Ранние теории мотивации основывались на концепции "экономического человека", предложеной Адамом Смитом, смысл которой состоит в том, что люди всегда будут работать больше, если у них есть возможность больше заработать. В то время структура мотивации сводилась лишь к предложению денежного вознаграждения в обмен на прилагаемые усилия.[1]

В 1910 году Ф.Тейлор и другие представители "школы научного управления" определили понятие "достаточной дневной выработки" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Это привело к значительному росту производительности труда. Тейлор считал, что все, чего хотят рабочие, - это высокая зарплата.[9]

В современных теориях мотивации выделяют два направления: процессуальные теории и содержательные теории или теории удовлетворенности работой. Абрахам Маслоу - американский психолог - положил начало современным теориям мотивации. В 1913 году он предложил теорию, основанную на определении перечня и структуры потребностей, называемую "пирамида потребностей".

Содержательные теории А.Маслоу, К.Альдерфера, Д.МакКлелланда и Ф.Герцберга основываются на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Процессуальные теории - теория ожидания, модель мотивации Портера-Лоулера - основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания.[13]

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти страт.

Рисунок 2. Иерархия потребностей по Маслоу

Рисунок 3. Теория потребностей Альдерфера

Гигиенические факторы непосредственно связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, к ним относятся: заработная плата, политика фирмы, условия работы, межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако их наличие не может мотивировать человека на что-либо. Факторы гигиены не повышают удовлетворенность. Мотивирующие факторы связаны с самим характером и сущностью работы, к ним относятся: продвижение по службе, успех, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. [6]

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов, потребности человека подразделяются на две группы: потребности животного характера (стремление избежать боли, голода, что вынуждает зарабатывать деньги) и духовные потребности, обеспечивающие психологический рост человека.

Теория Ф. Герцберга во многом схожа с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга - это по сути своей физиологические потребности и потребности безопасности А. Маслоу.

Ф.Герцберг сделал важный вклад в понимание мотивации, но его теория не является совершенной. Он не учел, что разные люди в зависимости от своих "стартовых условий" имеют различные потребности, следовательно и мотивировать разных людей будут различные факторы даже в рамках одного коллектива. Мотивацию следует воспринимать как вероятностный процесс с поправкой на конкретную личность и ситуацию: как следствие - то, что мотивирует определенного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в идентичной ситуации.

М.Вудкок и Д.Френсис, использовав идеи Ф.Герцберга, несколько расширили его анализ. Гигиенические факторы они назвали "регуляторами мотивации", а мотивационные факторы - "главными мотиваторами".[19]

Двухфакторная теория Ф.Герцберга привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории концентрируют внимание на выбор поведения, способного привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что индивиды оценивают различные виды поведения через измеримые трудовые результаты, которые, по их мнению, можно получить.

Виктор Врум разработал свою теорию мотивации в середине 60-х годов. Она базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека при достижении определенной цели. В.Врум не оспаривает существование потребностей, но утверждает, что поведение людей определяется не только ими.[8]

На рисунке 4 приведена принципиальная модель теории ожиданий. Согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, если люди не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами (E - Р), между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением (Р - O) , если ценность вознаграждения (валентность) невелика. Если руководитель намерен усилить мотивацию сотрудников, он должен, кроме понимания их потребностей, формировать четкое понимание того, что сложная работа будет оплачена, а так же формирование по дополнительной материальной стимуляции. В соответствии с этим необходимо прогрессирующие вознаграждения за эффективную работу.

Рисунок 4. Теория ожиданий В.Врума

2. Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору определенной манеры поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполненной работы.

Недостатком всех без исключения теорий мотивации как содержательных, так и процессуальных, является, то, что ни одна из них не учитывает в полной мере различия в человеке, его характере, типологию людей, то, что каждый человек индивидуальность. В связи с этим, целью данной работы является разработка рекомендации по созданию эффективной системы мотивации персонала. [4]

1.3 Значение и роль стимулирования труда в повышении эффективности деятельности организации

Понятие коллектива стимулирования неразрывно связано с стимулирования. Каждый член трудового коллектива является объектом стимулирования. При управлении коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию сотрудников. Организации управления коллективом должно предшествовать четкое формулирование задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы [12].

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

Как говорилось выше, вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня, а противном случае есть риск что выбранное стимулирование сотрудника будет не достаточно ценным для него. [5]

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в подавляющем большинстве - руководители различных уровней) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому одной из целей стимулирования наемных работников, безусловно, должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования сотрудников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации сотрудников. При определенном уровне материального благополучия в обществе, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации основным мотивирующим фактором становится удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Соответственно, при создании системы стимулирования в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций.

Таким образом, можно сделать вывод, что невозможно корректное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала. [3]

В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

- подарки представляющие определенную ценность;

- моральные поощрения;

- дополнительные отпуска, отгулы;

- льготный проезд до места работы, оплата бензина и т.д.;

- проведение различных тренингов и обучений за счет компании;

- страхование;

- предоставление льготных ссуд.

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах сложившейся практикой стало стимулирование персонала как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Данный подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. В связи с этим в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, формирование показателей оценки как рабочих мест, качественная подготовка персонала, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

Сложившаяся на сегодняшний день ситуация, когда в подавляющем большинстве случаев заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, зачастую не покрывает первичных потребностей, свидетельствует о глубоком кризисе в сфере оплаты труда в России. Подтверждением этому являются все еще имеющиеся факты задержки по оплате труда на некоторых предприятиях, а так же вполне явный перекос в оплате труда различных категорий сотрудников.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Первый принцип - комплексность - предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: технических, организационных, материальных, правовых, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, четкая формулировка целей и задач.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат целью обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д., а так же их размер.

Технические факторы предполагают должное обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, данные аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Социальные факторы предполагают повышение лояльности и заинтересованности сотрудников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все выше перечисленные факторы должны применяться в совокупности, что дает гарантию получения положительных результатов. В этом случае станет реальностью ощутимое повышение эффективности, качества работы а так же лояльности персонала к организации.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу организации.

Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом использования всех ее факторов, то в принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности является система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника в общий совокупный результат, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Данный принцип предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативных актов, а так же контроль за их выполнением. В связи с этим важно разграничить сферы деятельности сотрудников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть вполне конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, то есть каждый сотрудник должен иметь четкое понимание о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Помимо этого, необходима регламентация и в вопросе оценки результатов работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников должна решать следующие задачи:

- определение перечня работ и операций, которые должны быть возложены на сотрудников;

- обеспечение сотрудников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

- распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

- установление конкретных должностных обязанностей для каждой должности.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы. С точки зрения стимулирования выполняемой работы важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

- определение показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад каждого из подразделений и отдельных работников в общий совокупный результат деятельности организации;

- определение количественной оценки по каждому из показателей;

- создание единой системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип - специализация. Данный принцип предполагает закрепление за подразделениями и отдельными сотрудниками определенного функционала и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Данный принцип предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Заключается в том, что система стимулирования должна способствовать проявлению сотрудниками творческого подхода.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника в частности предусматривается спектр мер материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно необходимо подходить к стимулированию творческого процесса в коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются [15]:

- недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, а так же его инертность и неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельно взятого работника;

- отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

- отсутствие справедливой системы оплаты труда специалистов и служащих;

- наличие необоснованных соотношений в оплате труда между руководящим составом и остальными сотрудниками;

- негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед организациями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, выполнение плановых показателей и т.д.

Результатом действия системы стимулирования должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом руководителям нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести [11]:

- ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

- четкое изложение трудовых обязанностей работника;

- создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

- зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

- возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

- учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

- равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Глава 2. Исследование мотивации трудовой деятельности и ее влияние на повышение эффективности деятельности организации

2.1 Описание структуры организации

Акционерный коммерческий банк «Банк Москвы» (открытое акционерное общество) - является одним из из крупнейших универсальных банков России (входит в топ-5 крупнейших банков), предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг как для юридических лиц, так и для частных клиентов.

Банк зарегистрирован весной 1994 года как акционерный коммерческий «Московский муниципальный банк -- Банк Москвы» с контрольным пакетом правительства г.Москвы в целях обслуживания соответствующих финансовых потоков и учреждений. С 2004 года -- ОАО «Акционерный коммерческий банк «Банк Москвы» (БМ). [20]

На сегодняшний день основным акционером Банка является Группа ВТБ (95,52%). Стратегией развития Банка определено, что ОАО "Банк Москвы" будет работать как самостоятельный брэнд, развиваться как самостоятельный универсальный коммерческий банк в составе Группы ВТБ. Приоритетной зоной для развития бизнеса Банка являются г.Москва и Московская область, а так же активное развитие регионального бизнеса.

В своем развитии Банк Москвы сделает особый акцент на инновационные, высокотехнологичные продукты и сервисы, в том числе одним из приоритетов Банка станет обслуживание субъектов малого и среднего бизнеса.

В настоящее время ОАО "Банк Москвы" обслуживает более 100 тыс. корпоративных и 9 млн. физических лиц. Среди клиентов -- юридических лиц - крупнейшие отраслевые предприятия, предприятия среднего и малого бизнеса.

Банк представлен практически во всех экономически значимых регионах страны и насчитывает 46 филиалов, 285 обособленных подразделений, включая дополнительные офисы и операционные кассы. По состоянию на 1 декабря 2012 года в регионах России работало 155 подразделения Банка. В Москве и Московской области действует 130 офисов Банка. Кроме того, услуги населению оказываются в 474 почтово-банковских отделениях столичного региона.

В сеть Банка также входят 4 дочерних банка, находящихся за пределами России: АО «БМ Банк» (Украина), ОАО «Банк Москва-Минск» (Беларусь), Эстонский кредитный банк (Эстония) и АО «Банк Москвы» -- (Белград) (Сербия).

В Банке Москвы действует собственный Процессинговый центр, сертифицированный международными платежными системами Visa International и MasterCard. Банк выпустил более 18 млн пластиковых карт и располагает широкой сетью собственных банкоматов (1,9 тыс. штук). При этом объединенная сеть банкоматов банков Группы ВТБ -- ОАО "Банк Москвы", ОАО "Банк ВТБ", ОАО "ВТБ 24" и ОАО "ТрансКредитБанк" -- превышает 10 тыс. устройств (в сети отменена комиссия за снятие собственных денежных средств).

Высокую надежность Банка Москвы подтверждают рейтинги международных рейтинговых агентств. Долгосрочный кредитный рейтинг Банка по версии Moody's Investors Service -- Ba2, по данным Fitch Ratings -- ВВВ.[21] Согласно данным отчетности по РСБУ, за 2011 год БМ получил чистую прибыль в размере 5,65 млрд рублей (за 2010 год прибыль составила 11,39 млрд рублей). В рейтинге The Banker'2010 БМ занял 254-е место среди всех банков мира по размеру капитала 1-го уровня ($2'728 млн) и 341-е место по величине активов ($27'283 млн).

2.2 Организационная структура и подчиненность

В банке выделяют следующие категории работников:

- персонал банка (персонал банковского профиля), имеющий профильный функционал и непосредственное отношение к основной банковской деятельности - выполнению банковских операций и оказанию банковских услуг;

- персонал небанковского профиля (обслуживающий персонал), выполняющий функцию по обслуживанию банка как организации, в деятельности которого в меньшей степени проявляется специфика банковского труда и бизнес-процессов в частности.

При этом внутри каждой категории подразумевается деление на иерархичекие уровни в зависимости от должности работника, участвующего в трудовом процессе: низовой, средний и высший.

В таблице 1 представлены категории и уровни банковского персонала, что дает возможность более полно учитывать специфику их труда.

Таблица 1 Основные группы персонала банка.

Численность персонала Банка Москвы превышает 7,9 тысячи человек.

Совет директоров Банка: Андрей Костин (председатель, ВТБ), Михаил Задорнов (ВТБ 24), Александр Зеленов (ВЭБ), Сергей Кованда, Михаил Кузовлев, Герберт Моос (ВТБ), Эркин Норов (ВТБ), Екатерина Петелина (ВТБ), Андрей Пучков (ВТБ), Наталья Сергунина (Департамент имущества Москвы), Антон Сметанин, Геннадий Солдатенков, Андрей Шаронов (Зам. мэра Москвы по вопросам экономической политики), Виталий Юсуфов, Александр Ястриб.

Правление: Михаил Кузовлев (президент), Геннадий Солдатенков, Александр Ястриб, Михаил Березов, Владимир Воейков, Владимир Верхошинский, Андрей Германов, Павел Горбацевич, Сергей Ермолаев, Татьяна Удальцова, Владимир Федоров.