Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Понятие стратегического управления и его роль в правлении предприятием. Основные направления диверсификации и расчет финансовых потоков. Сравнительная оценка эффективности способов мобилизации фискальных ресурсов и расчет результативности проекта.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.10.2017
Размер файла 309,5 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Структура подчинения по функциональной иерархии (функциональная структура)

Структура двойного линейного и функционального подчинения (линейно-функциональная структура)

8. Стратегия реструктуризации

Организационно-технологическая реструктуризация

Перегруппировка технологических операций по территориальному признаку

Перегруппировка операций по составу преобразуемых ресурсов

Перегруппировка операций по технологическому признаку

Перегруппировка операций по продуктовому признаку

Вторичная перегруппировка по горизонтальному признаку

Вторичная перегруппировка по вертикальному признаку

Смешанная перегруппировка

Организационно-управленческая реструктуризация

Перегруппировка функций управления по характеру их реализации (переход к функциональной структуре)

Перегруппировка управленческих функций по продуктовому признаку (переход к дивизиональной структуре)

Переход к смешанной группировке управленческих функций (переход к комбинированной структуре)

Реструктуризация прав и ответственности подразделений

Формирование группы нехозрасчетных подразделений, выполняющих задания руководства предприятия

Формирование группы хозрасчетных и финансируемых за счет предприятия подразделений

Формирование «центров финансовой ответственности» (самофинансируемых и самоуправляемых подразделений)

Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве дочерних и зависимых предприятий

Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве самостоятельных предприятий, связанных с данным интеграционными отношениями

Реструктуризация активов

Освобождение предприятия от неиспользуемых активов Сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов

Реструктуризация коллектива

Сохранение не полностью загруженного коллектива
Приведение состава коллектива в соответствие с существующей в настоящее время потребностью

Автономность реструктуризации

Самостоятельное осуществление предприятием реструктуризации
Согласованное осуществление реструктуризации с группой территориально близких предприятий

Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий данной отрасли

Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий-смежников

Включение приведенных в данном перечне элементарных стратегических вариантов в целостную стратегию предприятия, разумеется, не может осуществляться произвольно. В конкретной социально-экономической ситуации можно говорить об оптимизации состава и выбора вариантов стратегии предприятия. На основе данного перечня для каждого конкретного бизнеса должна быть сформирована, обсуждена и принята своя, специфичная для этого бизнеса, комплексная стратегия, учитывающая как особенности отечественной макроэкономической ситуации, так и состояние отраслевого и регионального окружения предприятия, а также его внутренний потенциал. Вместе с тем формирование стратегии не может быть полностью поручено каким бы то ни было внешним консультантам, а должно вырабатываться руководством, коллективом, собственниками предприятия с помощью консультантов, их опыта, знаний, методических навыков и т.п.

1.3 Зарубежный опыт стратегического управления

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-ые годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли [19, стр. 98].

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг?решение вопроса о том. как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ [37, стр. 8].

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определений порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего определяются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, государственные организации) обычно рассматриваются как различные СЦХ определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторов успеха. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране? экономическая, технологическая, социально-политическая. Перечисленные факторы могут быть совершенно различными в разных странах. В то же время, если показатели и перспективы почти совпадают в двух или более странах, их рассматривают как одну СЦХ.

Первой американской компанией, применившей СЦХ как внутрифирменные организационные единицы, отвечающие за разработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования, была "Дженерал электрик", которая построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат? получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30до 50СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде: Базовые цели.

1. Объем продаж.

2. Темп роста (объема продаж или прибыли)

3. Прибыль. размер прибыли,норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.

4. Доля на рынке.

5. Структура капитала.

6. Дивиденды.

7. Цена акций,

8. Компенсация работникам (заработная плата).

9. Уровень качества продукции.

10. Базовая политика роста.

11. Базовая политика устойчивости.

12. Базовая политика извлечения прибыли.

13. Базовая политика в отношении социальной ответственности.

II. Оперативные вопросы (цели в области производительности)

1. Задание по добавленной стоимости.

2. Задание по производительности труда.

3. Инвестиции на одного работающего.

4. Коэффициент оборачиваемости капитала.

5. Политика в области снижения издержек. Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны, Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану", от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.

Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции:

1. Цели компании в целом.

2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

3. Анализ сильных и слабых сторон компании.

4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

5. Проблемы и возможности компании.

6. Цели и стратегии компании в целом.

7. Вертикальная интеграция.

8. Разработка нового продукта.

9. Проектирование нового рынка.

10. Зарубежная деятельность.

11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

12. План снижения издержек.

13. Информационная система.

14. Приобретения.

15. Исследования и разработки.

16. План производства.

17. Капитальные вложения.

18. Инвестиции в дочерние предприятия.

19. План материально-технического снабжения.

20. План по труду.

21. Обучение и развитие системы управления.

22. Социальное обеспечение занятых.

23. Отношение к отрасли.

24. Планирование или организация.

25. Выявление возможных потерь и выгод.

26. Оценка финансовых потоков.

27. Оценка платежного баланса.

28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитачи" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение.

Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов [27, стр. 55]:

1. Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии требуют ориентации на экспорт.

2. Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кино-фотоаппаратуры, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль не сложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

3. Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

4. Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

5. Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

6. Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, Могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказываться целесообразным создавать производственные филиалы.

Ориентация японских компаний в зависимости от характера выпускаемой продукции может быть представлена схемой.

Многие японские компании предпочитают стратегия расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций (рисунок 2).

Экспорт

Экспорт и зарубежное производство

Зарубежное производство

Кино-фотокамеры

Кино-фотокамеры среднего качества

Электробытовые приборы

Часы

Часы Застежки-молнии

Резиновые шины Копировальное оборудование

Тяжелое электрооборудование

Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические продукты

Древесина Угол ь РУДЫ Железная руда Химические продукты

Рисунок 2 - Стратегии, предпочитаемые японскими фирмами

Это они связывают, прежде всего, с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;

производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низкой, чем продукции материнской компании;

риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

1) высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

2) устойчивое финансовое положение материнской компании;

3) компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов;

Выбор японскими компаниями стратегии можно представить следующей схемой.

Выбор: ориентация на экспорт

Причина

1. Небольшие фирмы, производящие новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппаратуру)

Транспортные издержки низки

2. Средние по размерам компании? автомобильные, сталелитейные

Риск зарубежных инвестиций слишком велик

3. Крупные компании, производящие товары на заказ (электрооборудование и суда)

Затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами

Выбор: Значительное зарубежное производство и небольшой экспорт

1. Компании, производящие массовые товары с использованием импортного сырья (бумага)

Транспортные издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен)

Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт

1. Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары (бытовые электроприборы, резиновые покрышки)

Успешные зарубежные операции

2. Компании, производящие синтетическое волокно

Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке.

Рисунок 3 - Выбор японскими компаниями стратегии развития

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

Таким образом, основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ОРЕЛНЕФТЕПРОДУКТ»

2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт»

Закрытое акционерное общество "Орелнефтепродукт» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об акционерных обществах" № 14-ФЗ от 08.02.98 г.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество имеет право от своего имени заключать договора, приобретать и отчуждать имущественные и неимущественные права, иметь права и обязанности, соответствующие целям и видам деятельности общества, быть истцом и ответчиком в суде, в том числе третейском и арбитражном.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Видами деятельности Общества являются:

- реализация нефтепродуктов, в том числе через автозаправочные станции;

- реализация расфасованных нефтепродуктов;

- оказание услуг по хранению нефтепродуктов и т.д.

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:

- проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;

- поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;

- участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, внесения паевых взносов;

- создания совместных предприятий с иностранными юридическими лицами и гражданами, в соответствии с действующим законодательством;

- осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

Отношения участников с Обществом и между собой, регулируются законодательством РФ и Уставом ЗАО «Орелнефтепродукт».

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание участников Общества.

- Генеральный директор.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание. Проводимые помимо годового Общие собрания участников являются внеочередными.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный директор, не являющийся участником Общества, может участвовать в Общем собрании участников с правом совещательного голоса.

Срок полномочий Генерального директора составляет 5 (пять) лет. Генеральный директор может переизбираться неограниченное число раз.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

Генеральный директор:

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- рассматривает текущие и перспективные планы работ;

- обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

- утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждение которых отнесено настоящим уставом к компетенции Общего собрания участников Общества;

- определяет организационную структуру Общества;

- обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников;

- подготавливает материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение Общего собрания участников;

- распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных Общим собранием участников, настоящим уставом и действующим законодательством;

- утверждает штатные расписания Общества, филиалов и представительств Общества;

- открывает расчетный, валютный и другие счета Общества в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени Общества;

- утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию Общества;

- организует бухгалтерский учет и отчетность;

- представляет на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс Общества;

- принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура управления ЗАО «Орелнефтепродукт»

Данный тип организационной структуры относится к линейно-функциональному типу. Он позволяет наиболее полно использовать все виды ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного продукта. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются директору.

Данный тип организационной структуры позволяет осуществлять разделение труда, что служит одним из принципов эффективного производства.

В каждом структурном подразделении есть свой руководитель, следящий за производством и его работой.

Далее рассмотрим преимущества и недостатки организационной структуры управления ЗАО «Орелнефтепродукт».

Преимущества организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений. То есть за каждым подразделением и всеми сотрудниками данного подразделения закреплены свои четко определенные функции и задачи, за выполнение которых они несут непосредственную ответственность. Так, например, для каждого работника аппарата управления составляется своя должностная инструкция, в которой указываются квалификационные требования, а так же права и обязанности, соответствующие занимаемой должности;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. То есть в каждом конкретном подразделении существует один непосредственный начальник, которому подчиняются и перед которым отчитываются все остальные работники данной службы. При таком подходе к организации работы руководитель владеет всей необходимой информацией по работе подвластного ему подразделения и может принять меры по решению возникающих проблем;

- ясно выраженная ответственность. Данное преимущество вытекает из двух предыдущих, так как каждый работник обладает своими вполне определенными полномочиями и ответственностью и имеет одного непосредственного начальника;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Данное преимущество основано на том, что руководитель подразделения дает прямые указания конкретному работнику и может в любой момент проконтролировать ход выполнения задания.

Недостатки структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими. Так как стратегическое планирование осуществляется только на уровне предприятия в целом, а в подразделениях в основном занимаются решением конкретных сиюминутных проблем;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные. Эффективность и качество работы некоторых отделов или подразделений невозможно определить с помощью таких показателей как объем произведенной продукции, рентабельность; т.к. эффективность функционирования в целом определяется на основе вышеперечисленных показателей, то иногда очень трудно оценить вклад конкретного отдела в повышение или понижение эффективности работы предприятия;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

Кроме того, весь процесс передачи указания требует значительных временных затрат, что препятствует оперативности его выполнения;

- перегрузка управленцев верхнего уровня. Так как в подчинении у каждого директора по конкретным вопросам находится большое число отделов и служб, то для контроля за их деятельностью требуется много времени, сил и знаний;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Из-за того, что все ключевые вопросы деятельности организации определяются именно управленцами высшего звена, то правильность, своевременность определения и решения данных вопросов зависят от профессиональных и личных качеств именно руководителей завода.

А теперь отметим недостатки организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт», не зависящие от ее типа:

- наличие отделов, выполняющих схожие функции. данные подразделения вполне можно было бы объединить;

- практически полное отсутствие компьютеризации работы всех подразделений, что вызывает ряд проблем, таких как: снижение оперативности работы, сложность взаимодействия между отделами, перегруженность персонала и т. д.

2.2 Комплексный анализ финансового состояния предприятия

Для комплексной оценки финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» используется комплекс нижеследующих показателей:

Пэ= В/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12),

где Пэ- показатель эффективности использования производственного потенциала;

В - выручка рт реализации;

Ти - издержки на оплату труда;

ОФср - среднегодовая стоимость основных фондов;

Оср.- среднегодовая стоимость оборотных фондов.

Пэфд= П/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12)

где Пэфд- показатель эффективности финансовой деятельности;

П - балансовая прибыль;

Ти - издержки на оплату труда;

ОФср - среднегодовая стоимость основных фондов;

Оср.- среднегодовая стоимость оборотных фондов.

Пэтд= Птр./Зср.,

где Пэтд - показатель эффективности использования трудовой деятельности;

Птр. - производительность труда;

Зср - среднегодовая зарплата на одного работника.

Зотд.=В/И,

где Зотд= затратоотдача

В - Выручка от реализации;

И - издержки предприятия.

ООА= В/Оср,

где ООА - показатель оборачиваемости оборотных средств;

В - выручка от реализации продукции;

Оср - среднегодовая стоимость оборотных средств;

Результаты расчетов приведем в приложении Б.

Таблица 1 - Комплексная оценка экономической эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» за 2002 - 2004 г.

Показатели

2003

2004

2005

Темп изменения, %

2004г. к 2003г.

2005г. к 2004г.

2005г. к 2003г.

1.Выручка от реализации продукции

243078

249177

294905

102,51

118,35

121,32

2.Балансовая прибыль

11394

15070

15361

132,26

101,93

134,82

-уровень прибыли

4,69

6,05

5,21

129,03

86,13

111,12

3.Среднегодовая стоимость основных фондов

26490

24313

38379

91,78

157,85

144,88

4.Среднегодовая стоимость оборотных средств

49711

60904

83768

122,52

137,54

168,51

5.Издержки предприятия

249355

240660

277769

96,51

115,42

111,39

-в том числе расходы на оплату труда

10530

11880

13759

112,82

115,82

130,67

6.Среднесписочная численность работников

135

132

147

97,78

111,36

108,89

7.Производительность труда

1801

1888

2006

104,84

106,27

111,42

8.Среднемесячная заработная плата 1 работника

6500

7500

7800

115,38

104,00

120,00

9.Показатель эффективности использования торгового (производственного) потенциала

12,36

11,27

10,38

91,23

92,07

84,00

10.Показатель эффективности финансовой деятельности

0,58

0,68

0,54

117,71

79,29

93,34

11.Показатель эффективности трудовой деятельности

0,28

0,25

0,26

90,86

102,19

92,85

12.Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности

1,26

1,25

1,13

99,19

90,69

89,96

13.Оборачиваемость оборотных средств

4,89

4,09

3,52

83,67

86,05

72,00

14.Фондоотдача

9,18

10,25

7,68

111,69

74,98

83,74

15.Затратоотдача

0,97

1,04

1,06

106,21

102,54

108,91

16.Показатель темпа экономического роста предприятия

106,07

90,45

-

85,28

-

Как видно из таблицы 1, объем выручки от реализации вырос в 2004 году по отношению к 2003 году на 2,512%, в 2005 году по отношению к 2004 году увеличение составило 18,35%, а по отношению к 2003 году - 21,32%. Наибольшего значения балансовая прибыль достигла в 2005 году, и превысила прибыль 2003 года на 34,82%.

Среднегодовая стоимость, как оборотных средств, так и основных средств увеличивалась последовательно за три анализируемых года. При этом сумма оборотных средств росла более высокими темпами что говорит о формировании мобильной структуры активов. При увеличении общей суммы издержек предприятия на 11,39% за три года, сумма расходов на оплату труда выросла за три года на 30,67%, что говорит в частности о наличии на предприятии социальной политики. Производительность труда, так же имеет тенденцию к снижению. Однако показатели отражающие эффективность использования производственного потенциала, эффективности финансовой и трудовой деятельности имеют тенденцию к снижению. Для более глубоко понимания процессов происходящих на предприятии необходимо провести анализ его финансового состояния.

Финансовое состояние предприятия (организации) - это состояние экономического субъекта, характеризуемо наличием у него финансовых ресурсов - денежных средств необходимых для хозяйственной деятельности и обеспечения платежеспособности и кредитоспособности, способностью предприятия погасить полученные кредиты в установленный срок.

Анализ бухгалтерского баланса производится дедуктивным методом -- от общего к частному. Общую оценку финансового состояния предприятия (организации) можно дать на основе анализа бухгалтерского баланса по укрупненным показателям

В активе баланса разделы:

Внеоборотные активы (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы)

Оборотные активы (запасы и затраты, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства и прочие оборотные активы)

Активы баланса отражают имущество предприятия и распределение средств, то есть то, чем располагает предприятие и что ему должны дебиторы.

В пассиве баланса разделы:

Капитал и резервы (уставный капитал добавочный капитал, денежные фонды, нераспределенная прибыль непокрытый убыток);

Долгосрочные обязательства (займы и кредиты на срок более 1 года);

Краткосрочные обязательства (займы и кредиты, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства).

Пассивы характеризуют источники формирования средств предприятия, то есть величину собственного капитала, заемных и привлеченных средств.

На основе этой структуры баланса приводится горизонтальный и вертикальный анализ баланса организации

Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выявит изменения балансовых показателей за период по разделам баланса путем сопоставления данных на конец периода с началом периода и определить динамику в сумме, рассчитать процент отклонений.

Горизонтальный анализ заключается, прежде всего, в построении аналитической таблицы.

Таблица 2 - Горизонтальный анализ баланса ЗАО «Орелнефтепродукт»

Показатели

2004

2005

Отклонения в сумме

в %

Актив

Внеоборотные активы

388242

38515

273

100,71%

оборотные активы

76404

91132

14728

119,28%

Итого баланс

114646

129647

15001

113,08%

Пассив

Капитал и резервы (собственный капитал)

59587

79947

20360

134,17%

в том числе

нераспределенная прибыль отчетного года

31755

71715

39960

225,84%

непокрытый убыток

долгосрочные обязательства

69

120

51

173,91%

Краткосрочные обязательства

54990

54580

-410

99,25%

Итого баланс

114646

129647

15001

113,08%

На основе горизонтального анализа баланса, приведенного в таблице 2, можно сказать следующие:

Валюта баланса за год увеличилась на 13,08%, что в денежном выражении составило 15001 тыс.рублей. При этом предприятие отказалось сумма внеоборотных активов увеличилась незначительно по сравнению с суммой оборотных активов, что подтверждает вывод сделанный ранее о формировании более мобильной структуры активов. Обращает на себя внимание увеличение суммы собственных средств, при уменьшении обязательств, что характеризует структуру баланса как удовлетворительную.

Для общей оценки баланса организации затем проводится вертикальный анализ баланса.

Таблица 3 - Вертикальный анализ баланса ЗАО «Орелнефтепродукт»

на начало 2003 года

на конец 2003 года

отклонения в удельном весе

Показатели

тыс. руб

% к итогу

тыс.руб.

% к итогу

Актив

Внеоборотные активы

38242

33,36%

38515

29,71%

-3,65%

оборотные активы

76404

66,64%

91132

70,29%

3,65%

Итого баланс

114646

100,00%

129647

100,00%

Пассив

Капитал и резервы (собственый капитал)

59587

51,97%

79947

61,67%

9,69%

в том числе

нераспределенная прибыль отчетного года

31755

57,75%

71715

131,39%

73,65%

непокрытый убыток

долгосрочные обязательства

69

0,06%

120

0,09%

0,03%

Краткосрочные обязательства

54990

47,97%

54580

42,10%

-5,87%

Итого баланс

114646

100,00%

129647

100,00%

Цель вертикального анализа - изучение структуры показателей баланса и заключатся в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке происходящих изменений в структуре баланса за анализируемый период.

В ЗАО «Орелнефтепродукт» доля внеоборотных средств уменьшилась на 3,65%. Из этого можно сделать вывод, что на предприятии формируется более мобильная структура активов, способствующая улучшению ее финансового положения.

Доля собственного капитала увеличилась на 6,69%. Доля краткосрочных обязательств при снижении их суммы уменьшилась на 5,87%.

На первой стадии изучения финансового положения предприятия -- при горизонтальном и вертикальном анализе баланса -- уже можно дать предварительную оценку финансовым показателям, отраженным в балансе.

По балансу ЗАО «Орелнефтепродукт»

1.Имеет место положительное значение собственного капитала и его доля растет.

2. Валюта баланса увеличивается (+13,08%).

3. По балансу имеется прибыль отчетного года.

4. Имеет место увеличение доли собственных средств в оборотных активах и доля оборотных активов увеличивается.

5. Положительным являются опережающие темпы роста собственного капитала предприятия по сравнению с темпами роста валюты баланса. Однако по ЗАО «Орелнефтепродукт» этого не происходит, хотя разрыв и незначительный. Резких изменений в отдельных статьях баланса за анализируемый период нет. Таким образом, баланс ЗАО «Орелнефтепродукт» можно считать «удовлетворительным».

В рыночной экономике большая и все увеличивающаяся доля собственного капитала вовсе не означает улучшения положения предприятия, возможности быстрого реагирования на изменение делового климата. Напротив использование заемных средств свидетельствует о гибкости предприятия, его способности находить кредиты и возвращать их, то есть о доверии к нему в деловом уровне. Поэтому прежде чем приступить к прогнозированию значения финансового левериджа необходимо иметь четкое представление, за счет каких источников, ЗАО «Орелнефтепродукт» будет осуществлять свою деятельность и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал.

Поэтому анализ наличия источников формирования и размещения капитала имеет большое значение. В процессе анализа необходимо:

1) изучить состав, структуру и динамику источников формирования капитала предприятия;

2) установить факторы изменения их величины;

3) определить стоимость отдельных источников капитала, его средневзвешенную цену и факторы изменения последней;

4) оценить уровень финансового риска (соотношение заемного и собственного капитала);

5) оценить произошедшие изменения в пассиве баланса с точки зрения повышения уровня финансовой устойчивости предприятия;

6) обосновать оптимальный вариант соотношения собственного и заемного капитала.

Таблица 4 - Анализ динамики и структуры источников капитала ЗАО «Орелнефтепродукт»

Показатели

Наличие средств, руб.

Структура средств, %

2003

2004

2005

Изменение 2005 год в % к 2003 году

2003

2004

2005г.

Изменение 2005 год в % к 2003 году

Собственный капитал

45 485

59587

74947

164,77

39

52

58

149

Заемный капитал

72121

54990

54580

75,68

61

48

42

69

Итого

117499

114646

129647

110,34

100

100

100

100

По данным таблицы 4 видно, что в общей сумме капитала предприятия, заемный капитал снизился в 2005 году по сравнению с 2003 годом на 24,32%, тогда как величина собственного капитала увеличилась на 64,77%. В структуре основное место занимает собственный капитал, и его доля в 2005 году увеличилась на 49%.

На первый взгляд, чем больше собственных источников финансирования, тем устойчивее финансовое положение предприятия. Есть противоположная точка зрения: предприятие должно иметь как можно меньше собственного капитала и как можно больше использовать в своей деятельности заемные источники. Тогда прибыль по отношению к собственному капиталу (то есть рентабельность собственного капитала) будет высокой, а это один из важных показателей инвестиционной привлекательности предприятия.

Реально же вопрос о рациональном соотношении собственных и заемных источников финансирования для конкретного предприятия может быть решен только исходя из его условий работы, состава имущества и других обстоятельств. Главное, чем определяется принятие решений о структуре источников финансирования - соответствие структуры источников структуре имущества.

Следующий пункт в анализе состояния предприятия - оценка платежеспособности. Платежеспособность характеризует возможности предприятия (организации) своевременно расплачиваться по своим обязательствам. Для этого необходимо наличие у предприятия денежных средств для выполнения краткосрочных обязательств по платежам при бесперебойном осуществлении основной деятельности. В процессе анализа изучается текущая и перспективная платежеспособность предприятия.

Текущая платежеспособность может быть определена по данным бухгалтерского баланса. В процессе анализа текущей платежеспособности сопоставляется наличие суммы платежных средств с суммой срочных обязательств. К платежным средствам относятся денежные средства (на расчетном счете, в кассе), краткосрочные ценные бумаги (которые могут быть быстро обращены в деньги). К срочным обязательствам относят текущие пассивы -- обязательства и долги, подлежащие погашению: краткосрочные кредиты банка, кредиторская задолженность за товары (работы, услуги), а также задолженность бюджету. Если у предприятия сумма платежных средств (денежных средств и др.) превышает сумму краткосрочных обязательств, оно признается платежеспособным. Если у предприятия сумма платежных средств не достаточна для погашения срочных обязательств, т. е. сумма платежных средств меньше суммы срочных обязательств, предприятие является неплатежеспособным. О неплатежеспособности предприятия могут сигнализировать отсутствие денег на расчетном, текущем и иных счетах в банке, в кассе предприятия, наличие просроченной задолженности банку, финансовым органам, поставщикам, просрочка с выплатой за работной платы работникам.

Перспективная платежеспособность предприятия определяется следующим образом. Наиболее распространенной является методика, основанная на расчете и использовании системы коэффициентов ликвидности баланса, коэффициента покрытия и др.

Ликвидность -- это способность предприятия оперативно превратить свои активы в денежные средства, необходимые для нормальной финансово-хозяйственной деятельности и погашения обязательств предприятия. На практике коэффициенты ликвидности активов применяются также для характеристики платежеспособности предприятия. Расчет коэффициентов, как правило, ведется по данным годового бухгалтерского баланса.

Для целей анализа активы по балансу подразделяются до степени ликвидности на краткосрочные активы (краткосрочные финансовые вложения, денежные средства), долгосрочные активы и постоянные (немобильные) активы (недвижимое имущество, основные средства).

Все пассивы по балансу по срокам платежей подразделяются на:

- краткосрочные обязательства,

- долгосрочные обязательства;

- постоянные (немобильные) пассивы (фонды собственных средств).

Платежеспособность предприятия (организации), а также и кредитоспособность принято измерять тремя коэффициентами:

- коэффициентом абсолютной ликвидности;

- промежуточные коэффициентом ликвидности;

- общим коэффициентом покрытия (или коэффициентом текущей ликвидности).

Для целей анализа удобно сначала составить таблицу с нужными для анализа статьями баланса (таблица 5). По данным таблицы можно рассчитать указанные коэффициенты.

Сравнение краткосрочных активов с краткосрочными пассивами (текущими обязательствами) характеризует абсолютную ликвидность.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно за счет высоколиквидных активов.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) рассчитывается по формуле:

Кал = ДС +КФВ/ТО,

где ДС -- денежные средства (на расчетном счете в банке, в кассе предприятия, на специальных счетах);

КФВ -- краткосрочные финансовые вложения;

ТО -- краткосрочные (текущие) обязательства.

Таблица 5 - Расчет коэффициентов платежеспособности и ликвидности

Показатели

Символ

2003

2004

2005

Актив

Внеоборотные активы

Нематериальные активы (стр.110)

На

0

0

Основные средства (стр.120+стр.130)

ОС

1956

3414

893

Долгосрочные финансовые вложения(стр140)

ДФВ

43299

10438

10438

Прочие внеоборотные активы (стр.150+стр.135)

ПВ

992

972

620

Итого по разделу 1

72096

38242

38515

Оборотные активы

Денежные средства (стр.260)

Дс

1759

3790

17166

Расчеты с дебиторами (стр.230+стр.240)

ДЗ

25604

62932

62501

Краткосрочные финансовые вложения

КФВ

0

0

0

Запасы и затраты ( стр.210+стр.220)

ЗЗ

18040

9682

11465

Прочие активы (стр.270)

ПА

Итого по разделу

45403

76404

91132

Баланс

117499

114646

129647

Пассив

Капитал и резервы

Уставный капитал и Фонды СС

СС

28800

27832

3232

Нераспределенная прибыль

НП

16685

31755

71715

Прочие источники СС

Пи

Итого по разделу

45485

59587

74947

Привлеченный капитал

Долгосрочные обязательства

ДО

107

69

120

Текущие краткосрочные обязательства

ТО

72121

54990

54580

Итого по разделу

72121

54990

54580

Баланс

117499

114646

129647

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены