Процесс стратегического управления и разработки конкурентной стратегии на предприятии (на примере ресторана Таверна "Ранчо")

Главный бухгалтер ведет отчетность, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации. Контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контроль за правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству.

Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат.

Для формирования учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации необходимо:

- оказание методической помощи работников подразделений и служб по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

- обеспечением составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), расчетов по заработной плате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения.

2.2 Особенности организации деятельности ресторана Таверна «Ранчо»

Ресторан, как подразделение общественного питания обслуживает гостей согласно меню, которое является основой любой ресторанной концепции, независимо, к какому типу данное предприятие питания относится. Большую роль при этом играет профессионализм официантов, находящихся в непосредственном контакте с клиентами.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания клиентов.

Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают ресторан и после его посещения сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями.

Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих клиентов. К сожалению, о качестве услуги труднее судить и еще труднее его определить.

Очень часто восприятие услуги происходит через представление о приемлемых сроках ее исполнения. В данном случае для клиента временные рамки оказываются важнее цены и даже репутации производителя услуг. При этом восприятие сроков обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка роли фактора времени. С одной стороны, клиенты очень чувствительны к ситуациям, в которых им приходится подолгу ожидать исполнения услуги. Таким образом, у них складывается предвзятое отношение к ее качеству. С другой стороны, неоправданное в глазах клиента сокращение времени обслуживания может далеко не всегда восприниматься ими как благо. Плохо, когда персонал ресторана не торопится предложить свои услуги, но еще хуже воспринимается ситуация, когда он излишне напорист.

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги всегда имеет важнейшее значение, руководителям необходимо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него.

Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, то для большей эффективности стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием. Они предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания исходя из восприятия потребителей.

Критические элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

Нейтральные элементы, наоборот, создают максимально нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Это цвет униформы персонала, палитра красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и тому подобное. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Приносящие удовлетворение элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены, или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить бессчётные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и тому подобное. Очевидно, что подобные «пустячки» позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения или бесплатного цветка? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Приносящие разочарование элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время никакой реакции не последует, если все делать правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы и тому подобное. Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, но в то же время повышение качества этих элементов обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Большинству превосходно управляемых компаний свойственны общие черты в отношении качества предоставляемых услуг:

1) Наличие стратегических концепций. Для достижения целей в области качества услуг необходима система их эффективного управления. Следует четко определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, чья деятельность оказывает влияние на качество услуги. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между потребителем и поставщиком во всех случаях их непосредственного взаимодействия;

2) Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству. Исходя из положений международного стандарта, высшее руководство сервисной организации принимает на себя ответственность за политику качества, касающуюся:

- уровня качества сервисных продуктов;

- благоприятного образа сервисной организации и ее репутации в области качества;

- целей обеспечения качества сервисных продуктов;

- подхода для достижения целей в области качества;

- роли персонала компании, ответственного за реализацию политики в области качества.

Руководство должно опубликовать политику в области качества, обеспечить понятность, осуществимость и поддерживаемость в рабочем состоянии. В ресторане Таверна «Ранчо», регулярно определяется результат деятельности по параметрам OSCV, а именно: качество (quality), обслуживание (service), чистота (cleanliness), ценность (value).

Мерчандайзинг - деятельность предприятия питания по увеличению продаж продукции собственного производства, покупных товаров и услуг. Основные правила: продавать нужный товар; в нужном месте; в нужное время; в нужном количестве и по нужной цене.

С этой целью в ресторане применяют различные приемы мерчандайзинга:

- эстетическое оформление блюд, коктейлей, смешанных напитков;

- внедрение новых приемов подачи блюд;

- организация шоу в процессе приготовления и подачи блюд, напитков;

- агитация в зале;

- убеждающая продажа;

- предложение гостям для выбора альтернативных видов продукции и услуг.

Эстетическое оформление блюд, коктейлей, смешанных напитков способствует эффективному воздействию на потребителя с цель увеличения продаж. Воздействие на потребителя начинается сразу при входе его в ресторан или бар: предложение коллекционных вин на передвижных тележках или в специальных шкафах; использование современных направлений дизайна в сервировке столов; организация в зале салат - и десерт баров; размещение свежих фруктов и красочно оформленного коктейля дня на барной стойке; подача фруктов в вазе из тыквы, крюшона в арбузе, коктейля в замороженном бокале.

Приемы мерчандайзинга используют при организации обслуживания гостей в зале. Например, блюдо, приготовленное для компании в целом виде, приносят в зал, порционируют на складном подносе и подают гостям.

Основными причинами, по которым ресторану выгодно готовить блюда в зале на глазах у гостей, являются: стремление возбудить аппетит, повысить интерес к ресторану и увеличить объем продаж дорогих блюд. Для привлечения внимания гостей к этим блюдам необходимо дать правильное описание и фотографии их в меню, произвести обучение персонала.

К основным способам агитации в зале ресторана относятся: фотографии блюд, помещаемых на столики; размещение салат - и десерт баров на самом видном месте; проведение презентаций; включение в меню воскресного бранча бокала вина или шампанского; расположение алкогольных напитков в витрине бара этикеткой к гостям.

Одним из самых эффективных средств, используемых обслуживающим персоналом, является убежденная продажа. Как только гость сел за стол, официант предлагает ему коктейль аперитив или фирменную закуску. Компании можно подать закуски на блюде с тем, чтобы они могли попробовать разные блюда. По окончании обеда или ужина официант предлагает на выбор различные десерты.

Предложение для выбора альтернативных видов продукции связанно с тем, что в ресторан приходят гости, которым приятно получить определенную выгоду. С этой целью ресторан предлагает гостям комплимент от шеф-повара. Примером выбором гостем наиболее выгодного варианта является продажа напитков с закусками или без них, предложение гостям бизнес - ланча. При этом цены каждого блюда, входящего в бизнес - ланч, ниже, чем она была бы в случае отдельного заказа.

Для того, чтобы сделать продукцию ресторана более узнаваемой и заметной, необходимо использовать рекламные материалы. Их часто безвозмездно прилагают компании - производители (стаканы, бокалы, кружки с логотип и аксессуары, пепельницы и т. д.), рекламный материал привлекает внимание потребителей, а официант информирует гостей о достоинствах и преимуществах продукции.

Особенностью рынка услуг общественного питания является конкуренция. Чаще поднимается, в последнее время вопрос о неценовых формах конкуренции. Организации недостаточно просто понижать цены, оптимизируя при этом издержки.

Главная цель - это повторное посещение клиента, а в идеале - сформированный контингент постоянных посетителей. Давая клиенту больше чем просто хороший продукт и сервисное обслуживание можно создать этим в его сознании дополнительную потребительскую ценность посещения именно данного ресторана и шансов получить этого клиента еще раз появляется больше.

Особый ассортимент, который позволяет сочетать вкусные и обычные в исполнении блюда, широкий выбор напитков на любой вкус, свежие кондитерские изделия для любителей сладкого в уютной домашней атмосфере, которая создается с помощью негромкой фоновой музыки, мягкой мебель и интересным решением интерьера позволяют сформировать уникальное торговое предложение целого комплекса услуг, где будет интересно для потенциальных посетителей. Данный ресторан специализируется на европейской кухне. Ресторан на входе имеет вывеску с названием, которая освещается в темное время суток. Время работы его с 10 часов до 02 часов.

Интерьер ресторана выдержан в благородных коричнево-оливковых тонах, много темного дерева ,кожаных диванчиков и приглушенного цвета. Зал ресторана освещается как естественным, так и искусственным светом. Искусственное освещение достигается путем точечных светильников. Меню ресторана часто меняется в зависимости от времени года.

Структура производства характерна для предприятий, которые работают на сырье, с полным производственным циклом, выпускают разнообразную по ассортименту продукцию и являются по мощности средними и крупными предприятиями с достаточно высокой пропускной способностью зала.

Компоновка данных предприятий включает заготовочные (мясо-рыбный, овощной), доготовочные (горячий, холодный), специализированные (мучной, кондитерский) цехи. На кухне данного ресторана расположены следующие цеха: овощной, мясорыбный, кондитерский, холодный, горячий. Кондитерский цех используют также и для изготовления хлебобулочных изделий собственного производства.

В ресторане Таверна " Ранчо" оплата полученной продукции производится как по наличному, так и по безналичному расчету, так же предусмотрены скидки.

Ближе к вечеру, когда нагрузка спадает, повар, который отвечает за какой-либо участок работы на кухне, смотрит, каких именно продуктов не хватает на следующий день и составляет заявку, которую отдает шеф-повару. Шеф-повар составляет общую заявку, которую отдает закупщику. Закупщику, получившему заявку вечером, необходимо утром на следующий день за час до открытия кафе доставить необходимые продукты на кухню.

Кроме этого, к обеду необходимо доставить продукты, пока остающиеся на кухне, но в малом количестве и которые могут закончиться в течение дня. Закупщик должен постоянно иметь наготове несколько вариантов дальнейших действий, на случай не предвиденных ситуаций.

Залогом успеха ресторана Таверна "Ранчо", является его удачное место расположения. Заведение стилизовано под старую европейскую таверну с мебелью из тяжелого деревянного массива. В меню Таверна "Ранчо" можно найти популярные европейские блюда и ассортимент сортов пива и других напитков. Ресторан Таверна "Ранчо" закупает сырье и полуфабрикаты на рынках или оптовых базах, в основном, г. Казани и Набережных-Челнов.

Для осуществления завоза продукции заключены контракты с поставщиками, где оговорены права и обязанности сторон по поставкам всей продукции, также цели необходимые для достижения при реализации, и уточнены более важные моменты, которые оформлением, подписанием и исполнением.

Для обеспечения ресторана Таверна "Ранчо" продовольственными продуктами назначен ответственный работник, который решает следующие задачи:

1) что закупать;

2) сколько закупать;

3) у кого закупать;

4) условия закупки;

5) заключение контрактов;

6) контроль за исполнением контрактов;

7) организация доставки;

8) организация складирования и хранения.

Доставка продукции осуществляется централизованным способом. На каждой машине имеется санитарный паспорт, который выдала санитарно-эпидемиологическая служба.

Приемку продукции в ресторане проводят в два этапа:

1) первый - предварительный этап, где продукцию получают по численности и качеству. По численности приемка осуществляется по товарно - транспортным накладным, счетам-фактурам, также с помощью взвешивания и т.д.;

2) второй этап - окончательная приемка, где масса нетто и число товарных единиц проверяются вскрытием упаковки, но не позднее 10 дней, а скоропортящиеся продукты вскрываются не позднее 24 часов с момента приема продукции.

Материально-техническим снабжением является обеспечение ресторана оборудованием, кухонной и столовой посудой, производственным и торговым инвентарем, форменной одеждой, мебелью, столовым бельем и т.д.

При поставках материально-технического оснащения, ресторан заключает соглашения с изготовителями. Количество материальных средств определено нормами расходов и оснащением эксплуатационных норм. Помещения в ресторане Таверна "Ранчо" служат для приема поступающих от поставщиков продукции, сырья и полуфабрикатов, их краткосрочное хранение.

Для осуществления оперативного планирования ресторана необходимо составлять программы. Все вопросы, связанные с планированием производственной программы решает заведующий производством, работники бухгалтерии.

Классификация стратегий для предприятий ресторанного бизнеса.

Исследование всего разнообразия существующих вариантов стратегий свидетельствует о том, что все они сводятся к построению системы стратегий различных уровней управления: корпоративных, деловых (конкурентных), функциональных и операционных.

Среди корпоративных стратегий могут выделяться стратегии роста, стабилизации и выживания. Стратегия роста, в частности, предусматривает стратегические альтернативы диверсификации, интенсификации, межфирменного сотрудничества и кооперации, внешнеэкономической деятельности. Диверсификация, как одна из наиболее актуальных корпоративных стратегий в современном ресторанном бизнесе, предусматривает направление ресурсов предприятия за пределы его основной сферы деятельности и/или отрасли, в которой оно функционирует, для освоения и реализации новых возможностей развития. В соответствии с другим типовым вариантом классификации различают корпоративные стратегии активности и стратегии сокращения. К числу стратегий активности, в частности, относятся стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста.

Реализация стратегии концентрированного роста может быть направлена на выявление региональных ресурсов для развития ресторанного бизнеса при одновременном решении вопросов их эффективного использования. Направлениями реализации стратегии интегрированного роста могут являться: создание ресторанных сетей, консолидирующих ресурсы предприятий ресторанного бизнеса и смежных отраслей (стратегия смежной диверсификации); расширение форм работы с посетителями за счет использования информационных технологий (стратегия виртуализации каналов сбыта) и привлечение ресурсов финансово-промышленных групп (стратегия конгломератной диверсификации).

Стратегия лидерства в издержках является приоритетной стратегией в ситуации интенсивного развития отрасли. Помимо стратегии лидерства в издержках предлагается использование стратегии гибкой специализации (предусматривающей поиск низкозатратных ниш ресторанного рынка, специфических целевых групп, либо поэтапное географическое расширение) и стратегии низкозатратной дифференциации (рассматривающей альтернативные варианты привлечения посетителей без существенного увеличения затрат).

В диссертационном исследовании предлагается следующая классификация конкурентных и функциональных стратегий применительно к предприятиям ресторанного бизнеса (рис. 2).



Рисунок 2. Конкурентные и функциональные стратегии ресторанного бизнеса

В качестве наиболее перспективной стратегии может рассматриваться стратегия дифференциации. В числе направлений реализации стратегии дифференциации могут быть выделены: акцентирование внимания на повышении качества продукции и культуры обслуживания; формирование групп лояльных посетителей; создание и поддержание благоприятного имиджа предприятия ресторанного бизнеса; обеспечение соответствия уровня цен уровню предоставляемого сервиса; учет индивидуальных потребностей различных групп; формирование системы дифференцированного качественного обслуживания посетителей.

Составлена характеристика ресторанного рынка Казани по следующим показателям: объем рынка; темпы роста; тенденции и перспективы развития; структура; ключевые игроки; сегменты рынка, выделенные по разным основаниям. Уточнена классификация предприятий ресторанного бизнеса, которая включает различные типы и классы: рестораны; бары («люкс», «высший» и «первый» классы); кафе, столовые, предприятия быстрого обслуживания и кофейни. Были исследованы основные сегменты рынка общественного питания, в том числе по формату обслуживания клиентов (рис. 4).

Рисунок 4. Классификация и количество предприятий общественного питания Казани по типам предприятий в 2015 г.

Среди всех предприятий общественного питания наиболее многочисленными заведениями являются кафе и рестораны. Классические рестораны составляют от общего количества только около 8 проц. Это свидетельствует о популярности среди населения более демократичных по формату обслуживания заведений.

В ходе исследования были выявлены основные проблемы, которые оказывают негативное влияние на развитие ресторанного бизнеса в условиях кризиса: рост цен на продукты, электроэнергию, перевозки; слабое развитие франчайзинга в России; поиск помещения, отвечающего необходимым параметрам и расположенного в месте c высокой проходимостью; рост арендной платы, недостаточное использование автоматизированных систем управления и учёта, которые позволяют весьма эффективно смягчить отрицательное влияние кризиса и, в конечном счете, снизить издержки.

2.3 Стратегический анализ деятельности ресторана Таверна «Ранчо»

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма правильно оценивает возможности конкурентов и собственные возможности, вырабатывает оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Рассмотрим направление деятельности ресторана Таверна «Ранчо» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рисунок 1).



Рисунок 1. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 1 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ресторана Таверна «Ранчо», является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя. В дальнейшем ресторан Таверна «Ранчо» планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

Для развития, руководство ресторана Таверна «Ранчо» реализует специальные программы по управлению персоналом:

- проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

- дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

- постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути - посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

- тип и направленность ресторана;

- месторасположение (регион, город, район города, улица);

- стиль и оформление ресторана;

- категорию основных клиентов, посещающих ресторан;

- цены конкурентов;

- психологические аспекты восприятия цены;

- дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Для ресторана Таверна «Ранчо», после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Сильные стороны ресторана Таверна «Ранчо»:

- широкий ассортимент продукции;

- высокий контроль качества;

- новейшее оборудование;

- сильный аппарат управления;

- хорошая мотивация персонала;

- высокая заработная плата.

Слабые стороны ресторана Таверна «Ранчо»:

- высокий уровень цен;

- нехватка квалифицированных рабочих;

- слабый маркетинг.

Угрозы со стороны окружающей среды:

- появление новых конкурентов;

- рост темпов инфляции;

- скачки курсов валют;

- сильная зависимость от инвесторов.

- финансово-экономический кризис

Возможности ресторана Таверна «Ранчо»:

- дальнейшее расширение;

- привлечение иностранного капитала;

- появление новых поставщиков.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ресторана Таверна «Ранчо», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию ресторана, при этом опираясь на цели организации.

Так как ресторан работает на развитом рынке с сильной конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Предприятиям необходимо разрабатывать и реализовывать специальные инновационные программы в области повышения качества изделий. Задачи повышения конкурентоспособности должны решаться на основе оптимизации показателей цены и качества в ходе реализации комплексной стратегии хозяйственного развития.

Целесообразным представляется использование в ходе анализа показателей конкурентоспособности следующего метода. Потребительским и экономическим параметрам присваиваются весовые значения, составляющие в сумме единицу по каждой группе параметров. Далее определяют параметрический индекс по каждому параметру - отношение значений параметра товара и образца.



3. Разработка стратегии развития ресторана Таверна «Ранчо»

3.1 Мероприятия по реализации стратегии развития ресторана и экономическое обеспечение предложенных решений

Среди современных рестораторов нет ни одного, кто бы не был убежден в том, что больше значит лучше, и если не удалось повысить уровень прошлогодних продаж, то они перешли в разряд отстающих. Обе точки зрения не бесспорны. Но гораздо хуже и опаснее то, что зацикленность на увеличение прибыли создает стрессовую ситуацию для многих операторов ресторанного бизнеса.

Рост числа игроков в ресторанном бизнесе усложняет ситуацию и усугубляет конкуренцию. В сложившейся ситуации многие рестораны перестают быть интересны гостю, еще не став известными, и основная проблема в этом - неправильно построенная стратегия продвижения или ее отсутствие.

Каждый ресторатор должен понимать, что у большинства ресторанов существует определенный цикл положительной жизнедеятельности, по завершению которого необходимо предложить гостю совершенно новый проект. Цикл положительной жизнедеятельности - период времени, когда при правильно построенной политике продвижения, предприятие посещаемо гостями и приносит прибыль. По истечению цикла положительной жизнедеятельности предприятия, многие учредители решают, что для привлечения гостей в их ресторан или клуб им необходима активная дорогостоящая реклама. Это одно из самых больших заблуждений, к сожалению, учредители понимают это только тогда, когда затратят немалые денежные средства.

Для рестораторов работающих в регионах, свойственно еще одно заблуждение, а именно привлечение зарубежного или столичного менеджмента для проведения "реанимационных" действий, удовольствие тоже недешевое. Как правило, большинство антикризисных команд не приносит желаемого результата по причине того, что приезжают, прежде всего, для того чтобы заработать. Отбирают менеджмент для антикризисных коллективов столичные кадровые агентства, но потому, что разница в суммах компенсационных выплат между регионами и столицей отличается, как правило, в 1500-3000 долларов США сильный менеджмент не заинтересован в региональных проектах. Следовательно, в регионы едут молодые специалисты нацеленные, прежде всего на возможность обретения опыта управления и хорошего заработка.

Другой проблемой подобранных антикризисных коллективов является отсутствие слаженности между менеджерами команды, управляющим и шеф-поваром, так как они совершенно не знают друг друга и знакомятся в день отлета, или того хуже на территории кризисного предприятия. В данной ситуации, конечно же, срабатывает проблема человеческого фактора и менеджерам для выработки схемы взаимодействия необходимо как минимум один - два месяца раскачки. Данные специалисты, даже обладая огромным желанием нормализовать работу предприятия, как правило, не могут реализовать возложенные на них надежды по причине отсутствия опыта, и как следствие не способности определения корня проблем.

Для "реанимации" ресторана Таверна «Ранчо» необходимы кардинальные меры. Это могут быть такие меры, как новое направление в кухне и привлечение нового, как правило, иностранного шеф-повара, или привлечение сильного промоутера, или активная реклама, или многие другие действия. Ресторану Таверна «Ранчо» необходимо разработать концепцию, стратегию продвижения как минимум на два года. Пригласить дизайнеров и изложить им свою концепцию. Сформировать и обязательно проработать будущее меню, с расчетом внесения изменений и дополнения как минимум на пол года. Сформировать винную и барную карту совместно с поставщиками, чтобы вписать их в проведение, каких либо PR-акций, все необходимо закрепить договором о намерениях. Выполнить работы по подготовке документации, регламентов, операционных карт и прочего.

Раскрутка ресторана Таверна «Ранчо» необходима постоянно, она является основной целью маркетингового плана данного предприятия. Основные пункты стратегии продвижения должны отражать способы работы с гостем, который уже пришел - как его удержать, с гостем, который еще не пришел - как его привлечь.

Требуется совершенствование маркетинговой политики, и организация мероприятий по стимулированию сбыта продукции ресторана «Таверна-ранчо», поэтому возникла необходимость в ведении в организационную структуру должность менеджера по маркетингу, который будет проводить обучение персонала приемам мерчандайзинга для увеличения продаж блюд и напитков.

Рекламная деятельность предприятия, внутренний маркетинг, изучение и формирование каналов сбыта продукции и услуг ресторана, налаживание связей с общественностью является залогом дальнейшей деятельности предприятия.

В результате анализа меню предприятия было выявлено для эффективного управления меню, необходимо регулярные проведения анализа продаж, то есть технический анализ меню. Вооружившись данными, полученными в результате таких анализов, можно вносить в меню небольшие исправления таким образом, чтобы последующие меню приносили большие прибыли. Для этого предлагаю приобрести специальную программу, предназначенную для анализа продаж и отразить это в проекте мероприятий.

Для эффективности продаж коллекционных вин считаю необходимым создать карту вин с указанием: региона; сорта винограда; его вкусовых качеств, и с каким вином «заиграет» данное блюдо.

Постоянный анализ, мониторинг рынка ресторанных услуг, сбор сведений и анализ конкурентов, совершенствование маркетинговой политики необходимы для сохранения и приумножения конкурентных преимуществ.

Для более успешного функционирования ресторана необходимо внедрение в организационную структуру управления должность - менеджер по маркетингу, обязанностью нового сотрудника будет организация маркетинговой политики ресторана, а именно, обучение обслуживающего персонала, по эффективному позиционированию и стимулированию услуг предприятия, т. е. приемам мерчандайзинга. Умение организовывать и проводить PR - акции и PR - компании, готовить публикации для СМИ, проводить пресс-конференции, составлять пресс-релизы для создания благоприятного имиджа предприятия в глазах потребителей, т. е. осуществлять связь с общественностью.

Дополнительно менеджер по маркетингу будет заниматься составлением графиков мероприятий, шоу-программ, презентаций, тематических вечеров на предприятии, составлять программы выступлений, заниматься поиском и подбором артистов, ведущих мероприятий, ди-джеев.

Для эффективной работы сотрудника необходимо оборудовать рабочее место менеджера в офисном помещении фирмы, обеспечив всем необходимом оборудованием и средствами связи (Интернет, телефон, факсимильная связь).

Для эффективности продаж коллекционных вин посетителям, которые заказывают дорогое вина и располагают достаточными денежными средствами, разработать карту коллекционных вин с указанием: региона; сорта винограда; его вкусовых качеств с рекомендацией блюд к нему. Таким образом увеличится объем продаж дорогих блюд. Необходимо разработать эффективную рекламную деятельность, которая будет способствовать привлечению новых потребителей и заинтересует постоянных гостей ресторана. Для этого необходимо предпринять следующие действия:

А) организовать рекламу в специализированных журналах города с красочными фотографиями блюд;

Б) напечатать листы-вкладыши в тейбл-тенды с комплиментом от шеф-повара в день рождения. Например, «Чизкейк имениннику» при заказе на сумму от 300 рублей.

В) установить рекламу на растяжках при проведении акций. Например, при просмотре футбольного матча за кубок UEFA: Одна «бутылка пива бесплатно» за первый забитый гол российской командой.

Разработанный проект мероприятий представлен в таблице 4

Таблица 4. Мероприятия по совершенствованию деятельности ресторана

№	Наименование предприятия	Срок выполнения ( 6.03.15-20.03.15)
1	Внедрение в организационную структуру управления должность - менеджер по маркетингу.	1 неделя
2	Обучение обслуживающего персонала приёмам мерчандайзинга в торговом зале.	Постоянно
3	Внедрение технического анализа меню.	2 недели
4	Обучение карвингу.	2 недели
5	Разработка и введение карты коллекционных вин.	2 недели
6	Разработать эффективную рекламную деятельность, которая будет способствовать привлечению новых потребителей и заинтересует постоянных гостей ресторана.	Постоянно

Внедрение искусства карвинга .Карвинг -- англ. curving (от curve, что означает резать) -- «резная работа», «резной орнамент». Карвингом называют резьбу по дереву, льду, камням, овощам, а также стиль катания на горных лыжах и сноуборде и даже способ долговременной химической укладки волос.

Карвинг в кулинарии -- это фигурная резка по овощам и фруктам, которую сейчас широко используют повара самых разных ресторанов.

Карвинг по своей сути -- примитивная форма искусства скульптуры или гравирования по поверхности украшающих стол недолговременных поварских изделий из фруктов и овощей.

Красиво оформленное блюдо - важный элемент современного ежедневного и праздничного стола. Украшения преображают даже привычные блюда, всегда радуя детей и взрослых. Пришедшая в Европу мода на восточную кухню первоначально вызвала интерес к карвингу по овощам и фруктам именно у поваров овощей и фруктов.

Частично это объясняется отсутствием в последнее время новых существенных изобретений и идей в кулинарии. Поэтому в жесткой конкуренции за оригинальность ресторанные повара сейчас все чаще используют в своей практике как сомнительные сочетания продуктов, выдаваемые ими за "новое слово" в кулинарии (например, свинина с суфле из лосося и красной икры с ежевичным вареньем и припущенной папайей), так и внешне яркое, броское оформление и украшение блюд.

Карвинг может успешно использоваться в повседневной сервировке домашнего стола. Даже самый простой резной орнамент украсит любое ежедневное блюдо, сделает его более аппетитным и притягательным.

Оформление овощей и фруктов фигурной резьбой сделает праздничным даже обычный обед. Если сделать ребенку хризантему из пекинской капусты, а из моркови еловую шишку или лилию - и он съест блюдо с радостным аппетитом.

Всегда есть возможность самостоятельно научиться основам карвинга и декорирования блюд теми простыми инструментами, что есть под рукой - ножом и ножницами. Занимаясь карвингом, не надо забывать, что основная задача искусства повара - это приготовление хорошей еды, а не создание скульптурных сооружений.

Карвинг - это искусство для каждого на своей кухне. Одним из важнейших условияй успеха является очень высокая «бритвенная» острота инструментов. Профессиональный инструмент должен быть безупречного качества, надежен и долговечен.

Фирменный стиль - это совокупность графических, словесных, цветовых приёмов, которые обеспечивают единство по всем продуктам и услугам предприятия, отличают их от других предприятий, делают узнаваемыми на рынке ресторанных услуг. Фирменный стиль необходим для формирования благоприятного имиджа ресторана. Фирменный стиль позволяет продемонстрировать свой особый образ мыслей и ведения бизнеса.

Фирменный стиль оликово-коричневый. Сочетание оликово - коричнего , используется в интерьере зала ресторана, форменной одеждой официантов, оформлении меню, вывески, наружного фасада здания, рекламных щитов, а также в буклетах.

Разработка фирменного стиля позволяет выделиться из общей среды, что необходимо для создания и укрепления своей клиентуры. Посетители ресторана сразу обращают внимание на атрибуты, использованные в оформлении предприятия. Элементами фирменного стиля являются также фирменные блюда и напитки, фирменный набор услуг, стиль общения персонала с клиентами, ассортимент и уровень качества услуг.

Внедрение единых норм и правил, привитие корпоративной культуры - процесс длительный и сложный. Для успешного решения этого вопроса необходимо создавать мотивацию у членов коллектива, желание хорошо работать. Эти вопросы решаются с помощью внутреннего маркетинга, составляющими которого являются личный пример менеджеров следованию корпоративным правилам, принятия ими решений с учётом нужд и предложений сотрудников нижних уровней, создание условий, при которых каждый сотрудник добросовестно выполняет свою работу.

Расчет единовременных затрат на проект. Согласно проектному разделу предполагается введение одной штатной единицы, менеджера по маркетингу, соответственно необходимо рассчитать дополнительный фонд оплаты труда. Смотреть таблицу 5.

Таблица 5. Дополнительный фонд оплаты труда.

Наименование должности	Численность человек	Оклад тыс. руб.	Премия тыс. руб.	Заработная плата тыс. руб.
				Месяц	Год
Менеджер по маркетингу	1	7,0	1,0	8,0	96,0
Итого	1	7,0	1,0	8,0	96,0
Отчисление во внебюджетные фонды				2,08	30,2
Пенсионный фонд				1,6	19,2
Фонд социального страхования				0,232	2,784
Фонд медицинского страхования				0,248	2,976
Итого					120,96

Дополнительный фонд заработной платы составил 96 тыс. руб. за 1 год, при этом отчисления во внебюджетные фонды - 24,96 тыс. руб. Следующим мероприятием является оборудование рабочего места, вновь принятого работника, смета затрат по которым представлена в таблице 6 .

Таблица 6. Расходы на оборудование рабочего места.

Наименование	Кол-во (шт.)	Стоимость одной единицы (тыс. руб.)
Стол	1	5,0
Компьютер	1	30,0
Кресло	1	2,0
Подключение к интернету	1	2,5
Канцелярские наборы	1	0,5
Итого		40,0



Внедрение в организационную структуру управления должность - менеджер по маркетингу. Менеджер по маркетингу подчиняется непосредственно директору. Основной обязанностью нового сотрудника будет организация маркетинговой политики ресторана, а именно, обучение обслуживающего персонала, по эффективному позиционированию и стимулированию услуг предприятия, т. е. приемам мерчандайзинга. Умение организовывать и проводить PR - акции и PR - компании, готовить публикации для СМИ, проводить пресс-конференции, составлять пресс-релизы для создания благоприятного имиджа предприятия в глазах потребителей, т. е. осуществлять связь с общественностью.

Менеджер по маркетингу будет заниматься составлением графиков мероприятий, шоу-программ, презентаций, тематических вечеров на предприятии, составлять программы выступлений, заниматься поиском и подбором артистов, ведущих мероприятий, ди-джеев.

Для эффективной работы сотрудника необходимо оборудовать рабочее место менеджера в офисном помещении фирмы, обеспечив всем необходимом оборудованием и средствами связи (Интернет, телефон, факсимильная связь).

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

В цели обучения персонала ресторана входит: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

А) индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

Б) групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

1) создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

2) обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

3) постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие: рациональное разделение труда;

- правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

- укрепление служебной дисциплины в организации;

- повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

- создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

- повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

- обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

- разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания. Немаловажным аспектом повышения конкурентоспособности ресторана является жесткий контроль качества оказываемых услуг.

Целесообразно предложить систему контроля качества ведения бизнеса в ресторане, которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность и назначить ответственных.

3.2 Практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса

Предложенные в дипломной работе показатели, предназначены для количественного и качественного измерения эффективности деятельности предприятия ресторанного бизнеса. Разработана блок-схема методики оценки экономической эффективности избранных стратегий (рис. 6). Блок-схема предполагает формирование системы показателей, характеризующих хозяйственные и финансовые аспекты деятельности предприятия ресторанного бизнеса: показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств, персонала и показатели деловой активности. В группу показателей эффективности финансовой деятельности входят ключевые показатели платежеспособности, структуры источников средств и рентабельности.



Рисунок 6. Блок-схема методики оценки экономической эффективности избранных стратегий

При расчете агрегированных показателей различного уровня рекомендуется использование аддитивной модели, в соответствии с которой значение обобщающего показателя определяется линейной комбинацией нормированных показателей соответствующей группы:

(8)

где Y_j -- интегральный показатель для j-го варианта развития предприятия;

f_i -- весовой коэффициент i-го показателя;

x_ij -- i-й показатель j-го варианта развития предприятия;

n -- количество показателей.

Весами при этом выступают коэффициенты значимости различных показателей, величины которых рассчитываются при помощи оценок Фишборна. Нормирование показателей производится в силу того, что большинство из них имеют различные единицы и несопоставимые диапазоны измерения, и заключается в приведении их значений в диапазон [0; 1]. В ходе исследования использовался способ нормировки, состоящий в делении конкретных значений частных показателей на сумму значений этого показателя, характеризующих сравниваемые варианты результатов деятельности.

...