим иные социальные инструменты, которыми могла бы пользоваться компания для мотивирования своих сотрудников.

Одним из таких социальных инструментов может являться предоставление полиса Дополнительного медицинского страхования для сотрудников и их семей. Для многих это хороший дополнительный бонус, который предоставляет компания. Работник будет стараться оправдать ожидания руководства, чтобы остаться на занимаемой должности.

В современном мире высоких технологий и инноваций большое внимание уделяется здоровью личности и нации в целом, как эмоционального, так и физического. В хорошо развитых компаниях принято считать, что сотрудники более плодотворно проводят свой рабочий день, если у них имеется возможность отдохнуть в течение дня, сделать перерыв на кофе, или наоборот чередовать умственную нагрузку с физической.

Опираясь на опыт таких компаний можно дать рекомендацию руководству ООО «Пармалат МК» в организации комнат релаксации, массажа и отдыха, комнат для кофе-брейков или «живых уголков». Это позволит сотрудникам в нужное время получить эмоциональную разгрузку и успешно выполнить поставленную перед ними задачу.

...