Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»

КУРСОВОЙ ПРЕКТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Организация поведения в строительстве»

На тему: «Анализ шкалы ценностей с использованием коэффициента корреляции»

Подготовил:

студент группы СЖД-412

Горнаев А.С.

Преподаватель:

Гордеева В. С.

Москва 2015



Оглавление

Введение

1. Что такое управление

1.1 Планирование

1.2 Организация

1.3 Мотивация

1.4 Контроль

2. Личные качества руководителя

3. Анализ шкалы ценностей группы СЖД-412

4. Личностный анализ и предположительное распределение работы в коллективе

5. Анализ шкалы ценностей респондента №10 и сравнение его со шкалой ценностей группы

6. Составление рабочего профиля сотрудника на должность

6.1 Должностная инструкция генерального директора (ОАО)

7. Корреляционная таблица и ее анализ

Вывод

Литература



Введение

Целью руководителя производственного коллектива является создание в коллективе такого организационнопсихологического климата, который побуждал бы членов коллектива вносить максимальный вклад в достижение конечных целей деятельности организации или фирмы.

Основными способами достижения этой цели является грамотное выстраивание взаимоотношений с подчинёнными, поведение руководителя и качества его характера. управление мотивация коллектив директор

В основе грамотно выстроенных взаимоотношений в коллективе, лежит знание особенностей каждого из них и умение на основе анализа этих особенностей достигать максимально эффективной производственной деятельности коллектива в целом.

Настоящая курсовая работа имеет целью освоить технику процесса определения деловых качеств подчинённых, выявление среди них склонных к лидерству для того, чтобы обеспечить максимально эффективную производственную деятельность коллектива.

Для решения поставленной задачи используется метод анкетирования с дальнейшей обработкой полученных в виде шкал ценностей с использованием математических методов.

Термин «организационное поведение» возник в начале 60х гг. XX в., когда объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением поведения людей и групп в организации, а также организаций во внешней среде. Организационное поведение появилось из таких дисциплин, как психология и социальная психология, социология труда, теория и социология организаций, исследование бизнеса, наука управления (администрирования), этика и право.



1. Что такое управление

Управление -- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Слово "управление" ассоциируется у нас с предприятием, производством. И это не случайно. Управление само по себе не возникает, управлять всегда надо чем-то. И это что-то должно содержать несколько составляющих частей, которые только во взаимодействии дадут возможность получить конечный продукт, востребованный рынком. К примеру, художник рисует картину. Зачем ему управленец? Его работа - единый неделимый процесс. А производство автомобилей состоит из множества мини-процессов, каждый из них не имеет смысла сам по себе, но вместе, когда их грамотно соединят в один и координируют все действия воедино, то в результате получится хороший автомобиль. Это очень простое объяснение, что такое управление. Научное определение намного сложнее, оно содержит много функциональных составляющих: деятельность субъекта, его следование поставленной задаче, направленное на ее достижение.

1.1 Планирование

Планимрование -- оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность, связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

· Постановка целей и задач

· Составление программы действий (проектирования)

· Вариантное составление программы (вариантное проектирование)

· Выявление необходимых ресурсов и их источников

· Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них

· Фиксация результатов планирования в материальном виде, например, в виде проекта, модели, плана, карты боевых действий, приказа в письменной форме и т. п.

1.2 Организация

Организамция (от лат. organizo -- организовывать) -- имеет три разных значения:

Учреждение

Организация -- объединение двух и более лиц, являющихся субъектами права, например:

· Международные организации

· Общественная организация (неправительственная организация)

· Спортивная организация

· Юридическое лицо

Процесс

Организация -- процесс, деятельность по созданию или усовершенствованию взаимосвязей между частями и элементами с целью внесения упорядоченности в процессы и повышения их эффективности, например:

· Научная организация труда

· Организация учебного процесса

· Организация войск (сил)

· Организация (приспособительно-компенсаторная реакция) -- замещение участков некроза и тромбов соединительной тканью, а также их инкапсуляция

· Организация здравоохранения

Структура

Организация -- структура, упорядоченность, взаимосвязь, согласованность действий частей и элементов чего-либо (например,систем и относительно сложных биологических, социальных, технических объектов).

Наличие формальной и неформальной структур (например, у группы формальной структуры может и не быть).

1.3 Мотивация

Мотивамция (от лат. movere) -- побуждение к действию; динамический процесспсихофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив (лат. moveo -- двигаю) -- это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауэр.

Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация по В. К. Вилюнасу это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. А К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление

Виды мотивации

Внешняя мотивация (экстринсивная) -- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация ) -- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Пример: конструкция «если я наведу порядок на столе, я получу конфету» или «если я не буду баловаться, то получу конфету» является положительной мотивацией. Конструкция «если я наведу порядок на столе, то меня не накажут» или «если я не буду баловаться, то меня не накажут» является отрицательной мотивацией.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

Различают два основных типа мотивации: «от» и «к», или «метод кнута и пряника». Также различают:

Мотив самоутверждения -- стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус).

Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности -- существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться.

Мотив идентификации с другим человеком -- стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей.

Стремление походить на кумира -- существенный мотив поведения, под влиянием которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с другим человеком приводит к повышению энергетического потенциала индивида за счет символического «заимствования» энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы, вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.). Идентифицируясь с героем, подросток становится смелее. Наличие образца, кумира, с которым стремились бы отождествлять себя молодые люди и кого пытались бы копировать, у кого бы учились жить и работать, -- важное условие эффективного процесса социализации.

1.4 Контроль

Контроль (фр. contrфle, от contrerфle -- список, ведущийся в двух экземплярах, от лат. contra против и rotulus свиток) -- одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней (измерение достигнутых результатов и соотнесение их с ожидаемыми результатами). На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.

Контроль в системном анализе

Цели контроля

Под контролем понимается система наблюдения и проверки процесса функционирования и фактического состояния управляемогообъекта, реализуемая со следующими целями:

1. Оценка обоснованности и эффективности принятых управленческих решений.

2. Оценка результатов реализации этих решений.

3. Выявление отклонений в функционировании объекта:

· от принятых решений,

· от установленных правил и норм.

4. Разработка мер по преодолению выявленных отклонений.

5. Разработка мер по корректировке управленческих процессов с целью профилактики деструктивных отклонений.

6. Устранение препятствий для оптимального функционирования объекта.

Таким образом, контроль является процессом, обеспечивающим достижение системой поставленных целей путём сравнения фактического состояния системы с желаемым.

Элементы контроля

Контроль (как и любая стадия управления) характеризуется следующими элементами:

1. субъект контроля -- тот, кто осуществляет контроль,

2. субъект принятия решений по результатам контроля,

3. объект контроля -- то, что подлежит контролю,

4. предмет контроля -- набор вопросов и критериев, согласно которым организуется контроль,

5. цель контроля,

6. задачи контроля,

7. принципы контроля,

8. методы контроля,

9. технология контроля,

10. процесс контроля.

Важные аспекты контроля

Для понимания сущности контроля необходимо выделить ряд аспектов:

Контроль -- один из процессов, обеспечивающий достижение системой поставленных целей. Для того, чтобы контрольные процессы могли реализоваться, необходимо, чтобы в системе были организованы также следующие управленческие процессы (элементы управления)^[1]:

· установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;

· корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль направлен на недопущение разрастания проблемы (отклонения фактического состояния системы (объекта) от заданного).

Важнейшей составляющей контроля является обратная связь.

Контроль не должен быть чрезмерным, так как несущественные отклонения фактического состояния объекта (управляемой системы) от заданного, вызывающие срабатывание контрольных механизмов, делают эту систему неэкономичной. Также важно учесть, что чрезмерный контроль может переориентировать элементы управляемой системы с достижения поставленных целей на удовлетворение требований контроля.



2. Личные качества руководителя

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Одно из основных психологических качеств руководителя его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

-последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований.

Хороший руководитель

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.

24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.

26. Способен нести ответственность за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением "звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из "звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные "роли", которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: "Все претензии ко мне, действуйте от моего имени", "передайте, что я приказал").

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. "Козёл отпущения" (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

Существует и перечень признаков слабого руководителя.

Слабый руководитель

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

2. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается сделать сам.

Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника.

4. Заваливает бумагами письменный стол. Причём совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.

5. Работает по 10-14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, из дома на работу.

7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов лежит на его плечах, давит на психику.

9. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

10. Склонен "из мухи делать слона". Случайным, непринципиальным деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного.

11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.

12. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен перекладывать вину за свои ошибки на других.

14. Работает по принципу "открытых дверей", к нему в кабинет идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

Многие руководители в повседневной управленческой деятельности совершают характерные ошибки. Перечислим типичные ошибки управления и рекомендации по их устранению.

Перенос решения на завтра

Этот недостаток самый распространённый, и огромная кипа бумаг на вашем столе его первый признак. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и чёткого представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Попробуйте обсудить проблему с ближайшими сотрудниками, с опытными людьми. Узнайте, бывали ли подобные проблемы раньше. Установите жёсткие сроки решения вопросов. Разделите проблему на части.

Выполнение работы на половину

Быть до предела занятым и работать творчески вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранения собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые всё равно не удастся довести до конца. Необходимо помнить, что не решённые до конца проблемы тяжким грузом ложатся на вашу психику, тогда как каждое законченное дело даёт нам чувство морального удовлетворения.

Стремление сделать всё сразу

Одновременное решение нескольких проблем самый верный путь к неврозам. Следует всегда помнить об этом. Большинство из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере её решения.

Стремление сделать всё самому

Управление это та функция руководителя, которую нельзя совместить со стремлением сделать всё лично. Задача состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе сотрудники работали наиболее эффективно. он направляет и контролирует ход запланированных работ.

Убеждение, что вы знаете всё лучше других

Если перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить авторитет, обратитесь к специалистам.

Неумение разграничить функции

Отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию дела. Необходимо точно определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. Тогда в коллективе будут исключены как возможность перекладывания ответственности за невыполнение работы одним сотрудником на другого, так и дублирование управленческих операций.

Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями её деятельности

Попытки переложить вину на других

Многие руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример перекладывание вины на других в случае неудачи. Полезная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в будущее на то, что необходимо сделать незамедлительно.



3. Анализ шкалы ценностей группы СЖД-412

Ценностилюбые вещи, идеи, экономические или политические программы, которые могут стать объектами веры или обладают сильной эмоциональной привлекательностью.

«Здоровье» одно из самых главных ценностей в нашем коллективе, так как большинство его поставили на 1 место. Благодаря хорошему здоровью человек проживет более долгую жизнь и, следовательно, у него будет больше времени добиться своих целей, чем у человека со слабым здоровьем. Так же, как известно, здоровье не купишь ни за какие деньги.

«Деньги» - отношение в группе разное: для одних деньги являются одной из главных ценностей, а для других это всего лишь средство для покупки необходимых для жизни вещей.

«Семья» этот показатель у всех в группе занимает лидирующие позиции, так как семья это главное в жизни, она помогает выйти из самых сложных ситуаций.

«Любовь» отношение к ней в группе неоднозначное, кто - то ставит ее на первые места, так как для них эта ценность занимает важное место в жизни, без которой все остальное не имеет смысла. Другие относятся к ней более равнодушно, возможно кто-то из опрошенных даже не испытывал никогда такого чувства.

«Интеллект» это очень важное качество в наше время, которое в нашей группе оценили не слишком высоко. Скорее всего, не все до конца поняли значение этой ценности и отнеслись к ней поверхностно.

«Друзья» не все в группе высоко оценили эту важную составляющую каждого человека, возможно по причине отсутствия в их жизни настоящих друзей, которых, как известно, много не бывает. И, по моему мнению, такая оценка связана с попыткой создания из себя образа циничного человека, который может и сам всего добиться без чьей либо помощи и поддержки.

«Молодость» у группы эта ценность занимает позиции второй половины списка, это связанно с тем, что на момент опроса все его участники были не старше 21 года, а следовательно еще не пришли к осознанию важности данного параметра.

«Мир» раньше, в тяжелые моменты для страны, на вопрос: «о чем вы мечтаете?» люди отвечали «чтобы не было войны». Но группа поставила эту ценность на второстепенные места, так как сейчас, благодаря президенту нашей страны и работе, которую он провел в направлении обороны РФ, мы можем быть уверенны в своей безопасности.

«Дети» это безусловно важная часть любого человека, но почти для всех в группе на данный момент это не является первостепенным, так как сначала нужно обеспечить уверенное будущее своим детям, а для этого требуется, лично по моему мнению, совокупность почти всех ценностей, представленных в списке, а следовательно время для ее достижения.

«Карьера» карьера в группе была недостаточно оценена по непонятным для меня причинам, особенно среди тех, кто ставил такую ценность как «Деньги» на лидирующие позиции, но возможно они знают какие-то иные способы их заработка без успешной карьеры.

«Власть» занимает последние места у всех одногруппников, кроме одного. Возможно, для него это неотъемлемая часть достижения своих целей или своеобразный способ самоудовлетворения. А для других это лишь одна из составляющих будущей работы.

«Свобода» люди стремятся быть свободными, зарабатывают для этого деньги, чтобы меньше зависеть от кого-то. А другие считают, что они и без всего свободны. Поэтому ценность распределили по-разному с 1 по 12 место.



4. Личностный анализ и предположительное распределение работы в коллективе

Респонденты № 1,3,4,13 , поставившие на первые места ценности: «деньги», «интеллект», «карьера», «власть», им подходит больше роль лидера(как формального, так и неформального) в коллективе. Они в первую очередь настроены на достижение цели, даже если на пути встретиться много трудностей. Они знают, чего хотят и как это сделать. Эти люди мобильны, могут подстроиться и найти решение в критических ситуациях.

Те, кто выбрал «друзей», « семью», «здоровье», «дети», «любовь» (Респонденты № 5,6,7,8,16) больше подходят на второстепенные должности, они занимают позиции людей, которые смогут помочь и словом и делом. Такие люди тоже нужны в каждой компании и благодаря ним обеспечивается дружественная обстановка в коллективе.

«Мир», «молодость», «свобода» респонденты № 2,10,11,12,14,17 , выбравшие эти ценности как важные, креативные и духовно развитые люди. Им больше подходит творческая работа. Они способны вдохновлять остальных сотрудников.



№	Ценность	Ранг
1	Здоровье	1
2	Деньги	5
3	Семья	2
4	Любовь	7
5	Интеллект	3
6	Друзья	6
7	Молодость	4
8	Мир	9
9	Дети	10
10	Карьера	11
11	Власть	12
12	Свобода	8

5. Анализ шкалы ценностей респондента №10 и сравнение его со шкалой ценностей группы

Респондент № 10 на первых местах расположил ценности: «семья», «здоровье», «молодость» «интеллект». В работе ему подходят больше второстепенные должности. Так как для роли лидера в первую очередь важны другие ценности. Сравнивая со шкалой ценностей группы можно сказать, что респондент №10 занимает среднее положение в коллективе, не являясь «белой вороной».



6. Составление рабочего профиля сотрудника на должность

Профиль - это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы*. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самоe можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

При составлении профиля учитываются два основных положения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании являются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

* предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

* при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

* какие ценности считает наиболее важными;

* каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

* предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Koгда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей это могут быть:

* факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритет но стремление к разрешению конфликта, нежели к ею избеганию);

* определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

* основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов),

* честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этиx данных будет составлен профиль. Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль. Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

· работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: тортовый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, летальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивоеть. креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий, если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то резко возрастает количество ошибок при наборе персонала;

· специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле значительно важнее инициативность и умение работать в команде.

· специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

6.1 Должностная инструкция генерального директора (ОАО)

1. Общие положения

Должностная инструкция генерального директора стоит особняком среди должностных инструкций других специалистов. Например, как описать должностные обязанности генерального директора, если он руководит и контролирует всю работу организации. В приведенном образце должностной инструкции генерального директора описан универсальный функционал руководителя и сделан подробный раздел, регулирующий его полномочия.

1.1. Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством РФ в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и настоящей Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. 1.2. Генеральный директор Общества подчиняется непосредственно общему собранию акционеров и Совету директоров Общества. 1.3. На время отсутствия Генерального директора организации его должностные обязанности выполняет назначаемый приказом сотрудник Общества, относящийся к категории руководителей. 1.4. Генеральный директор руководствуется в своей деятельности: законодательными актами РФ; Уставом Общества, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании; решениями общего собрания акционеров и Совета директоров Общества; настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности генерального директора

Генеральный директор выполняет следующие должностные обязанности: 2.1. Руководит финансовой и хозяйственной деятельностью Общества, обеспечивает выполнение Обществом возложенных на него задач, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений Общества. 2.2. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности Общества, выполнение всех лицензионных требований при осуществлении деятельности Общества в соответствии с законодательством РФ, организует подготовку соответствующих документов и осуществление всех необходимых действий для получения (продления) лицензии на осуществление уставной деятельности Общества. 2.3. Обеспечивает выполнение Обществом всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, а также заказчиками и кредиторами. 2.4. Организует разработку и внедрение новейших прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества работ (услуг), экономической эффективности производства работ и услуг), рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. 2.5. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности организации, в пределах предоставленных ему законодательством прав, делегирует отдельные направления деятельности другим должностным лицам Общества. 2.6. Обеспечивает и контролирует выполнение решений общего собрания акционеров, Совета директоров Общества, предоставление сведений, отчетности о деятельности Общества и объяснений по вопросам руководства деятельностью Общества общему собранию акционеров, Совету Директоров и ревизорам Общества. 2.7. Организует обеспечение Общества всеми необходимыми материально-техническими условиями деятельности. 2.8. Обеспечивает сохранность имущества и материальных ценностей, принадлежащих Обществу; защиту имущественных интересов Общества в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления. 2.9. Организует работу по обеспечению Общества квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, проведение аттестаций и обучение сотрудников. 2.10. Организует разработку и утверждает штатное расписание Общества, должностные инструкции для сотрудников Общества. 2.11. Организует ведение бухгалтерского учета, всех форм отчетности, делопроизводства и архива Общества, обеспечивает ведение надлежащего учета и составления предусмотренной действующим законодательством РФ отчетности, организует все необходимые работы по осуществлению внутреннего контроля в Обществе. 2.12. Организует и контролирует выполнение сотрудниками Общества должностных обязанностей, требований законодательства РФ и внутренних нормативных документов Общества, принимает меры по устранению нарушений и недостатков в работе сотрудников. 2.13. Выполняет иные исполнительно-распорядительные обязанности по вопросам оперативно-хозяйственной деятельности Общества.

3. Права генерального директора

Генеральный директор имеет право: 3.1. Составлять и подписывать документы, относящиеся к уровню его компетенции. 3.2. Представлять интересы Общества без доверенности во взаимоотношениях с государственными органами, сторонними организациями и учреждениями. 3.3. Заключать и расторгать от имени Общества любые виды договоров, в том числе трудовые. 3.4. Открывать все виды счетов Общества в банках. 3.5. Утверждать штатное расписание Общества, Правила внутреннего трудового распорядка дня и другие внутренние документы Общества. 3.6. Распоряжаться имуществом и денежными средствами Общества. 3.7. Выдавать доверенности. 3.8. Принимать на работу и увольнять сотрудников Общества. 3.9. Поощрять и привлекать к дисциплинарной и материальной ответственности сотрудников Общества. 3.10. В соответствии с законодательством РФ определять систему, формы и размер оплаты труда и материального поощрения сотрудников Общества. 3.11. Выносить вопросы, связанные с его деятельностью и выходящие за пределы его компетенции, на рассмотрение общему собрания акционеров и Совету Директоров Общества в порядке, определяемом законодательством РФ и Уставом Общества. 3.12. Принимать решения в пределах своей компетенции.

4. Ответственность генерального директора

Генеральный директор несет ответственность: 4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей. 4.2. За убытки, причиненные Обществу его виновными действиями (бездействием) в процессе исполнения им функций и обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией. 4.3. За разглашение информации, содержащей служебную и коммерческую тайну. 4.4. За невыполнение должностных инструкций подчиненными сотрудниками, за несоблюдение ими Правил внутреннего трудового распорядка, Правил техники безопасности, охраны труда, противопожарной защиты и других внутренних нормативных документов Общества.

7. Корреляционная таблица и ее анализ

7.1 Таблица корреляционных коэффициентов

№	Ценности	Kj
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
1	Здоровье	2,6	-1,6	1,4	3,4	-1,6	0,4	-0,6	-1,6	-1,6	-0,6	-1,6	-1,6	0,4	0,4	6,4	-1,6	-1,6	2,4
2	Деньги	5,5	-3,5	0,5	-4,5	-3,5	-0,5	0,5	-1,5	-0,5	1,5	-2,5	4,5	0,5	-3,5	5,5	4,5	-1,5	1,5
3	Семья	3,8	-0,8	-0,8	0,2	-0,8	-2,8	-2,8	-1,8	-1,8	-2,8	-1,8	-0,8	-2,8	0,2	-1,8	-0,8	-1,8	-2,8
4	Любовь	4,6	4,4	-2,6	-1,6	-0,6	4,4	-0,6	0,4	-0,6	-0,6	2,4	-2,6	-2,6	0,4	-0,6	1,4	0,4	-1,6
5	Интеллект	6,6	1,4	-1,6	3,4	-1,6	0,4	1,4	-0,6	0,4	-0,6	-3,6	0,4	-2,6	3,4	0,4	-4,6	-0,6	4,4
6	Друзья	4,8	1,2	2,2	-2,8	1,2	-2,8	0,2	-1,8	3,2	-1,8	1,2	0,2	3,2	1,2	-3,8	-0,8	-1,8	1,2
7	Молодость	8,6	3,4	-0,6	-0,6	0,4	1,4	1,4	-1,6	1,4	2,4	-4,6	-2,6	3,4	-0,6	-5,6	0,4	1,4	0,4
8	Мир	8,6	1,4	-7,6	3,4	1,4	2,4	0,4	-0,6	0,4	3,4	0,4	-0,6	0,4	2,4	-3,6	-3,6	-1,6	1,4
9	Дети	6,3	-1,3	2,7	0,7	1,7	-0,3	-3,3	2,7	-3,3	-1,3	3,7	-2,3	-1,3	0,7	1,7	1,7	1,7	-4,3
10	Карьера	8,3	2,7	3,7	-3,3	-1,3	-0,3	2,7	2,7	-2,3	0,7	2,7	2,7	1,7	0,7	1,7	3,7	3,7	-4,3
11	Власть	8,9	-4,9	1,1	2,1	2,1	3,1	3,1	3,1	3,1	1,1	3,1	3,1	-1,9	3,1	3,1	2,1	2,1	3,1
12	Свобода	8,1	-1,1	2,9	0,9	3,9	-4,1	-1,1	1,9	2,9	-0,1	-0,1	0,9	2,9	-7,1	-2,1	-1,1	0,9	-0,1



7.2 Расчет произведений корреляционных коэффициентов

Наименование строки	Хj	Номера корреляционных коэффициентов
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
Семья	3,8	-0,8	-0,8	0,2	-0,8	-2,8	-2,8	-1,8	-1,8	-2,8	-1,8	-0,8	-2,8	0,2	-1,8	-0,8	-1,8	-2,8
Любовь	4,6	4,4	-2,6	-1,6	-0,6	4,4	-0,6	0,4	-0,6	-0,6	2,4	-2,6	-2,6	0,4	-0,6	1,4	0,4	-1,6
Рез-т ум-я		-3,52	2,08	-0,32	0,48	-12,32	1,68	-0,72	1,08	1,68	-4,32	2,08	7,28	0,08	1,08	-1,12	-0,72	4,48
Положительные результаты: 2,08+0,48+1,68+1,08+1,68+2,08+7,28+0,08+1,08+4,48=22
Отрицательные результаты: -3,52-0,32-12,32-0,72-4,32-1,12-0,72=-23,04
Числитель формулы: 22-23,04=-1,04
Знаменатель формулы: 22+23,04=45,04
Коэфф. корреляции: (-1,04/45,04)*100=-3

7.3 Коэффициенты корреляции

№ п/п	Ценности	Коэффициенты кореляций
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1	Здоровье	0	30	1	-58	71	-49	-51	-21	3	-41	15	-47
2	Деньги	0	0	-27	-50	-34	-28	-38	-75	-32	30	18	-4
3	Семья	0	0	0	-3	10	2	-18	-11	26	-42	-71	-9
4	Любовь	0	0	0	0	-17	-35	17	40	33	23	-20	-88
5	Интеллект	0	0	0	0	0	-21	15	75	-72	-68	12	-66
6	Друзья	0	0	0	0	0	0	42	-11	-42	-5	-29

Подобные документы

• Основные качества менеджера предприятия общественного питания

  Цели, содержание работы и функции менеджера в организации деятельности ресторана, его личные и деловые качества. Оценка методов принятия решений, мотивации сотрудников, контроля и воздействия на подчиненных. Авторитет руководителя как лидера в коллективе.
  
  курсовая работа [691,9 K], добавлен 14.02.2014
  

• Положения о медицинских подразделениях. Должностные инструкции

  Понятие о должностной инструкции, анализ работы врачей-специалистов в разных медицинских учреждениях. Разграничение компетентности отдельных служб (подразделений), примерное положение о лечебно-диагностическом центре, должностная инструкция врача.
  
  курсовая работа [88,8 K], добавлен 04.10.2011
  

• Анализ удовлетворенности трудом в коллективе. Проведение совещания

  Решение проблемы неудовлетворенности трудом в коллективе бригады, отдела. Мотивация и признание заслуг работников. Контроль качества руководителем выполненной работы его сотрудников. Типы и цели совещаний. Особенности организации и проведения совещания.
  
  контрольная работа [25,6 K], добавлен 10.03.2015
  

• Разработка организационной структуры на примере сети супермаркетов цифровой техники ООО "Кей"

  Миссия организации ООО "Кей" и ее структурных подразделений. Преимущества и недостатки организационной структуры предприятия. Внутренние нормативные документы, регулирующие текущую деятельность организации. Должностная инструкция коммерческого директора.
  
  курсовая работа [32,1 K], добавлен 17.12.2012
  

• Менеджмент женского персонала: опыт последнего десятилетия

  Анализ отечественного и зарубежного опыта управления женским персоналом. Роль женщины-руководителя в современных экономических условиях. Этапы развития "женского" бизнеса в России. Должностная инструкция экономиста планово-экономического отдела.
  
  контрольная работа [27,4 K], добавлен 26.12.2010
  

• Создание бизнес-плана аптеки "Мудрый знахарь"

  Планирование деятельности аптеки, ее цели и задачи. Управление аптечной организацией. Должностная инструкция заведующего аптекой и фармацевта. Особенности предоставляемых услуг и планирование организации, ее организационная культура и мотивация персонала.
  
  курсовая работа [44,0 K], добавлен 29.12.2013
  

• Демократический тип управления

  Преимущества и недостатки демократического типа управления. Профиль личности сотрудника и трудовой функционал. Структура профиля должности. Модель черт Кеттелла. Главные теории личностных черт. Программа успешного действия в качестве бизнесмена.
  
  контрольная работа [25,4 K], добавлен 05.12.2014
  

• Управление персоналом

  Цель и задачи службы управления персоналом. Типовая схема организационной структуры СУП, перечень структурных подразделений. Функциональный тип организации: преимущества и недостатки. Должностная инструкция заместителя директора по управлению персоналом.
  
  контрольная работа [26,3 K], добавлен 25.09.2011
  

• Система управления качеством на примере ЧП "Овис"

  Сфера применения руководства по качеству, его анализ, утверждение и пересмотр. Нормативные ссылки, термины и определения. Структурная схема организации ЧП "Овис". Политика и цели в сфере качества. Распределение ответственности, должностные инструкции.
  
  курсовая работа [73,2 K], добавлен 07.08.2013
  

• Совершенствование системы менеджмента качества на примере предприятия ОАО "Казаньоргсинтез"

  Анализ системы менеджмента качества в ОАО "Казаньоргсинтез". Мониторинг основных проблем, связанных с системой менеджмента качества организации, разработка рекомендаций по их устранению. Должностная инструкция начальника отдела контроля качества.
  
  дипломная работа [268,7 K], добавлен 26.04.2014
  

• Пути совершенствования управленческого контроля на предприятии

  Анализ сущности, значения и форм управленческого контроля - одной из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Контроль качества продукции.
  
  дипломная работа [86,6 K], добавлен 18.03.2011
  

• Программа развития карьеры работника

  Деловая оценка сотрудника методом аттестации. Сформированность профессиональных навыков. Теоретическая подготовка сотрудника. Курсы по управлению персоналом с целью подготовки сотрудника к управленческой работе. Назначение сотрудника на должность.
  
  контрольная работа [15,1 K], добавлен 28.09.2012
  

• Анализ особенностей работы кадровой службы

  Место кадровой службы в системе управления. Основы деятельности кадровой службы. Должностная инструкция сотрудника кадровой службы. Правила заполнения трудовой книжки. Расчеты за трудовыми книжки и их хранение. Номенклатура дел отдела кадров.
  
  дипломная работа [76,7 K], добавлен 17.07.2008
  

• Анализ оргструктуры газеты "Нижегородский рабочий"

  Должностные инструкции и обязанности персонала ЗАО ЕГГ "Нижегородский рабочий". Эффективность системы повышения квалификации и подготовки руководителей. Текучесть кадров и ее причины. Наличие и состояние механизма мотивации высокопроизводительного труда.
  
  курсовая работа [104,4 K], добавлен 08.10.2009
  

• Анализ организационно-экономической деятельности Бистро "Новое Лидо" на 150 посадочных мест

  Общая характеристика, цели, миссия, организационная структура управления, состояние внешней и внутренней среды предприятия. Принципы работы, способы воздействия на персонал, применяемые функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.
  
  отчет по практике [54,8 K], добавлен 08.10.2014
  

• Должностная инструкция: функциональная значимость в системе управления персоналом, структура и правила составления

  Должностная инструкция в системе управления персоналом. Правила составления должностной инструкции. Адаптация нового работника путем четкого ознакомления с кругом его обязанностей и прав. Гарантирование объективности при проведении аттестаций сотрудников.
  
  реферат [22,6 K], добавлен 10.03.2015
  

• Роль руководителя в системе управления организацией

  Понятия и цели управления персоналом. Субъекты, функции и методы управления персоналом. Роль и функции руководителя. Характеристики и личные качества руководителя. Стратегия и стили руководства коллективом. Авторитет руководителя как элемент управления.
  
  курсовая работа [80,6 K], добавлен 19.11.2010
  

• Роль руководства в управлении проектом

  Основные должности, играющие ключевые роли в процессе управления проектом. Задачи генерального менеджера, спонсора, директора, менеджера, функциональных лидеров. Распределение функций руководства проекта. Роль руководителя в формировании рабочей команды.
  
  контрольная работа [30,9 K], добавлен 07.11.2012
  

• Лидерство руководителя

  Организационная структура предприятия. Задачи, ответственность, компетенция. Средства для представления организационной структуры. Органиграмма. Основные функции руководителя. Стиль работы руководителя. Измерение качества руководства. Мотивация персонала.
  
  контрольная работа [1,1 M], добавлен 23.04.2017
  

• Контроль, понятие и сущность, этапы контроля, виды контроля

  Управленческий контроль, это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Контроль, инструмент выработки политики и принятия решений.
  
  контрольная работа [47,6 K], добавлен 21.06.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам