Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО "АС-Сервис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки

Российской Федерации

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра управления

Факультет экономики и управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема: Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО “АС-Сервис”

Выполнил студент: Хасая И.Р.

Санкт-Петербург 2014

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации труда

1.1 Сущность и содержание категории «Мотивация труда»

1.2 Теории мотивации, их суть и значение

2. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников в ООО «АС-Сервис»

2.1 Краткая история предприятия

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 SWOT-анализ предприятия

2.4 PESTEL-анализ предприятия

2.5 Анализ существующей системы мотивации труда

2.6 Оценка эффективности существующей системы мотивации

3. Проект улучшения мотивации труда в ООО «АС-Сервис»

3.1 Разработка плана мероприятий по улучшению системы мотивации труда на предприятии

3.2 Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда

3.3 Моральная мотивация персонала

3.4 Ожидаемая эффективность предлагаемых мероприятий

3.5 Экономическая эффективность

3.6 Социальная эффективность

Заключение

Список использованных источников

Введение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля сложно. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Актуальность работы заключается в том, что она посвящена реальным проблемам мотивации персонала в ООО «АС-Сервис», которое является объектом исследования в работе. На рассматриваемом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и напряженный социально-психологический климат, поэтому разработанные в работе мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала будут иметь практическое применение на данном предприятии.

Целью работы является разработка мероприятий по улучшению системы мотивации работников ООО «АС-Сервис».

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

1) изучены и проанализированы теоретические аспекты мотивации труда;

2) проведен анализ показателей деятельности ООО «АС-Сервис»;

3) проанализировано современное состояние системы мотивации труда персонала ООО «АС-Сервис»;

4) выявлены преимущества и недостатки сложившейся системы мотивации труда;

5) разработаны мероприятия по улучшению системы мотивации труда работников исследуемого предприятия.

6) рассчитана экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

Предметом исследования является мотивация труда работников на предприятии. Объектом исследования является персонал ООО «АС-Сервис».

В работе использованы следующие методы исследования: экономический, статистический, метод прогнозирования.

1. Теоретические аспекты мотивации труда

1.1 Сущность и содержание категории «Мотивация труда»

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей Вачугова Д.Д. Основы менеджмента. С. 244.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в пол силы. Также он может стремиться брать работу «полегче», а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затраты больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.

Мотив (от франц. mоtiv - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация - структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив-побуждение себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта - потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше - стимулированием.

Стимул - внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Стимулом в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация».

Цель - это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют действия и операции, способы осуществления действий; средства - это те инструменты, которыми пользуется человек.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

В настоящее время популярностью пользуется типология мотивационных теорий, приводимая в книге М.X. Мескона и др. «Основы менеджмента». Согласно подходу, используемому авторами книги, мотивационные теории разбиваются на две группы: содержательные, объясняющие поведение человека мотивами, содержательной основой которых являются те или иные потребности человека, и процессуальные, которые устанавливают тот или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в психологическом процессе формирования мотивов поведения.

Мотивы и их диспозиция не являются постоянными величинами, а зависят от многих факторов - биологических, социальных, в том числе статусно-ролевых, ситуационных.

Итак, в самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Принимая во внимание сказанное, можно дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Основные задачи мотивации персонала фирмы:

-формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

-обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

-формирование у каждого руководителя демократических подходов

к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

§ процесса мотивации в организациях;

§ индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

§ изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, в работе рассмотрены основные аспекты этого явления:

Ш что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

Ш каково соотношение внутренних и внешних сил;

Ш как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых характеризует то или иное поведение человека в организации.

Все мотивационные типы согласно В.И. Герчиковой можно разделить на два класса:

1) класс мотивации избегания, когда человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

2) класс мотивации достижения, когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится. Веснин В.Р. Практический менеджмент: Пособие для кадровой работы. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.

В соответствии с этим и выбирается первое основание для стимулирования: «негативное стимулирование» - различного рода санкции; «позитивное стимулирование» - различного рода поощрения.

Так, для сотрудника с мотивацией избегания более эффективным будет стимулирование, основанное на страхе «наказания», но при этом ждать от него значительных достижений не приходится. Сотрудник с ярко выраженной мотивацией достижения нуждается в положительном подкреплении, поощрении и награждении за достижение высоких результатов.

М.И. Магура различает следующие «чистые» типы мотивации:

a. люмпенизированный - мотивация избегания;

b. инструментальный - мотивация достижения;

c. профессиональный - мотивация достижения;

d. патриотический - мотивация достижения;

e. хозяйский - мотивация достижения.

Люмпенизированный тип мотивации - «люмпенизированный работник» - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип мотивации - «инструментально мотивированный работник» - в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ.

Профессиональный тип мотивации - «профессионально мотивированный работник» - видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.

Патриотический тип мотивации - «работник-патриот» - преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках.

Хозяйский тип мотивации - «работник-хозяин» - выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий.



Рис 1. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

С учетом особенностей характера и содержания интересов мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной пропорции. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 3-е изд., - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720с.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающим менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2008. - 372 с.

1.2 Теории мотивации, их суть и значение

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Главным образом, можно выделить два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Наиболее ранней теорией мотиваций является теория мотивации по А. Маслоу. Также, рассматриваемая теория называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

v физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

v потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

v социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

v потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

v потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рисунок 2).

Рисунок 2. Иерархия потребностей человека по А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель (таблица 1).

Таблица 1 - Мотивационная модель

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней, что определяет сущность теории, представителем которой является Дэвид Мак Клелланд.

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. Богаров В.М. психология и педагогика для студенческих вузов. - М.: Феникс, 2007. - 424 с.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека, и показывает удовлетворенность работой (рис. 3)

Рис. 3 Двухфакторная модель

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Двухфакторная модель поведения Ф. Герцберга, наиболее подходит для развитого демократического общества с высоким уровнем производства и удовлетворенности первичных потребностей. Таким обществом может считаться, в частности, современная Америка. Исследования американских психологов свидетельствуют, что у современного американца физиологические потребности удовлетворены на 90%, потребность в безопасности - на 70%, в уважении - на 40%, в самоактуализации - на 15%. В этих условиях, по мнению Ф. Герцберга и его последователей, факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждения и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный "гигиенический" фон, как факторы, способствующие повышению удовлетворенности трудом, но не способные при увеличении их качественных и количественных параметров вызвать повышение производительности труда. Однако ухудшение значения параметров этих факторов по сравнению с привычным достаточно высоким уровнем приводит к снижению отдачи работников, служит демотиватором. По-настоящему же способны вызвать рост отдачи такие мотиваторы, как возможность достичь и испытать успех, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста. Современные авторы эти факторы называют «главными мотиваторами» и выделяют три их группы: личное развитие, чувство причастности, интерес и вызов. Веснин В.Р. Практический менеджмент: Пособие для кадровой работы. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

В теории, предложенной К. Альдерфером, потребности группируются в три класса: потребности существования - Е (физиологические и потребности в безопасности), социальные - R (включающие и потребности в уважении) и потребности личностного роста - G (в самореализации). Схема зависимости между потребностями К. Альдерфера устанавливает связь между их удовлетворением и актуализацией (рисунок 4).

Рис. 4

С помощью данной схемы выделяются следующие зависимости:

- чем меньше удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются: Е Е;

Таблица 4

Неудовлетворенные потребности	Усиление потребностей	Удовлетворение потребностей
E	E	E
R	R	R
G	G	G

- чем полнее удовлетворены потребности существования, тем сильнее проявляются социальные потребности: E и R;

- чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем более полно проявляются потребности существования: R и Е;

- чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие: R и R;

- чем менее удовлетворены потребности личностного роста, тем сильнее "работают" социальные потребности: G и R;

- чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста R и G;

- чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем больше они проявляются: G и G.

Зависимости между потребностями, по Альдерферу, идут не только снизу вверх, но и сверху вниз. Тем не менее, они также образуют определенную иерархию.

По теории мотивации Д. Мак Клелланда, потребности и достижения, соучастия и власти, не имеют строгой структуры. Их сочетание зависит от индивидуальности человека (от личных качеств, его культуры и опыта и конкретной ситуации).

Потребность достижения удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с преобладающей потребностью достижения характеризуются умеренностью в риске, высокой степенью организованности, стремлением к автономии в работе и желанием иметь полную информацию о результатах, в конкретных ситуациях готовы брать на себя ответственность за поиск решения задачи.

Потребность во власти означает желание влиять на других людей, контролировать и одновременно нести ответственность за них. Менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. проф. М.М. Максимцова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 359 с.

Сравним теории трудовой мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцберга и Д. Маклелланда.

Ф. Герцберг выделил в своей теории две группы факторов: гигиенические и мотиваторы. К гигиеническим факторам он отнес физические условия труда, нравственный климат, отношения с руководством и коллегами, оплату и стабильность работы, т.е. факторы, связанные с окружающей средой, в которой служащий трудится. По Герцбергу, гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не мотивируют служащего.

Мотиваторы связаны с сущностью и содержанием труда. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводят к неудовлетворенности. Однако полное их наличие ведет к удовлетворенности трудом и стимулирует повышение его эффективности. Среди мотиваторов Ф. Герцберг выделил интересное содержание труда, успех и признание, самостоятельность и ответственность, карьерный рост, самореализацию. Несомненным положительным моментом двухфакторной теории Ф. Герцберга является вывод о дифференцированном использовании различных стимулов: гигиенические факторы не могут выступать как основные при удовлетворении потребностей низшего уровня, и в то же время, пока не удовлетворены гигиенические потребности, не стоит уделять большое внимание использованию мотиваторов.

В целом же рассмотренные содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда-то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и. т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Согласно данной теории, мотивация - это функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение», от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки работником своей роли. Графическое изображение модели Портера-Лоулера представлено на рисунке 5.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственны проблемы они не рассматривали.

Рис. 5 - Модель Портера-Лоулера

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2001.

2. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников в ООО «АС-Сервис»

2.1 Краткая история предприятия

ООО «АС-Сервис» основан в 1991 году. Компания производит работы по асфальтировке, дорожному строительству и благоустройству территорий. ООО «АС-Сервис» осуществляет работы любой категории сложности и в любых объемах, от асфальтирования траншей после прокладки коммуникаций до капитального ремонта дорог; от текущего простого карточного ремонта асфальтового покрытия до комплексного благоустройства муниципальных дворовых территории и частных владений. При производстве работ применяются только высококачественные сертифицированные материалы, соответствующие российским и европейским стандартам качества.

Работы могут вестись днём и ночью с соблюдением всех технологических требований, предусмотренных строительными нормами и правилами.

Для выполнения вышеуказанных работ и услуг ООО «АС-Сервис» обладает необходимым парком спецтехники (80% техники немецкого производства) .

ООО «АС-Сервис» осуществляет свою деятельность на основании соответствующих лицензий.

При выполнении работ и услуг наши Заказчики получают индивидуальный подход, высокое качество, сжатые сроки проведения работ и гарантию:

· До 5 лет при производстве работ с использованием материалов российского производства;

· До 7 лет при производстве работ с использованием материалов российско-финского производства.

ООО «АС-Сервис» является постоянным Ген.подрядчиком ГУП «Петербургский метрополитен», ЗАО «Стройкомплект», ЗАО «Спецобслуживание» и др. В 2008г. выполненный объем работ составил Гор. заказ - 25000кв.м, В т.ч. муниципальные заказы. Заказ по Лен. обл. - 15000кв.м, в т.ч. муниципальные заказы

ГУП «Петербургский метрополитен» - 75000 кв.м (привестибюльные территории станций метрополитена и площадки э/депо)

Другие заказы - 45000 кв.м

Адрес автопарка - п. Токсово, ул. Заречная д.101

Порядок расчетов

Заказчик в течение 5(пяти) рабочих дней с даты подписания договора перечисляет аванс, в размере 50% от стоимости договора.

Оплата фактически выполненных работ, с учетом выплаченного аванса, производится на основании подписанных актов сдачи-приемки (по форме КС2, КС3) выполненных работ (без недостатков и дефектов).

Общество имеет полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "АС-Сервис". Сокращенное фирменное наименование ООО "АС-Сервис" " (см. Устав в приложении 4).

Место нахождения общества: г.Санкт-Петербург, ул. Мира, дом 16.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности Общества являются:

Строительство:

-Строительство зданий и сооружений

-Строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений (Основной вид деятельности)

-Подготовка строительного участка

-Разборка и снос зданий; производство земляных работ

-Разборка и снос зданий, расчистка строительных участков (Дополнительный вид деятельности)

-Подготовка строительного участка (Дополнительный вид деятельности)

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

Строительство:

-Общестроительные и специализированные организации, осуществляющие строительные, монтажные и другие работы подрядным и хозяйственным способом

Организации, выполняющие работы подрядным способом:

-Специализированные организации, осуществляющие различные виды деятельности

-Специализированные организации, осуществляющие линейное строительство

ООО "АС-Сервис" действует на основании лицензии ГС-2-781-02-27-0-7813102019-016064-1 от 13 ноября 2006 года выданной ГУ "Федеральный лицензионный центр при Госстрое России" филиал по СПБ.

Предприятие строит дороги и коммерческие объекты (дорожно-строительные работы, строительство дорог, туннели, мосты).

Компания ООО "АС-Сервис" имеет следующие спецтехники, которые ведется все строительство - это: Асфальтоукладчик Vogele 78РР7271,Камаз 65115С № В498У078, ГАЗ-2705 №А786КА98,МАЗ 5551 В149НО98,Погрузчик ТО 18Б2 (78РН4264),Фронтальный Погрузчик LG 936,ЗИЛ 131 (В852СР78),Каток Bomag 78РР2550,Каток Bomag РО 6720 78,Камаз 65115 В342МС,Погрузчик-Эксаватор JCB 3CX с гидромолотом, Погрузчик-Эксаватор KOMATSU WB97S-5, Vogele S1603, Каток Volvo EC180BLC, и т.д.

Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В структуру общества входят:

- Главный инженер

- Заместитель генерального директора по общим вопросам

- Юрист

- Старший инспектор отдела кадров

- Бухгалтерия (Главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, бухгалтер расчетного стола, бухгалтер материального стола)

- ПО (начальник планового отдела, ведущий инженер ПО, инженер)

- ОГМ (главный бухгалтер, диспетчер, механик)

- Участок № 1 (старший прораб, прораб (3 ед.)

- Участок № 2 (старший прораб, прораб)

- РБУ (заведующий).

Рис. 6. Организационная структура управления ООО "АС-Сервис".

Коммерческого партнерства «Строители Ленинградской области».им. Крылова.

Учредительные документы организации:

1. Предприятия действует в соответствии с уставом.

2. Протокол собрания.

3. Приказ о назначении генерального директора

2.2 Организационная структура предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Анализ организационная структуры строительного предприятия ООО "АС-Сервис" : Средняя численность работающий составляет до 50 человек.

Это Высший менеджмент состоит из:

- Генерального директора;

- Заместителя генерального директора по строительству;

- Технического директора;

- Заместителя генерального директора по производству.

В составе треста пять производственных подразделений, из которых три - строительные управления, управление механизации и транспорта, а также собственное жилищно-эксплуатационное управление.

Организационная структура управления - дивизионная.

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М: Новое знание, 2007. - 336 с.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Рис. 6. Дивизионная структура

Преимущества дивизионной структуры:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка ста человек и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

· большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

· дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. Производственные и отраслевые особенности - это предоставление услуг, а именно услуг по строительству и реконструкции, ремонту, транспортные услуги, операции с недвижимым имуществом, эксплуатация жилищного фонда.

Характер производства - единичный.

Сфера деятельности - местный рынок.

Все работники специалисты в своей области.

2.3 SWOT - анализ предприятия

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом -- это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию -- это фактор внешней среды.

Таблица 3

Сильные стороны § Известность компании на рынке; § Эффективность продаж; § На рынке более 10 лет; § Финансовая стабильность; § Современное оборудование; § Квалификация руководства; § Большой ассортимент продукции и услуг.	Слабые стороны § Текучесть кадров; § Недостаточная реклама; § Большие затраты на производство; § Невысокая репутация в отношении качества; § Высокие издержки производства; § Слабая маркетинговая политика.
Возможности § Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль; § Наличие новых привлекательных географических рынков; § Крупные клиенты; § Увеличение занимаемой доли рынка.	Угрозы § Потеря клиента; § Преимущества конкурентов; § Кризис в экономике; § Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства; § Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий; § Дефицит специалистов.

Вывод:

1.Слабые стороны преобразовать в сильные (W > S):

* Заинтересовать сотрудников для устранения высокой текучести кадров: материальное стимулирование, бонусы и т.д.;

* Продвигать бренд, посредством более высокого качества работ и дополнительной рекламой;

2. Угрозы преобразовать в возможности (T > O):

* Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами;

* Заинтересовать клиентов: скидки, рассрочки, платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.

2.4 PESTEL-анализ предприятия

Аналитический инструмент стратегического планирования. Аббревиатура PESTEL образована от сокращения шести английских слов: Political (политика), Economic (экономика), Social (общество), Technological (технология), Environmental (развитие) и Legal (законность). Данный анализ направлен на выявление политических, экономических, социальных, технологических и юридических или законодательных аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Итак, выявим внешние аспекты, которые оказывают влияние на нашу организацию.

P - политические факторы:

1. Будущие изменения в законодательстве;

2. Правительственная политика;

3. Госрегулирование конкуренции;

4. Торговая политика;

5. Ужесточение госконтроля и штрафные санкции;

6. Государственная поддержка строительных организаций.

E - экономические факторы:

1. Экономическая ситуация в стране;

2. Уровень инфляции;

3. Динамика отечественного рынка недвижимости;

4. Специфика строительной отрасли;

5. Обменные курсы валют;

6. Основные внешние издержки (транспорт, сырьё, аренда…);

7. Ужесточение госконтроля и штрафы;

8. Нехватка квалифицированных кадров.

S - социальные:

1. Демография;

2. Сезонность в отдельных регионах;

3. Структура доходов и расходов;

4. Тенденции образа жизни;

5. Модели поведения потребителя;

6. Потребительские предпочтения;

7. Представления СМИ;

8. Реклама и связи с общественностью.

T - технологические:

1. Развитие новых технологий;

2. Зрелость технологий;

3. Адаптация новы х технологий;

4. Уровень оснащённости строительства;

5. Потребительские предпочтения инновационных строительных технологий. Потенциал инноваций;

6. Доступность, лицензирование, патенты;

7. Трансфер технологий.

E - экологические:

1. Экологичность применяемых технологий в строительстве и эксплуатации;

2. Экологическая ситуация региона;

3. Экологичность применяемых материалов;

4. Шумовой фактор;

5. Наличие природного ландшафта и возможность его созерцания из окон рассматриваемого объекта недвижимости;

6. Многообразие видов зелёных насаждений и их экологическая эстетичность на территории размещения объекта недвижимости;

7. Механический фактор: захламление территории (участка земли) объекта недвижимости.

L- правовые:

1. Европейское/международное законодательство;

2. Земельное законодательство;

3. Регулирующие нормы и органы;

4. Законодательство по технологиям;

5. Размытость законодательной базы;

6. Особенности регионального законодательства;

7. Жилищный кодекс;

8. Градостроительное законодательство;

9. Гражданское законодательство.

2.5 Анализ существующей системы мотивации персонала

Так как предметом исследования работы является мотивация труда работников, рассмотрим показатели состава, структуры, показатели трудового потенциала работников фирмы.

Наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО "АС-Сервис" занимают мастера-профессионалы. В 2012 году по сравнению с 2011 годом среднегодовая численность мастеров-профессионалов увеличилась на 50%. В 2013 г. по сравнению с 2012 г - на 40%.

Основную долю работников ООО "АС-Сервис" занимают мужчины - 83,3% в 2008 г. Средний возраст работающих в ресурсов ООО "АС-Сервис"- 25 - 45 лет. Средний стаж работы на данном предприятии - 2-5 лет.

Большинство работников предприятия имеют среднее образование - 80% в 2012 г.

В целом, необходимо отметить, что численность сотрудников ООО "АС-Сервис" с каждым годом увеличивается, сотрудники фирмы ежегодно проходят обучение по различным программам, однако, число сотрудников, в отношении которых применялись какие-либо меры по развитию очень мало, что говорит о необходимости развития коллектива в профессиональном плане.

Также, необходимо отметить, высокую текучесть кадров.

Руководство ресурсов ООО "АС-Сервис" самостоятельно применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда ресурсов ООО "АС-Сервис" включает в себя фонд заработной платы и фонд материального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда. Система мотивирующих факторов труда ресурсов ООО "АС-Сервис" разработана в соответствии с Положением о материальном стимулировании работников.

Рассмотрим составляющие системы мотивации персонала.

1) Система коэффициентов трудового участия.

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. - М.: Издательский дом «Деловая литература», 2008. - 253 с.

Средняя степень трудового участия работника в общем труде оценивается 1. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0. В случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов.

2) Система доплат.

В ООО "АС-Сервис" применяются следующие виды доплат:

Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Доплата одному работнику за выполнение обязанностей временно (до 7 дней) отсутствующего работника без освобождения от основной работы устанавливается приказом директора предприятия в размере до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника.

Доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда (работа с химикатами) осуществляется согласно «Перечню работ с тяжелыми, вредными и опасными условиями труда» утвержденного Постановлением Правительства Российская Федерация от 25 февраля 2000 года № 163 в размере от 8 до 12% тарифной ставки или сдельной расценки, однако на рассматриваемом предприятии осуществляется доплата в размере только 3% тарифной ставки. Подобный Д.А. Мотивация для управления промышленным предприятием. // Управление персоналом. - 2006. - № 20. - с.64-65.

В ООО "АС-Сервис" применяются следующие виды надбавок:

Процентная надбавка за непрерывный стаж. За непрерывный стаж установлена надбавка в размере 30%. Начисление производится на фактический заработок, полученный работником в данном месяце.

3) Система премирования.

Для персонала устанавливаются следующие показатели премирования по результатам работы за месяц:

за выполнение плана продаж товаров;

за достижение плана продаж услуг.

4) Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения.

Материальная помощь сотрудникам ООО "АС-Сервис" оказывается в следующих случаях:

а) смерти родных по крови или браку;

б) смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника);

в) несчастный случай.

Материальная помощь рассчитывается с учетом личного вклада сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии соответствующих документов (справки из больницы, свидетельства о смерти), заявления с визой начальника структурного подразделения.

Размер материальной помощи сотрудникам выплачивается в размере одного оклада сотрудника или одной тарифной ставки, при несчастном случае сумма определяется индивидуально директором филиала.

...