Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО "АС-Сервис"

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощрений к юбилейным датам. Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей.

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при наличии денежных средств в организации. Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения относятся за счет прибыли.

5) Система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

вступление в брак - 3 дня;

рождение ребенка - 3 дня;

на похороны близких родственников - 3 дня;

для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день. Волнухина Е. Модель "Мотивация - стимул". // Служба кадров и персонал. - 2007. - № 11. - с.61-64.

Существующая система мотивации ООО "АС-Сервис" основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование практически не применяется. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.

2.6 Оценка эффективности существующей системы мотивации персонала

С целью оценки эффективности существующей системы мотивации проанализируем факторы, характеризующие степень удовлетворенности работой сотрудников ООО "АС-Сервис", используя модель Ф. Герцберга. Для этого нами был проведен опрос нескольких работников ООО "АС-Сервис". В ходе исследования использовалась анкета (анонимная), вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата, проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.

В результате проведенного исследования было установлено, что социально-психологический климат в данном коллективе напряженный, неблагоприятный. Зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга. Нет доверия между сотрудниками. На вопрос: «Все ли члены вашего коллектива отличаются честностью и порядочностью?» больше 60% ответили «нет» или «затрудняюсь ответить».

Практически все сотрудники недовольны:

- несправедливостью установления оклада по должности;

- несправедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы;

- низкой величиной надбавки;

- несправедливостью морального поощрения.

Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является учет руководителем мнения своих подчиненных при организации процесса их работы. Опрос показал, что при организации работы сотрудников предприятия руководители не считаются с их мнением и оставляют за собой единоличное право решать, каким образом должен организовываться рабочий процесс персонала. Такие ситуации не способствуют высокой трудовой активности персонала, так как в данном случае сотрудники выступают не более чем исполнители, что нравится далеко не всем людям.

Большинство людей предпочитают самостоятельно организовывать свой трудовой процесс в соответствии с особенностями своих внутренних мотивировок, физическими и психологическими особенностями личности. Руководители же полагают, что учет особенностей каждого работника при организации рабочего процесса будет занимать слишком долгое время, и компромисс, устраивающий всех участников трудового процесса, вряд ли будет достигнут.

53% опрошенных не довольны справедливостью установленного оклада, 36% - недовольны справедливостью морального поощрения. Более половины опрошенных (58,4%) предпочли бы работать на комиссионной основе, при этом 62% хотели бы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс.

Основным фактором, вызывающим недовольство и готовность сменить место работы является отсутствие справедливой оценки и признание результатов деятельности со стороны руководства (65,8%) и невнимательность и формальное отношение со стороны руководства (60%). 28,6% в качестве таких факторы указали на отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопонимания между сотрудниками.

Так, основными факторами, которые могут способствовать преданию интересов организации являются обиды и несправедливое отношение со стороны руководства (83,3%), и также личность и имидж руководителя (57,1%). Помимо этого, сотрудники отмечают низкую сплоченность коллектива (40,5%) и отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства (28,6%).

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Именно нелояльность к организации вызывает текучесть кадров, которая на данном предприятии очень велика.

Кроме того, к проблемам, связанным с низкой мотивацией персонала, также можно отнести:

a. недостаточное внимание к учебе и стажировке;

b. нежелание работников повышать свою квалификацию за свой счет;

c. сбои в организационном процессе (неравномерный поток клиентов, поломка оборудования и пр.).

На основе произведенного исследования недостатков системы мотивации работников ООО "АС-Сервис" можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании.

Таким образом, из гигиенических факторов наибольшее влияние на степень удовлетворенности работой оказывает заработная плата (28%), наименьшее - степень непосредственного контроля над работой (13%).

Что касается мотивационных факторов, наибольшее влияние на степень удовлетворенности в работе оказывает такой фактор как продвижение по службе (30%), наименьшее - успех (10%).

мотивация труд моральный оплата

3. Проект улучшения мотивации работников ООО "АС-Сервис"

3.1 Разработка плана мероприятий по улучшению системы мотивации труда

В рамках выполнения проекта, предлагается разработка проекта по улучшению мотивации труда работников фирмы.

1 этап:

Цель проекта: разработка мероприятий по улучшению мотивации труда сотрудников фирмы.

Задачами проекта является:

v усиление мотивационных факторов в области труда;

v усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха;

v усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся;

v усиление мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций. Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2006. - № 17 - с.52-55.

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники фирмы.

2 этап:

Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области:

А) труда;

Б) режима труда и отдыха;

В) обеспечения занятости и переподготовки кадров;

Г) улучшения условий труда

Д) развитие социальной сферы и предоставление льгот.

3 этап:

Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации. // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - с.39 - 41.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников исследуемой фирмы будут реализованы в три этапа. Ответственность за проведение назначенных мероприятий будет возлагаться на руководителя ООО "АС-Сервис".

В настоящее время назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.

С другой стороны, более эффективным является изменение системы и установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую работу, но и штрафуя и наказывая за недостижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться. Варданян И.С. Исследования системы управления - мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2007. - № 15. - с.58-63.

3.2 Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда

Производить доплату за вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки (оклада) работникам. Производить доплату за работу во вредных условиях труда. Доплаты к заработной плате за работу во вредных условиях труда рабочим производить по пропорционально отработанным часам в размере 10%. Данный размер доплаты был определен как оптимальный, исходя из финансовых возможностей фирмы и степени морального удовлетворения работников данной доплатой за вредные условия труда.

Таким образом, размер доплаты за вредные условия 5% не сможет достаточно удовлетворить работников ООО "АС-Сервис". Доплата в размере 15% смогла бы удовлетворить сотрудников за работу с вредными условиями труда, однако, данная доплата существенно повлияет на размер общей выручки, поэтому данный вариант не устроит руководство ООО "АС-Сервис". Оптимальным вариантом будет являться доплата в размере 10%, которая вполне удовлетворит как работников, так и руководство.

Также, в проекте предусматривается работникам ООО "АС-Сервис" выплачивать вознаграждение за выслугу лет. Помимо этого, рекомендуется выплачивать вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности фирмы по итогам работы за 6, 9, 11 или 12 месяцев один раз в год. В случае нарушения трудовой дисциплины производить лишение до 100%.

Установить рабочим, специалистам и служащим доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, за счет и в пределах экономии фонда, образуемого по тарифным ставкам, должностным окладам отсутствующего работника, исходя из фактически выполняемого за него объема работ.

Производить оплату дополнительных работ, не входящих в обязанности работников (например, погрузо-разгрузочные работы) и выполняемых сверх нормальной продолжительности рабочего времени по отдельным нарядам-справкам-нормам.

До каждого сотрудника ООО "АС-Сервис" необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат. Таким образом, повысится общая мотивация работников фирмы: устранится недовольство по поводу работы в вечернее время, повысится уровень приверженности сотрудников к фирме, снизится вероятность увольнения персонала.

Далее, рассмотрим усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, а также продолжительности рабочего времени.

В случае вызова работников из отгулов по производственной необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

Предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети, мать, отец, брат, сестра) при наличии средств.

Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных дней.

Предоставлять дополнительные отпуска всем работникам за непрерывный стаж работы с 2-х лет и выше. За 2 года работы 1 день, каждый последующий год работы 1 день, до 3-х дней.

Усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся.

В 2015 г. на спецодежду планируется выделить 200 тыс. руб.

Работнику, в случае ухудшения состояния здоровья или недомогания, по его заявлению, предоставляется до 5 дней неоплачиваемого отпуска в течение года, без предъявления больничного листка.

Усиление мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций

Принимать долевое участие в содержании детей в детских дошкольных учреждениях (не менее 25% расходов).

С целью материальной поддержки пенсионеров, заканчивающих трудовую деятельность на данном предприятии, выдавать материальное пособие в размере трех месячных должностных окладов на день выхода на заслуженный отдых.

В смете фонда потребления ЗАО «Трест № 68» предусмотреть средства на путевки в санаторий, на оплату услуг медицины (проведение хирургических операций), на оплату затрат на протезирование зубов (за исключением стоимости драг. металла) - 50% стоимости услуг при наличии средств.

Организовать отдых детей работников предприятия в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок, при наличии средств. Приобретать детям работников ООО "АС-Сервис" дошкольного и школьного возраста Новогодние подарки. С целью материальной поддержки неработающих малоимущих пенсионеров из числа бывших работников предприятия оказывать им посильную помощь в зависимости от финансового положения предприятия.

Награждать работников ценными подарками в связи с профессиональным праздником (день торговли), а также ко Дню 8 марта и 23 февраля. Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала. // Управление персоналом. - 2007. - № 5. - с.93-95.

По каждому из предложенных мероприятий сделаны расчеты требуемых затрат.

Совершенствование стиля и методов управления планируется осуществить с помощью тренинга для руководящих работников.

В рамках выполнения работы также предлагается на постоянной основе создать и реализовать программу «Стажер», которая будет направлена на привлечение студентов на стартовые позиции по направлениям: бухгалтерия, строительство.

Участники, прошедшие конкурсный отбор, получат индивидуальный план развития, промежуточную оценку деятельности через полгода-год, и по окончании проекта будут оформлены на работу.

С помощью проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей - зарабатывает более высокий статус на рынке труда.

3.3 Моральная мотивация персонала

Другой способ мотивации персонала компании ООО "АС-Сервис" является нематериальное стимулирование. Рассмотрим, что включает в себя этот метод.

Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия - праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами "развлечь" сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.

Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций:

- фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);

- адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

- воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);

- групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);

- рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

- сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

- совместное планирование и распределение ответственности в команде;

- умение договариваться;

- видение общей цели;

- ролевое распределение в команде;

- эффективное исполнение командных задач;

- рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ являются:

- сплочение коллектива;

- построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

- получение опыта позитивного командного взаимодействия;

- разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;

- развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений.

Данная стратегия не сможет повлиять на деятельность основных работников (каменщики, маляры и др.), поскольку численность персонала очень большая и задействовать всех сотрудников очень сложно. Но на управленческий персонал данный подход может действовать очень хорошо.

3.4 Ожидаемая эффективность предлагаемых мероприятий

Экономическая эффективность - это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Для этого нужно постоянно соотносить выгоды (блага) и затраты, или, говоря по-другому, вести себя рационально. Рациональное поведение заключается в том, что производитель и потребитель благ стремятся к наивысшей эффективности и для этого максимизируют выгоды и минимизируют затраты.

Возможное увеличение выручки в процентах (на 10-15%) было определено руководителем ООО "АС-Сервис" на основании предыдущих опытов проведения подобных мероприятий. Нами для расчетов принято 15%. Наложение предложенных параметров на фактические результаты работы коллектива ООО "АС-Сервис" в 2013 году позволило определить прирост выручки от реализации услуг. Общий прирост дохода от повышения объема услуг, связанных с повышением производительности труда по данному расчету составит 1150 тыс. руб. Экономический эффект в этом случае будет равен 1490 тыс. руб.

Предложенные в разделе мероприятия позволят снизить в 2015 г. текучесть кадров, улучшить условия психологической среды, и укрепить трудовую дисциплину работников.

Так, проблемой текучести кадров необходимо заниматься постоянно. Более того, текучесть кадров - одна из существенных затрат на персонал. Снижение текучести кадров помогает предприятию экономить значительные средства, увеличивая тем самым ее конкурентные преимущества.

3.5 Экономическая эффективность

Экономическая эффективность -- результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Экономический эффект в сфере управления достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей, документации; излишних затрат в результате выбора наиболее экономичных способов выполнения функций; осуществления ряда функций с применением более совершенных методов и средств управления и т.п.

Рассчитаем экономическую эффективность проекта совершенствования мероприятий по мотивации персонала в ООО "АС-Сервис". Целесообразно рассмотреть интегральный экономический эффект как совокупность эффектов в сфере управления. Расчет срока окупаемости и чистой приведенной стоимости проекта в данном случае не целесообразны, ввиду того, что проект не подразумевает инвестиционных вложений и генерации собственного денежного потока.

Таблица 4

Показатели	Годы реализации проекта
Проектные мероприятия	Тыс. руб.
Разработка документации и организационные мероприятия	1056	500	500
Стоимость обучения	8420	7600	7600
Экономия средств
Удержание и привлечение клиентов	11756	15000	20000
Снижение текучести кадров	1150	-	-
Повышение качества работ	1050	1500	1500
Экономия средств за счет бюджетирования и более полного выявления потребностей	-	1500	1500
Экономическая эффективность проекта	4480	9900	14900

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

v снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);

v повышение мотивации сотрудников (как следствие - более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);

v повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие - более квалифицированны и конкурентоспособный персонал);

v улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом проект имеет положительный социально-экономический эффект и может быть реализован на практике.

3.6 Социальная эффективность

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 5. Кроме того, в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Отдел управления персоналом должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

Табл. 5. Социальная эффективность проекта

Социальный эффект	Показатели эффективности
Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников Повышение конкурентоспособности персонала Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Формирование благоприятного имиджа организации Обеспечение стабильной занятости	Удельный вес работников, повышающих квалификацию Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы Уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации Число постоянных клиентов

Заключение

В заключение работы можно сделать следующий вывод:

Фонд оплаты труда ООО "АС-Сервис" включает в себя фонд заработной платы и фонд материального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

К преимуществам системы мотивации труда следует отнести многосторонность применяемых мотивирующих факторов. Однако, высокий уровень текучести кадров в 2013 г. указывает на наличие серьезных недостатков в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

С целью выявления недостатков сложившейся системы мотивации труда автором практиковался опрос работников ООО "АС-Сервис" с использованием анонимной анкеты, вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата, проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.

В результате проведенного исследования было установлено, что социально-психологический климат в данном коллективе напряженный, неблагоприятный. Зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга. Нет доверия между сотрудниками. На вопрос: «Все ли члены вашего коллектива отличаются честностью и порядочностью?» больше 80% ответили «нет» или «затрудняюсь ответить».

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение мотивации труда работников аппарата управления:

изменить стиль и методы руководства руководителю ООО "АС-Сервис", пройти соответствующие тренинги;

разработать мероприятия с акцентом на усиление мотивационных факторов в области:

труда;

режима труда и отдыха;

обеспечения занятости и переподготовки кадров;

улучшения условий труда;

развитие социальной сферы и предоставление льгот.

Наложение предложенных параметров на фактические результаты работы коллектива ООО "АС-Сервис" в 2013 году позволило определить прирост выручки от реализации услуг.

Предложенные в разделе мероприятия позволят снизить в 2015 г. текучесть кадров, улучшить условия психологической среды, и укрепить трудовую дисциплину работников.

Возможное увеличение выручки в процентах (на 15%) также было определено руководителем ООО "АС-Сервис" на основании предыдущих опытов проведения подобных мероприятий.

Список использованных источников

1. Богаров В.М. Психология и педагогика для студенческих вузов. - М.: Феникс, 2007. - 424 с. .

2. Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала. // Управление персоналом. - 2007. - № 5. - с.93-95.

3. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования. // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - с.42 - 45.

4. Варданян И.С. Исследования системы управления - мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2007. - № 15. - с.58-63.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент: Пособие для кадровой работы. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2005. - 528 с.

7. Волнухина Е. Модель "Мотивация - стимул". // Служба кадров и персонал. - 2007. - № 11. - с.61-64.

8. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации. // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - с.39 - 41.

9. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2000.

10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2001.

11. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 3-е изд., - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720с.

12. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2008. - 576 с.

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М: Новое знание, 2007. - 336 с.

14. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала. // Управление персоналом. - 2007. - № 6. - с.21.

15. Кунц А.Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 1. - с.91 - 97.

16. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. - М.: Издательский дом «Деловая литература», 2008. - 253 с.

17. Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2006. - № 17 - с.52-55.

18. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающим менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2008. - 372 с.

19. Подобный Д.А. Мотивация для управления промышленным предприятием. // Управление персоналом. - 2006. - № 20. - с.64-65.

Размещено на Allbest.ru

...