q Основные задачи и функциональные обязанности. Этот раздел является важнейшей частью должностной инструкции и по объему занимает около 60% всего документа. Здесь указываются основные задачи работника и соответствующие им обязанности с учетом задач и функций конкретного структурного подразделения организации с подробным изложением основных направлений его служебной деятельности.

q Права. В этом разделе приводят перечень прав сотрудника, определенных законодательством и внутренними документами организации.

q Ответственность. Здесь указывают меру ответственности сотрудника за несоблюдение своих должностных обязанностей, а также требований законодательства.

q Условия работы.

q Сфера деятельности. Право подписи.

q Комментарии.

Макет должностной инструкции приведен в прил. 3.9.

Отметим ряд требований к должностной инструкции, повышающих эффективность их применения:

q краткость «Единственное предназначение нормативного документа - ответить на вопрос исполнителя «Что делать?» перед началом работ и на вопрос руководителя «Кто виноват?» в случае, когда полученный результат не совпал с задуманным. Все остальное должно быть самым безжалостным образом вычищено из должностной инструкции», - замечает в своей статье Бахтерев Б.В. [3].;

q ясность;

q однозначность;

q отсутствие противоречивых и/или несовместимых положений;

q единство стиля;

q полнота, исчерпываемость.

Оптимизация системы мотивации труда. Для исследования системы мотивации труда в Учебном Центре мы использовали так называемую «теорию мотивационного комплекса», разработанную профессором А.А. Литвинюком, и основанный на ней диагностический тест «Мотивация». На вопросы компьютерной версии данного теста ответили все сотрудники Учебного Центра (6 человек).

Полученные данные представлены в табл. 3.1:

Таблица 3.1.

Результаты анализа системы мотивации труда в Учебном Центре

Мотив/Опрошенные	Раб.1	Раб. 2	Раб. 3	Раб. 4	Раб. 5	Раб. 6
Приобретения	-3	-21	10	-32	-36	-32
Удовлетворения	-14	14	-8	-5	-36	18
Подчинения	1	9	-6	-13	34	7
Безопасности	17	-2	0	36	38	0
Энергосбережения	0	0	4	14	0	8

Рассматривая данные таблицы, можно сделать следующие выводы.

У всех сотрудников Учебного Центра наблюдается резкое снижение силы действия мотивов приобретения: у четырех человек из шести значение этого показателя меньше (-20), что, согласно теории мотивационного комплекса, является так называемым патологическим отклонением. Подобная ситуация может с большой долей вероятности вызвать сбой в системе управления организационным поведением коллектива Учебного Центра.

Низкий уровень силы действия мотива приобретения свидетельствует о том, что в сложившейся в Учебном Центре ситуации разорвана связь между размером заработной платы и результатами труда, в силу чего материальное вознаграждение не оказывает никакого стимулирующего воздействия на персонал.

Это неизбежно должно приводить к снижению интереса к работе, фальсификации отчетности о ее результатах, формальному отношению к выполнению служебных обязанностей, слабой эластичности поведения сотрудников от вариации объема материальных вознаграждений.

Данное положение объясняется системой оплаты труда, принятой в ФКЦ «Земля», результаты анализа которой приведены ниже.

Согласно теории мотивационного комплекса снижение силы действия мотивов приобретения неизбежно приводит к снижению силы действия мотивов удовлетворения.

Тенденции этого процесса уже развиваются в коллективе Учебного Центра, о чем свидетельствует несколько заниженные значения мотивов удовлетворения у большинства работников (только у двух сотрудников они имеют положительные значения).

Кроме того, опрос сотрудников Учебного Центра показал, что практически все из них выполняют свои должностные обязанности без особого интереса, не получают достаточного удовлетворения от работы, считают ее рутинной, скучной, неинтеллектуальной и нетворческой. Таким образом, наблюдается прогрессивное развитие снижения эмоционального интереса к процессу и результату основной трудовой деятельности.

Можно выделить, по крайней мере, две причины сложившейся ситуации.

q Несоответствие структуры личности требованиям и условиям трудовой деятельности. Действительно, в Учебном Центре (как и во всем ФКЦ «Земля») отсутствует процедура диагностики профессиональной пригодности персонала, которая позволяет выявить определенные личностные характеристики, необходимые для эффективного управления мотивами удовлетворения.

q Неэффективная организация труда, приводящая к тому, что работы технического, обслуживающего характера составляют до 80% всей трудовой деятельности сотрудников. Вместе с тем, по нашему мнению, за счет оптимизации организационной, функциональной и ролевой структур персонала, рационального распределения обязанностей, а также упорядочения, систематизации и стандартизации соответствующих процедур возможно в значительной степени увеличить долю творческого и интеллектуального труда и тем самым существенно повысить интерес сотрудников к работе.

Мотивы безопасности для половины работников имеют силу действия значительно выше нормы (у двух человек - сильная патология). Это можно объяснить следующим. Мотивы безопасности позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, т. е. на основе принуждения.

В отличие от мотивов приобретения, способствующих развитию творческих подходов, расширению сферы активности, они инициируют деятельность индивидуума, направленную на сохранение стабильности его существования.

Таким образом, можно сделать вывод, что доминирующими мотивами, определяющими трудовую деятельность сотрудников Учебного Центра, являются не положительные эмоции (интерес к работе) и даже не материальные выгоды, а, главным образом, принуждение.

Используя терминологию теории мотивации А. Маслоу, можно сказать, что основополагающими потребностями в данном случае являются потребности безопасности, которые связаны со стремлением людей находится в стабильном состоянии и заставляют сотрудников оценивать свою работу в первую очередь с точки зрения обеспеченности, гарантированности, стабильности.

Любопытно, что наряду с высоким значением силы действия мотивов безопасности в Учебном Центре наблюдается весьма низкий уровень трудовой дисциплины. Такие явления, как опоздания на работу, отсутствие на рабочем месте во время трудового дня, периодические чае- и кофепития, занятия делами, не относящимися непосредственно к работе, являются довольно обычными и не вызывают каких бы то ни было санкций со стороны руководства.

В то же время, нередко нарушаются основные принципы вынесения наказаний: они никаким образом не формализованы (выносятся по желанию руководителя, не зафиксированы документально), не носят постоянного, регламентированного, системного характера, т. е. за один и тот же проступок наказание может последовать или не последовать в зависимости от настроения руководителя.

Повышенная сила мотивов безопасности в перспективе может привести к повышенной бюрократизации системы управления, отсутствию интереса сотрудников к выполнению своих профессиональных обязанностей, переключению персонала с целей достижения успеха на цели избежания неудач.

Последнее обстоятельство особенно негативно влияет на эффективность трудовой деятельности в современных рыночных условиях, т.к. при этом основной задачей персонала становится избежание наказания, что легко достигается при отсутствии трудовой инициативы, инновационной пассивности и строгом, бездумном выполнении указаний субъекта управления.

Использование связей и закономерностей мотивационного комплекса позволило нам сделать прогноз возможных сбоев в системе управления организационным поведением коллектива Учебного Центра.

У трех человек из шести (у 50% сотрудников) в перспективе возможно резкое снижение силы действия мотива удовлетворения; у четырех из шести (у 67% сотрудников) - резкое увеличение силы действия мотива энергосбережения.

Таким образом, с высокой долей вероятности можно предположить, что если в Учебном Центре своевременно не будут приняты меры по корректировке системы мотивации, сотрудники окончательно потеряют эмоциональный интерес к работе и, кроме того, будут противодействовать реализации инновационных проектов.

В соответствии с теорией мотивационного комплекса на основании вышеизложенных результатов исследования системы мотивации в Учебном Центре были разработаны следующие предложения по ее совершенствованию.

q Управление мотивами приобретения по сути связано с системой оплаты труда, поэтому для устранения излишне слабого действия этой группы мотивов необходимо произвести коррективы в самой системе оплаты труда в Учебном Центре. Соответствующие предложения и рекомендации будут изложены ниже в разделе «Оплата труда».

q В целях увеличения силы действия мотивов удовлетворения мы предлагаем следующие меры:

l по возможности распределить работы между членами коллектива Учебного Центра в соответствие с их личностными характеристиками (такими, как темперамент, характер, конформность-агрессивность, лабильность-регидность Высокая скорость адаптации - низкая скорость адаптации, экстравертированность-интровертированность, спонтанность-сензитивность Пониженная чувствительность к окружающим воздействиям внешней среды - повышенная чувствительность к ним. и др.).

Эти качества несложно выявить, используя специализированные методики тестирования: например, тесты Айзенка на определение типа темперамента и экстраверсию-интроверсию, опросник Басса-Дарки для определения уровня агрессивности и враждебности, тест А. Ровена для оценки качества мышления, цветовой тест Люшера, Миннесотский многофазный личностный перечень С.Хатуэя и Дж. Мак-Кинли (MMPI), интерперсональный диагностический тест Т.Лири и др.;

l демократизировать процедуры принятия решений, предоставлять сотрудникам большую свободу в выборе способов и приемов деятельности, поощрять инициативность и использование творческих подходов к выполнению должностных обязанностей;

l все рутинные, повторяющиеся операции максимально стандартизировать, структурировать, формализовать таким образом, чтобы их выполнение стало предельно простым и быстрым. Таким образом, высвободится значительная часть рабочего времени для интеллектуального, творческого труда.

q Для снижения силы действия мотивов безопасности и оптимизации системы вынесения санкций рекомендуется:

l в ряде процедур заменить пооперационную форму контроля за результатами трудовой деятельности на контроль по конечным результатам;

l свести к минимуму субъективность вынесения руководителем санкций, их необходимо количественно зафиксировать и увязать с определенными поступками;

l в некоторых случаях документально закрепить (например, в должностной инструкции) возможность работы по гибкому графику.

Оптимизация системы оплаты труда. Система оплаты труда в Учебном Центре регулируется в соответствии с Положением «Об оплате труда и премировании работников ФКЦ «Земля»», которое утверждено Генеральным директором и является приложением к коллективному договору. Примечателен тот факт, что данный документ не только не доводится до сведения персонала, но и состоит в разряде информации т.н. «служебного пользования». Поэтому не удивительно, что, как показал опрос, рядовые сотрудники организации (а тем более, недавно работающие в ней) слабо представляют механизм расчета их заработной платы, в т.ч. начисления премий и надбавок.

Согласно вышеупомянутому Положению решения относительно оплаты труда (в частности, о размерах месячных окладов, надбавок, доплат и премий) в ФКЦ «Земля» принимаются Генеральным директором с учетом мнений руководителей соответствующих структурных подразделений и согласуются с профсоюзной организацией. Однако на практике линейные руководители достаточно редко привлекаются к этому процессу и, главным образом, по собственной инициативе.

В целом в Учебном Центре применяется так называемая повременная форма оплаты труда, т.е. вознаграждение каждого сотрудника рассчитывается на основе отработанного им времени (количества отработанных в течение месяца дней). Многие недостатки, свойственные этой форме оплаты труда, имеют место и в Учебном Центре. Перечислим их.

q Стимулирование потребности в привлечении дополнительных трудовых ресурсов. Это объясняется тем, что при росте численности персонала нагрузка на каждого сотрудника падает без снижения объемов материального вознаграждения, что приводит к появлению заинтересованности в увеличении численного состава коллектива.

q Материальное вознаграждение воспринимается персоналом как несправедливое, т.к. при увеличении или снижении оперативности и качества выполняемых работ его размер остается неизменным.

q Развитие таких явлений, как карьеризм и «подсиживание». Это обусловлено тем, что при подобной системе оплаты труда законным путем ощутимо повысить объем получаемых материальных благ можно только на основе повышения основного оклада и надбавок к нему, т.е. путем «продвижения по службе».

q Ухудшение психологического климата в коллективе как результат двух вышеназванных моментов.

q Общее снижение (в лучшем случае стагнация) эффективности труда. Поскольку при использовании традиционной системы оплаты труда трудно объективно учесть индивидуальные различия в характере трудовой деятельности каждого сотрудника, то под действием мотивов энергосбережения эффективность труда фиксируется на минимально допустимом уровне, при котором не последуют нежелательные санкции за ненадлежащее отношение к работе. Это, в свою очередь, вызывает желание некоторых сотрудников минимизировать свою деятельность на основной работе с тем, чтобы использовать образующееся свободное время для приработков на стороне (в Учебном Центре не редка картина, когда сотрудники свое рабочее время используют для выполнения функций, не относящихся к деятельности в данной организации).

Рассмотрим структуру заработной платы сотрудников Учебного Центра.

Должностной месячный оклад, который устанавливается в соответствии со штатным расписанием в зависимости от должности работника в пределах максимального и минимального размера - т.н. «вилки». Непосредственные размеры окладов в пределах «вилки» для каждого сотрудника определяет Генеральный директор по представлению соответствующего линейного руководителя.

Так, например, рядовые специалисты Учебного Центра получают оклад в размере максимального предела вилки, а руководитель - в размере ее среднего уровня (12 000 рублей).

Должностной оклад является гарантированной частью заработной оплаты, ее неизменной составляющей, которая пересматривается Генеральным директором в начале каждого года с учетом ожидаемого уровня инфляции.

Помимо должностного оклада, некоторые сотрудники Учебного Центра получают доплаты: за ненормированный рабочий день, за совмещение должностей, за материальную ответственность.

Большая часть сотрудников ФКЦ «Земля» (их перечень устанавливается приложением к коллективному договору) находятся на особом режиме рабочего времени - ненормированном рабочем дне, т.е. они по распоряжению руководства при необходимости могут эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций сверх нормального рабочего времени.

В качестве компенсации этим работникам производится соответствующая доплата или предоставляется дополнительный отпуск.

Доплату за ненормированный рабочий день в размере от 500 до 1000 рублей в зависимости от должности получают все сотрудники Учебного Центра, за исключением двух человек: заместителя руководителя (он имеет право на две недели дополнительного отпуска) и сотрудницы, работающей на условиях неполного рабочего дня, для которой данный режим не может быть установлен согласно трудовому законодательству.

Доплату за совмещение должностей получают работники, выполняющие наряду со своей основной, обусловленной трудовым договором, работой дополнительную работу по другой, вакантной должности без освобождения от основной работы на одном и том же предприятии в одно и то же время [8].

Эту доплату в размере 2500 рублей получала, например, главный менеджер Учебного Центра, когда на нее помимо основных служебных обязанностей была возложена работа, относящаяся к ведению планово-договорного отдела.

Размер этой надбавки определяется Генеральным директором, исходя из фактически выполняемого объема работ по вакантной должности в процентах от должностного оклада по основной должности.

Доплату за материальную ответственность в размере 50 рублей получает главный менеджер Учебного Центра, который является его материально ответственным лицом.

Положением об оплате труда и премировании работников ФКЦ «Земля» установлено, что размеры всех видов надбавок и доплат не могут превышать 50 процентов должностного оклада работника.

В ФКЦ «Земля», согласно Положению об оплате труда и премировании, устанавливаются следующие системы премирования: текущее, за общие результаты работы по итогам деятельности за год, за выполнение особо важных производственных заданий. Размер премий определяется с учетом предусмотренных на эти цели средств по смете или планом по труду и заработной плате и реальных финансовых возможностей организации на момент выплаты.

Квартальные и полугодовые премии относятся к системе текущего премирования и выплачиваются по итогам деятельности ФКЦ «Земля» соответственно за квартал или полугодие с учетом выполнения структурным подразделением календарных планов работ.

Годовая премия (т.н. «тринадцатая» заработная плата) выплачивается по итогам работы организации за год и, наряду с общими результатами деятельности ФКЦ «Земля», учитывает также эффективность деятельности структурных подразделений и, в первую очередь, их вклад получение прибыли.

Вышеперечисленные три вида премий рассчитываются следующим образом. На первом этапе определяется средний коэффициент премирования как частное от деления суммы премиального фонда на общую сумму фонда оплаты труда Напомним, что фонд оплаты труда рассчитывается стандартным способом как сумма различного рода выплат (заработная плата, премии, надбавки, доплаты, оплата отпусков и др.), включаемых в соответствии с действующим законодательством в себестоимость продукции (работ, услуг)..

Этот коэффициент показывает, какой средний процент от должностных окладов будет составлять премия. В последние годы в ФКЦ «Земля» примерное значение этого показателя составляло 1,3, т.е. 30%. Далее определяется индивидуальный коэффициент премирования для каждого конкретного сотрудника организации путем корректировки среднего коэффициента.

Интересен принятый в ФКЦ «Земля» механизм данной корректировки. Еще год назад для этой цели Генеральный директор собирал руководителей всех структурных подразделений на специальное совещание, в ходе которого выслушивал их мнения и предложения относительно размера премий работников определенного отдела.

Однако практика показала, что предложения линейных руководителей практически всегда сводятся к одному - не смотря ни на что повысить индивидуальные коэффициенты премирования для всех своих подчиненных.

Таким образом, организация подобных совещаний представилась Генеральному директору, как не имеющая никакого смысла, т.к. она не позволяет получить объективные сведения для оценки индивидуальной трудовой деятельности сотрудников.

Поэтому в настоящее время размеры премий определяются исключительно Генеральным директором. Очевидно, что подобный подход не может претендовать на идеальность или хотя бы справедливость, поскольку в организации с количеством сотрудников, достигающим двухсот человек, Генеральный директор просто физически не в состоянии всесторонне и объективно оценить работу каждого подчиненного.

К группе так называемых «праздничных» премий относятся премии к 8 марта, 23 февраля, а также юбилейные (по случаю юбилея организации или отдельных сотрудников).

Размер первых двух из них не зависит от должностного оклада и выплачиваются всем сотрудникам (соответственно, женщинам или мужчинам) в одинаковом размере: например, в 2002 году объем премий составил 1 500 рублей (для мужчин-военных - 2 000 руб.). Традиционная юбилейная премия, приуроченная к круглым датам сотрудников, - два должностных оклада.

Таким образом, праздничные премии ни каким образом не связаны с результатами труда конкретного работника и оказывают скорее поощрительное, нежели стимулирующее воздействие (т.е. мотивируют не работать лучше, а лишь состоять в штате сотрудников данной организации).

Итак, можно констатировать, что в системе оплаты труда в Учебном Центре отсутствует четкая зависимость между результатами трудовой деятельности и материальным вознаграждением. Другими словами, работник получает определенную сумму денег независимо от качества и оперативности выполненной работы и, следовательно, он не заинтересован в совершенствовании результатов своего труда.

Для преодоления негативных последствий данной ситуации и усиления связи материальных вознаграждений с результатами труда мы предлагаем следующую систему стимулирования труда, разработанную нами в рамках дипломной работы для Учебного Центра на основе системы, предложенной Клещевским Ю.Н.

Данная система предполагает расчет месячной заработной платы i-го сотрудника (З_i) по следующей формуле (3.1.):

З_i = 0,9 * F_m * R_i / ? R_{i ,} (3.1)

где F_m - месячный фонд оплаты труда (ФОТ);

R_i - рейтинг i-го сотрудника;

N - численность сотрудников.

Дадим объяснение данной формулы.

Месячный ФОТ выделяется из общего ФОТ ФКЦ «Земля» Генеральным директором на Учебный Центр в целом. В данной работе мы не будем останавливаться на методике расчета общего ФОТ и ее недостатках, а также на способе определения части общего ФОТ, приходящейся на долю Учебного Центра - все эти вопросы находятся в ведении высшего руководства и бухгалтерии, и мы не имеем достаточных полномочий и возможностей каким бы то ни было образом повлиять на этот процесс. Поэтому для целей разработанной нами системы оплаты труда месячный ФОТ будем рассматривать как определенную сумму денег, ежемесячно выделяемую на Учебный Центр сверху.

В рамках вышеупомянутой системы 10% месячного ФОТ должно находится в распоряжении руководителя Учебного Центра для оплаты незапланированных работ, выплаты особых премии, специальных поощрений и т.п. Остальные 90% распределяются в соответствии с приведенной выше формулой (отсюда в формуле - коэффициент 0,9).

Индивидуальный рейтинг сотрудника позволяет количественно оценить те стороны его деятельности, которые формируют его профессиональный уровень и отношение к своим прямым обязанностям.

Данный параметр формируется по формуле следующего вида (3.2):

R_i = К₁ * К₂ * К₃ , (3.2.)

где К₁ - коэффициент профессиональной квалификации;

К₂ - коэффициент приведенного объема работ;

К₃ - коэффициент трудового участия.

Коэффициент профессиональной квалификации (К₁) определяется такими параметрами, как должность, стаж работы (в Учебном Центре и общий по профессии), ученое звание и ученая степень. Их значения, ориентированные на уже сложившиеся на практике пропорции в системе оплаты труда в аналогичных структурах, представлены в прил. 3.10.

Данный коэффициент рассчитывается путем перемножения значений всех вышеуказанных параметров. Его значение во времени является достаточно стабильным и корректировать его необходимо сравнительно редко.

Коэффициент приведенного объема работ (К₂) отражает реальный объем работы, выполненный тем или иным сотрудником. Для расчета этого коэффициента используется такой показатель, как приведенная нагрузка (Н_пр) в часах.

В связи с тем, что, как показывает практика, традиционно используемые нормы трудоемкости в часах не отражают объективного положения дел (т.к. разные виды работ могут требовать различных трудозатрат), то для отдельных видов работ целесообразно использовать повышающие коэффициенты, например:

кураторство над региональными учебными центрами - 2,5;

написание информационных отчетов - 1,5;

разработка и написание учебно-методических пособий - 2,0;

заключение и курирование договоров - 1,5;

формирование статистической отчетности - 1,3 и т.д.

Поскольку, использование повышающих коэффициентов приводит к превышению показателя приведенной нагрузки стандартного количества рабочих часов в месяц (Q_m), то формула расчета коэффициента приведенного объема работ имеет вид (3.3):

К₂ = Н_пр / Q_m (3.3)

Коэффициент трудового участия (К₃) образуется путем мультипликации его базового значения, равного 1,0, с частными повышающими или понижающими коэффициентами. В качестве примера приведем несколько видов ситуаций, которые могут оказывать влияние на заработную плату сотрудников Учебного Центра через данный параметр.

Факторы, понижающие значение параметра:

q нарушение трудовой дисциплины (например, опоздание);

q отказ от выполнения задания;

q неэтичные формы поведения;

q срывы сроков выполнения работ, не вызванные объективными причинами;

q грубые ошибки в работе.

Факторы, повышающие значение параметра:

q инновационные предложения по совершенствованию работы;

q любая полезная деятельность, выходящая за пределы прямых обязанностей;

q повышение профессионального уровня, освоение новых видов деятельности;

q активное участие в кооперации труда.

Пример расчета заработной платы сотрудников Учебного Центра за февраль при размере месячного фонда оплаты труда в 50 000 рублей приводится в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Расчет заработной платы сотрудников Учебного Центра за февраль

Сотрудник	К1	К2	К3	Ri	Зi (руб.) Здесь указаны округленные до целых десятков полученные в результате расчетов значения месячных вознаграждений.
Раб. 1	3,80	1,20	1,50	6,84	15 240,00
Раб. 2	2,50	1,10	1,70	4,68	10 420,00
Раб. 3	2,30	0,90	0,70	1,45	3 230,00
Раб. 4	1,40	1,05	1,30	1,91	4 260,00
Раб. 5	2,20	1,00	1,40	3,08	6 860,00
Раб. 6	1,60	1,00	1,40	2,24	4 990,00
Сумма				20,20	45 000,00

Данная система оплаты труда сотрудников Учебного Центра, несмотря на обилие переменных, достаточно проста и только в первое время может вызвать определенные трудности.

Однако преимущества этой системы очевидны: она ориентирует работников на повышение своей квалификации, дальнейший творческий и профессиональный рост, содержит обоснованные элементы риска, что способствует росту интереса к трудовой деятельности, влечет за собой заинтересованность в результатах как индивидуального труда, так и деятельности организации в целом, способствует повышению уровня дисциплины.

Кроме того, она «прозрачна» для персонала и отражает многие корректоры, о необходимости учета которых при проектировании системы мотивации труда было сказано выше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во введении настоящей дипломной работы обосновывается актуальность выбранной темы, определяются основная цель дипломной работы и соответствующие ей задачи, указаны объект исследования, использованные материалы, структура и объем работы, отражается практическая значимость полученных результатов.

В первой главе «Образовательная услуга как товар»:

q определяется сущность понятия «образовательная услуга»;

q рассматриваются специфические особенности образовательных услуг, их отличия от других видов услуг;

q отмечаются их роль, место и особенности в условиях современного рынка;

q приводится классификация образовательных услуг;

q особое внимание уделяется специфике услуг дополнительного образования.

Во второй главе дается экономико-организационная характеристика объекта исследования:

q приводится краткая история создания и развития Учебного Центра ФКЦ «Земля»;

q определяются основные направления и предметная область его деятельности, организационное построение;

q рассматриваются основные экономические показатели за период с 1999 по 2001 год, такие как количество обученных (общее и по направлениям обучения), финансовые объемы деятельности, динамика численности сотрудников и заработной платы.

В третьей главе:

q дается анализ предметной области Учебного Центра с точки зрения конкурентоспособности предлагаемых курсов обучения на современном рынке;

q приводится характеристика финансовых, материальных и кадровых ресурсов организации;

q перечисляются основные конкурентные преимущества объекта исследования, использование которых необходимо для повышения эффективности деятельности организации;

q с учетом выявленных конкурентных преимуществ и результатов исследования внешней и внутренней среды фирмы предлагается общая стратегия развития Учебного Центра;

q проводится анализ конъюнктуры (в т.ч. определяется целевая аудитория) рынка услуг дополнительного профессионального образования в предметной сфере Учебного Центра (земельные отношения и недвижимость), на основе которого определяется конкретный курс обучения, призванный стать базисом реализации предложенной стратегии, даются рекомендации по его разработке;

q анализируется политика объекта исследования в области продвижения предлагаемых образовательных услуг, характеризуются основные виды рекламных мероприятий, используемых Учебным Центром в настоящее время;

q приводится общая схема разработки управленческого решения в области рекламы (определяется цель рекламных мероприятий, разрабатываются возможные рекламные аргументы, выбираются наиболее эффективные рекламные носители), а также формулируются рекомендации и предложения относительно реализации такого важнейшего для Учебного Центра направления рекламной деятельности, как создание и раскрутка собственного интернет-сайта;

q дается оценка системе организации труда (разграничение должностных обязанностей и ответственности) в Учебном Центре, отмечаются ее недостатки, их причины и негативные последствия;

q в качестве одной из мер по исправлению сложившейся ситуации предлагается разработка должностных инструкций, в связи с чем рассматриваются ее основные принципы и приводится составленная на их основе должностная инструкция для руководителя Учебного Центра;

q приводятся результаты исследования системы мотивации труда в Учебном Центре и выводы, сделанные на основе их анализа;

q с помощью теории мотивационного комплекса прогнозируются возможные сбои в системе управления организационным поведением в коллективе Учебного Центра;

q предлагаются мероприятия по оптимизации системы мотивации;

q приводится характеристика системы оплаты труда, действующей на объекте исследования, отмечаются ее недостатки, формулируются рекомендации по ее совершенствованию, в частности приводится возможная методика расчета заработной платы сотрудников (с числовым примером).

На основании исследований, проведенных в рамках дипломной работы, нами были сделаны обобщенные предложения и рекомендации теоретического и практического характера по совершенствованию деятельности Учебного Центра. Все рекомендации адресованы непосредственно руководителю Учебного Центра.

q Анализ деятельности Учебного Центра обнаружил отсутствие четкого стратегического подхода к управлению, в то время как условия современного рынка (быстроизменяющаяся внешняя среда, жесткая конкурентная борьба, высокая степень неопределенности и т.д.) диктуют необходимость повышенного внимания к данному вопросу. Поэтому с учетом выявленных в результате исследования конкурентных преимуществ Учебного Центра, таких как:

? высокая степень востребованности профессиональных знаний в области земельных отношений и недвижимости (в настоящее время и, что чрезвычайно важно, в перспективе), которые являются специализацией Учебного Центра;

? возможность привлечения высококвалифицированного преподавательского состава;

? связи с государственными органами власти и управления (в частности, с Федеральной службой земельного кадастра России);

? частичное финансирование за счет бюджетных средств;

? положительная репутация в определенных кругах,

? разветвленная региональная сеть учебных центров,

? связи с ведущими учебными заведениями (Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации, Государственный университет по землеустройству),

? налаженные деловые связи с разработчиками нормативной правовой и методической базы отношений в области земли и недвижимости, что дает возможность обеспечивать актуальность преподаваемых материалов,

? использование дистанционной формы обучения.

предлагается использовать следующую общую стратегию развития Учебного Центра.

На фоне устойчивого финансирования за счет бюджетных ассигнований накопить опыт работы, укрепить материальный, финансовый и кадровый потенциал, развить необходимые связи, создать благоприятный имидж, укрепить репутацию, добиться известности в соответствующих кругах и т.д.

В частности: на современном уровне оснастить учебные классы, обеспечить стабильный выход в Интернет, закупить необходимую технику (компьютерную и презентационную), оборудование, учебно-методическую литературу (учебники, методические пособия, раздаточные материалы); наладить устойчивые деловые связи с высококвалифицированными преподавателями, образовательными учреждениями, федеральными и местными органами власти и управления, кадровыми и рекламными агентствами и т.п.; повысить квалификацию штатных сотрудников; активизировать PR, рекламную и промоушен деятельность и т.д. В то же время разработать новый, конкурентоспособный набор платных образовательных услуг (курсов, методик, учебных программ и технологий обучения), с которыми выйти на свободный рынок.

Анализ конъюнктуры рынка услуг дополнительного профессионального образования показал, что наиболее эффективным, перспективным и прибыльным направлением стратегического развития Учебного Центра на ближайший период является разработка и предложение краткосрочных (продолжительностью от двух до трех недель) курсов в области современного земельного законодательства.

В качестве основы для разработки указанной программы обучения целесообразно использовать шестидневный курс «Основы земельного законодательства», предусмотренный в Календарном плане Учебного Центра на 2002 год для подготовки руководителей и специалистов территориальных органов Росземкадастра.

Осуществление указанных стратегических направлений развития позволит Учебному Центру увеличить доходную часть бюджета и создать условия для расширения объемов предоставляемых услуг, повышения их качества, совершенствования материального и кадрового обеспечения и т. п.

q Проведенный анализ показал, что продвижению предлагаемых образовательных услуг в Учебном Центре уделяется недостаточное внимание. В частности вся рекламная деятельность сводится к распространению достаточно непрезентабельного рекламного проспекта и наличию страницы в Интернете в рамках сайта Федерального кадастрового центра «Земля», которая позиционируется крайне неактивно, чрезвычайно слабо представлена в интернет-каталогах и поисковых системах и поэтому не отличается достаточной посещаемостью. Подобный примитивный вид используемых рекламных мероприятий приводит к явному недостатку информации об Учебном Центре на всех уровнях (как в печатных источниках, так и в сети Интернет) и, главным образом, среди целевой аудитории.

Для исправления сложившейся ситуации предлагается активизировать деятельность по продвижению, и в частности рекламе, предлагаемых образовательных услуг. При этом важно правильно определить цель рекламных мероприятий - они должны быть направлены на стимулирование спроса и носить увещевательно-информативный характер, и разработать варианты рекламных аргументов: экономические, социальные и затрагивающие организацию и обеспечение образовательного процесса, ориентированные на рациональный и социальный виды полезностей. В качестве основного вида рекламного носителя предлагается использовать печатные источники, в частности рекламные брошюры, буклеты, проспекты.

В этой связи одним из основных направлений политики продвижения услуг Учебного Центра должна стать разработка и тиражирование рекламной брошюры, а также ее распространение среди слушателей курсов, предприятий и организаций, которые могут быть заинтересованы в дополнительном обучении своих сотрудников в данной сфере, на специализированных выставках и ярмарках. Примерный макет подобной брошюры был разработан нами в рамках дипломного проекта и приводится в прил. 3.7.

Вторым мероприятием в промоушен-деятельности Учебного Центра рекомендуется выбрать создание самостоятельного интернет-сайта и распространение информации о нем в глобальной сети Интернет. Подробные рекомендации относительно содержания, структуры сайта и его раскрутки приводятся в соответствующем разделе работы.

Вышеперечисленные мероприятия позволят: значительно повысить информированность целевой аудитории об Учебном Центре и предоставляемых им образовательных услугах; привлечь новых клиентов, наладить обратную связь с потенциальными и реальными клиентами (с помощью предусмотренных на сайте инструментов для работы с аудиторией), что даст возможность исследовать структуру спроса, его динамику, анализировать мнения слушателей и их предложения по совершенствованию процесса и содержания обучения и т.п., а также будут способствовать формированию благоприятного имиджа организации.

q Проведенный анализ организации управления в Учебном Центре выявил отсутствие ясного понимания сотрудниками своих должностных обязанностей и четкого распределения ответственности, что приводит ряду негативных последствий и отрицательно сказывается на эффективности деятельности Учебного Центра в целом. Одной из причин подобного положения является отсутствие должностных инструкций. В целях преодоления подобной стихийности в организации труда, в рамках дипломной работы нами были разработаны должностные инструкции для сотрудников Учебного Центра (текст должностной инструкции для руководителя приводится в прил. 3.8.).

Профессиональное использование разработанных должностных инструкций позволит:

? рационально распределить функциональные обязанности и ответственность работников;

? повысить своевременность, надежность и качество выполнения трудовых задач;

? улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между сотрудниками, в том числе между руководителем и подчиненными;

? четко определить функциональные связи работников и их взаимоотношения с коллегами;

? конкретизировать права работников;

? повысить коллективную и личную ответственность работников за оперативность и качественное выполнение функциональных обязанностей, а также укрепить служебную дисциплину;

? повысить эффективность материального и морального стимулирования работников;

? организовать равномерную загрузку работников по периодам с минимальными потерями рабочего времени и перегрузками;

? обеспечить объективность при аттестации сотрудников, их поощрении и наложении дисциплинарных взысканий.

q Диагностика системы мотивации труда в Учебном Центре с помощью компьютерного теста «Мотивация», основанного на теории мотивационного комплекса проф. А.А. Литвинюка, показала наличие существенных (в некоторых случаях патологических) отклонений в значениях силы действия мотивов приобретения, удовлетворения и безопасности.

Для оптимизации системы мотивации и устранения выявленных отклонений предлагается следующее.

? Для устранения излишне слабого действия мотивов приобретения необходимо произвести коррективы в системе оплаты труда, принятой в Учебном Центре. Соответствующие предложения и рекомендации изложены ниже.

? В целях увеличения силы действия мотивов удовлетворения требуется:

- по возможности распределять работы между членами коллектива Учебного Центра в соответствие с их личностными характеристиками (такими, как темперамент, характер, конформность-агрессивность, лабильность-регидность, экстравертированность-интровертированность, спонтанность-сензитивность и др.). Эти качества несложно выявить, используя специализированные методики тестирования: например, тесты Айзенка на определение типа темперамента и экстраверсию-интроверсию, опросник Басса-Дарки для определения уровня агрессивности и враждебности, тест А. Ровена для оценки качества мышления, цветовой тест Люшера, Миннесотский многофазный личностный перечень С.Хатуэя и Дж. Мак-Кинли (MMPI), интерперсональный диагностический тест Т.Лири и др.;

- демократизировать процедуры принятия решений, предоставлять сотрудникам большую свободу в выборе способов и приемов деятельности, поощрять инициативность и использование творческих подходов к выполнению должностных обязанностей;

- все рутинные, повторяющиеся операции максимально стандартизировать, структурировать, формализовать таким образом, чтобы их выполнение стало предельно простым и быстрым. Таким образом, высвободится значительная часть рабочего времени для интеллектуального, творческого труда.

? Для снижения силы действия мотивов безопасности и оптимизации системы вынесения санкций рекомендуется:

- в ряде процедур заменить пооперационную форму контроля за результатами трудовой деятельности на контроль по конечным результатам;

- свести к минимуму субъективность вынесения руководителем санкций, их необходимо количественно зафиксировать и увязать с определенными поступками;

- в некоторых случаях документально закрепить (например, в должностной инструкции) возможность работы по гибкому графику.

Использование вышеперечисленных мер будет способствовать укреплению дисциплины, снижению степени бюрократизации процесса управления, переключению персонала с целей избежания неудач (наказания) на цели достижения успеха.

q Проведенный анализ выявил явное несовершенство системы оплаты труда, принятой в Учебном Центре. Применение повременной формы оплаты труда и нерациональная структура материального вознаграждения (оклад + доплаты компенсирующего характера + квартальные, полугодовые, годовые, «праздничные» премии) обуславливают отсутствие четкой зависимости между результатами трудовой деятельности и материальным вознаграждением.

Для преодоления негативных последствий данной ситуации и усиления связи материальных вознаграждений с результатами труда мы предлагаем систему стимулирования труда, разработанную нами в рамках дипломной работы для Учебного Центра на основе системы, предложенной Клещевским Ю.Н.

Данная система оплаты труда сотрудников Учебного Центра, несмотря на обилие переменных, достаточно проста и имеет ряд преимуществ: она ориентирует работников на повышение своей квалификации, дальнейший творческий и профессиональный рост, содержит обоснованные элементы риска, что способствует росту интереса к трудовой деятельности, влечет за собой заинтересованность в результатах как индивидуального труда, так и деятельности организации в целом, способствует повышению уровня дисциплины. Кроме того, она «прозрачна» для персонала и отражает многие корректоры, о необходимости учета которых при проектировании системы мотивации труда было сказано выше.

ЛИТЕРАТУРА

1. Баранник М.А. «Маркетинг образовательных услуг: базовые понятия», интернет-сайт www.ooipkro.nm.ru

2. Баталов А.С. «Маркетинг образовательных услуг», интернет-сайт www.supermarketing.narod.ru

3. Бахтерев Б.В. «Двенадцать правил составления должностной инструкции», интернет-сайт www.rayter.ru

4. Бокарев Т. «Энциклопедия интернет-рекламы», интернет-сайт www.book.promo.ru

5. Березин И. С. «Средний класс на рынке образовательных услуг», доклад на научно-практическом семинаре в МЭСИ 31.01.2002 г., интернет- сайт www.marketers.rsuh.ru

6. Ващекин Н.П. «Маркетинг» учебник-практикум, Московский государственный университет коммерции, Москва, 1999 г.

7. Волкова М.М., Звездова А.Б. «Маркетинговые исследования в области образовательных услуг», Маркетинг в России и за рубежом, № 6, 1999 г.

8. Гейц И.В. «Заработная плата и другие расчеты с физическими лицами», «Дело и Сервис», Москва, 1999 г.

9. Голдобин Н.Д. «Особенности маркетинга в организации дистанционного обучения», интернет-сайт www.mesi.ru

10. Егоршин А. П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 1999 г.

11. Земельный кодекс Российской Федерации от 30 октября 2001 г.

12. Кириллина Ю. «Маркетинг образовательных услуг», Высшее образование в России, № 5, 2000 г.

13. Клещевский Ю.Н. «Проблемы управления подготовкой в высшей школе специалистов для предпринимательской деятельности: экономико-организационные аспекты», Кузбассвузиздат, Кемерово, 1998 г.

14. Комментарий к Закону Российской Федерации «Об образовании» под редакцией Шкатуллы В.И., ЮРИСТЪ, Москва, 2001 г.

15. Кортлэнд Л. Бове, Уилльям Ф. Аренс «Современная реклама», Издательский Дом Довгань, 1995 г.

16. Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент», «ПИТЕР», 1998 г.

17. Литвинюк А.А. «Организационное поведение» учебное пособие, МГУК, Москва, 1998 г.

18. Лойко П.Ф., Карамышева О.В. «Проблемы совершенствования системы управления земельными ресурсами в Российской Федерации», Москва, 2002 г.

19. Материалы интернет-сайтов: www.kokoc.com (Российско-украинское рекламное агентство "KOKOC dot COM"), www.bezpalov.com (проект Rise Position), www.webcity.narod.ru («Веб-сайт своими руками!»)

20. Материалы семинара «Маркетинг образовательных услуг», интернет-сайт «Энциклопедия маркетинга» www.marketing.spb.ru2

21. Мордовин С.К. «Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами», Инфра-М, Москва, 2000 г.

22. Панкрухин А.П. «Образовательные услуги: точка зрения маркетолога», Аlma mater, N3, 1997 г.

23. Панкрухин А.П. «Маркетинг образовательных услуг», Маркетинг в России и за рубежом, № 7-8, 1997 г.

24. Панкрухин А.П. «Реклама образовательных услуг», Alma Mater, № 8, 1997 г.

25. Панкрухин А.П. «Философские аспекты маркетингового подхода к образованию», Alma Mater, № 1, 1997 г.

26. Панкрухин А.П. «Цена образования», Alma Mater, № 5, 1997 г.

27. Пищулин С. «Современные методы маркетинга в области образования: динамика, перспективы», интернет-сайт www.supermarketing.narod.ru

28. Попов Е.Н. «Услуги образования и рынок», Российский экономический журнал, № 6, 1992 г.

29. Сагинова О.В. «Маркетинг образовательных услуг», Маркетинг в России и за рубежом, N1, 1999 г.

30. Сборник нормативно-правовых и методических документов в сфере дополнительного профессионального образования под редакцией В.М. Жураковского, Москва, 1998 г.,

31. Сенашенко В. «Дополнительное образование: идеи и решения», Высшее образование в России, № 5, 2000 г.

32. Скрипак Е.И. «К вопросу о понятии «образовательная услуга»», интернет-сайт Кемеровского государственного университета www.history.kemsu.ru

33. Стиглиц Дж., «Экономика государственного сектора», Инфра-М, Москва, 1997 г.

34. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ

35. Федеральный закон от 13 января 1996 г. N 12-ФЗ "О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации "Об образовании" (с изменениями от 16 ноября 1997 г., 20 июля, 7 августа, 27 декабря 2000 г.)

36. Федеральная целевая программа "Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости (2002-2007 годы)"

37. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. «Экономика», «Дело», Москва, 1993 г.

38. Царегородцев Ю.Н. «Организационно-экономический механизм профессионального развития человеческих ресурсов организаций (сфера дополнительных образовательных услуг)», автореферат диссертации, 2001 г.

39. Ченцов А.А. «Инновационные стратегии на рынке образовательных услуг», автореферат диссертации, Москва, 1998 г.

40. Шахриманьян И. «Маркетинг образовательных услуг», Маркетинг, № 1, 1993 г.

41. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», Издательство «НОРМА», Москва, 2000 г.

42. Щетинин В.П. «Своеобразие российского рынка образовательных услуг», Мировая экономика и международные отношения, №11, 1997 г.

43. Щетинин В.П. «Рынок образовательных услуг в современной России», Школа, N3, 1997 г.

44. Щур Д.Л., Труханович Л.В. «Основные требования к оформлению должностной инструкции», Менеджмент в России и за рубежом, №6, 1999 г.

45. Ягупа Е.Г. «Экономико-организационные аспекты управления системой подготовки менеджеров высшей квалификации для субъектов потребительского рынка (на материалах Кемеровской области)», автореферат диссертации, 2000 г.

Размещено на Allbest.ru

...