Стратегия диверсификации компании как механизм повышения экономической устойчивости компании

Данное сочетание представляет для Henkelнаибольшую опасность, так как при снижении уровня жизни населения и наличии более дешевых товаров-субститут, потребитель может перейти на использования более дешевого продута

T2

Снижение уровня жизни населения

Так как одна из слабых сторон это «Высокая конкуренция» и есть вероятность ее увеличения, необходимо провести оценку конкурентоспособности Henkel (см. табл. 7), для того чтобы выявить какие именно показатели следует улучшить компании, чтобы они окончательно не стали преимуществом компании-конкурента.

Таблица 7. Оценка конкурентоспособности Henkel

Показатели конкурентоспособности	Вес	Henkel	Procter&Gamble	Colgate-Palmolive	L'Oreal	Unilever
Качество и характеристики продукции	0,15	7	8	6	7	9
Репутация	0,11	9	8	7	8	8
Производственные возможности	0,12	7	9	7	8	7
Технологический уровень	0,09	8	8	7	7	8
Продвижение продукции	0,08	8	9	7	6	7
Маркетинг и реклама	0,06	8	9	7	6	8
Финансовая устойчивость	0,13	8	8	7	8	9
Относительное положение по издержкам	0,12	8	7	7	8	8
Обслуживание потребителей	0,13	9	8	7	8	8
Прочее	0,01	-	-	-	-	-
Общей рейтинг конкурентоспособности	1	72	74	62	66	72

Можно сделать вывод, что основным конкурентом Henkel является Procter&Gamble с общим баллом конкурентоспособности 74, в то время как у Henkel только 72. Более того, P&G конкурирует с Henkel почти во всех сегментах рынка. Однако Henkel уделяет больше внимания своим потребителям и имеет лучшую репутацию.

Затем, в сегменте рынка ухода за лицом и телом, и волосами, сильным конкурентом является Unilever. У данной компании высокое качество продукции, но при этом очень высокая цена на большинство брендов, но в целом данная компания имеет устойчивую финансовую позицию и объемы продаж в своем сегменте.

По рейтингу конкурентоспособности компании Colgate-Palmolive и L'Oreal отстают от Henkel, но все равно являются конкурентами. L`Oreal имеет огромный ассортимент продукции в продукции ухода за волосами, одним из недостатков по сравнению с Henkel является высокая цена на продукцию. Что касается Colgate-Palmolive, то тут наоборот: ценовая политика схожа с Henkel, однако политика продвижения продукции, маркетинг и реклама слабее, отсюда чуть слабее и репутация, что дает преимущество Henkel.

На основании всего выше изложенного, хочется заметить, что стратегия диверсификации является подходящей для Henkel. Компания является одним из лидеров в области FMCG и составляет достойную конкуренцию другим мировым компаниям из разных отраслей. Имея диверсификацию продукции, компания увеличивает свою долю рынка и укрепляет позицию, увеличивает прибыль. Принимаемая стратегия диверсификации позволяет уменьшить и распределить риски, помогает снизить зависимость от одного продукта или рынка, а также имеется возможность возникновения эффекта масштаба и синергии.

Данные виды анализов позволяют сформулировать дальнейшие направления развития компании Henkel, с учетом влияния внешних и внутренних факторов, влияния позиции конкурентов, чтобы повысить свою конкурентоспособность.

2.3 Направления развития системы стратегического управления в Henkel

Как доказано выше, Henkel рационально и эффективно применяет стратегию диверсификации для ведения бизнеса. Но достигнув высот и хороших результатов, нельзя останавливаться, необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться, да и к тому же нет предела совершенству.

Есть множество путей совершенствования направлений развития бизнеса, но нужно понять какой именно путь подходит в данный момент, сколько времени на его внедрение или изменение бизнес-процесса понадобится, каковы будут издержки и вообще принесет ли это желаемое увеличение дохода.

Для этого нам необходимо провести портфельный анализ компании Henkel. При использовании портфельного метода организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных единиц - брендов. Задачей анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегии для различных брендов, исходя из стратегии и общей цели развития организации. Инструментом данного анализа является матрица BCG. Она дает сравнение между стратегическим положением каждой стратегической хозяйственной единицы организации. Но так как у компании много различных брендов (см. приложение 1), объединим их в общие секторы по направлению деятельности:

В отрасли «Клеи, герметики и функциональные покрытия» отнесем такие бренды, как: Pritt, Metylan, Makroflex, Tangi, Ceresit, Germent, Optal, Multicore.

В отрасли «Beautycare» отнесем такие бренды, как: Schauma, Taft, Fa, GlissKur, DIademine, Brillance.

В отрасли «Чистящие и моющие средства» отнесем такие бренды, как: Losk, Deni, Clin, Somat, Vernel, Ласка, Пемос, Prif, Clin

Для построения матрицы BCG необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка каждого сектора. Данные представлены в таблице 8.

Таблица 8. Данные для расчета матрицы BCG

№	Название сектора	Объем продаж организации, тыс. ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед.	Емкость (размер) рынка, тыс. ед.	Темп роста рынка, %	Относите-льная доля рынка, ед.	Доля рынка, %
1	Beauty care	12745	19636	33410	119,8	0,65	38,2
2	Клеи, герметики и функциональные покрытия	21320	58726	100846	101,5	0,36	21,1
3	Чистящие и моющие средства	2461	19328	55813	105,8	0,13	4,4

На основании полученных данных можно построить матрицу BCG (см. рисунок 5).

Рисунок 5. Матрица BCG

Относительная доля рынка

Выводы по матрице BCG:

«Звездный» сегмент матрицы составили бренды в отрасли «Beauty and care», характеризующиеся высокими показателями как доли рынка, так и темпов роста рынка. Этот сегмент требует к себе большого внимания и заботы, так как товары - «звезды» приносят большую прибыль, но и требуют значительных инвестиций в укрепление и защиту своих позиций. Если не вкладывать достаточно средств в «звезду», она может быстро превратиться в «корову», а затем и в «собаку». Сегмент «Beauty and care» - наиболее перспективный вид деятельности, занимающий хорошее положение на быстро развивающемся рынке. Может приносить гораздо больше прибыли, но одновременно требовать значительных финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для этой группы можно предложить стратегию роста и увеличение доли рынка.

«Дойные коровы» -- сегмент «Клеи, герметики и функциональные покрытия средства» который является источником ресурсов для развития товаров из остальных сегментов. Они поглощают ресурсов существенно меньше, чем генерируют денежных поступлений. Темпы роста приближаются к нулевым. Издержки в расчете на единицу продукции минимальны. Дополнительного развития не требуется. Единственная забота -- оберегать «корову», чтобы она не превратилась в «собаку». При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжении деятельности на том же уровне, однако необходимо следить за ситуацией.

«Собаки» -- сегмент «Чистящие и моющие средства». У них небольшая доля рынка и низкие темпы роста. Они требуют существенно больше ресурсов для поддержания, чем приносят доходов, хотя в абсолютных значениях оба этих показателя могут быть сравнительно небольшими относительно того, что приносят «дойные коровы» и чего требуют «звезды». Главной задачей управления «собаками» являются минимизация издержек по их содержанию. «Собаки» - наиболее бесперспективный вид деятельности. Сегмент имеет слабые конкурентные позиции в сложившейся отрасли. Для Henkel наилучшим будет являться стратегия получения краткосрочный прибыли максимально возможных размеров от этой отрасли, за счет сокращения доли рынка или продажи часть брендов.

Сейчас компания функционирует в отрасли “Beauty and care”, “Чистящие и моющие средства”, “Клеи, герметики и функциональные покрытия”. Одним из направления развития стратегии диверсификации является выход на изготовления нового вида средств по уходу за собой.

К сожалению, на каждом рынке продукции уже достаточно своих компаний-лидеров, мировых известных брендов, поэтому в какой-либо бы отрасли ни захотел развиваться Henkel, он обязательно столкнется с серьезной конкуренцией и возможно потребуется несколько лет, прежде чем его продукт завоюет почетное место среди лидеров. Поэтому для выбора правильной отрасли следует сделать подробный экономический анализ и прогноз.

Следующее направление развития Henkelможет быть создание более дорогой по стоимости линейки продуктов в области “Beauty and care”, в частности это товары для ухода за кожей.

Одним из преимуществ Henkelперед ее такими мировыми конкурентами как L'Oreal, Clinique Laboratories и Beiersdorf является гибкая ценовая политики - цены на порядок ниже по сравнению с большинством брендов L'Oreal. Однако если Henkelвыпустит новый бренд по более дорогой цене (luxury) это принесет следующие преимущества:

Увеличение прибыли, более устойчивое финансовые положение. УHenkel итак множество продуктов в разных сегментах по низким ценам, а данный вариант позволит дифференцировать продукцию и получить хорошую денежную выгоду.

Позволит выйти на новых клиентов, затем стабилизовать либо увеличить долю рынка в данном сегменте. Существующий вид продукции не уступает по качеству своим конкурентам, однако, не принесет такой доход как luxury-продукты. К тому же есть определенный контингент потребителей который готов платить любое цену за luxury-продукты и считает, что чем дороже - тем лучше. Тем самым Henkelможет изготовлять качественную продукцию по уходу за кожей, заботясь о здоровье и красоте людей, что соответствует миссии компании, увеличить долю рынка и прибыль. Сложность при развитии данного направления - это то, что потребуется большие финансовые вложение на маркетинг, рекламу и продвижении продукции.

И дополнением можно также использовать стратегию диверсификации и к новой линейки бренда запустить производства ароматов или выкупить уже имеющийся концерн. Это позволит выйти на новый сегмент рынка и увеличит конкуренцию с Procter&Gamble, которая имеет парфюмы под следующими известными дорогостоящими марками: BrunoBanani, Christina Aguilera perfumes, Dolce&Gabbana, Gucci, Lacoste и другие.



Глава 3. Формализация стратегии диверсификации на примере компании Henkel

3.1 Разработка стратегической карты и показателей KPI

Для формализации стратегии диверсификации компании был использован такой инструмент анализа как построение стратегической карты компании.

Стратегическая карта позволяет оценить постановку целей на каждом уровне построения компании. При ее построении необходимо учитывать сбалансированные системы показателей, то есть декомпозировать основные стратегические цели на подцели, для планирования дальнейшей деятельности компании, для обеспечения взаимосвязей всех целей и задач, и контроля их достижения.

В рамках анализа формализации стратегии Henkelбыла представлена стратегическая карта компании с четырьмя проекциями: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение. На каждом уровне рассмотрены основные стратегические цели и ключевые показатели деятельности (KPI) к ним, все процессы взаимосвязаны и есть связь между процессами и клиентской перспективой. Кроме того, более подробно рассмотрен процесс уменьшения негативного воздействия на окружающую среду, в который входит процесс переработки отходов.

Стратегическая карта изображена в приложении 6, где

- ключевые показатели эффективности;

- цели процесса негативного воздействия на окружающую среду.

Таким образом, при построении стратегической карты, можно сделать вывод, что все необходимые шаги для построения проекций, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними были соблюдены. Результат разработки стратегической карты - совокупность логических закономерностей, которые помогут правильно сформировать организацию, ориентированную на стратегию диверсификации.

3.2 Разработка карты стратегических рисков

В настоящий момент современные компании вынуждены работать в условиях высокой неопределенности, в следствии чего одной из основной задач становится управление рисками, от которых зависит будущие компании.

Вероятность достижения поставленных целей зависит от стратегических рисков, которые являются наиболее опасными для компании, так как, потеряв управление над этим риском, может снизиться доля компании на рынке, снизиться продажи или даже компания вовсе может покинуть рынок.

Но стратегические риски не просто выявить, потому что они могут встречаться в любой деятельности компании, как в основной, так и в маркетинге, финансах, или управлении персоналом.

Поэтому, чтобы не оказаться в ловушке, Henkelиспользует надежную комплексную программу управления рисками. Цель данной программы - удержать риск на определенном уровне, и данная ответственность ложится на весь персонал, а не на одно руководящее лицо. Но также нельзя забывать, что риск - это не только опасность, но и скрытая возможность для компании.

Для более эффективного способа выявление и анализа стратегических рисков, были построены карты процессов для каждого раздела компании Henkel на основе уже имеющейся карты процессов.

Обозначение факторов риска и результаты сценарного анализа и ранжирования рисков представлено в таблице 9.



Таблица 9. Анализ факторов риска

№	Объект	Фактор риска	Последствия	Значимость	Вероятность
1	Финансы	Повышение издержек	- Увеличение затрат на производство продукции - Уменьшение объемов производства - Увеличение цен на продукции - Снижение прибыли	2	0,25
2		Снижение прибыли	- Уменьшение инвестиций в разработки - Повышение цен на продукцию	3	0,7
3		Возможность убытка	- Уменьшение инвестиций в разработки - Повышение цен на продукцию - Вероятность ликвидации предприятия	4	0,01
4	Клиенты	Снижение объема продаж	- Потеря клиентов - Уменьшение прибыли - Усиление позиций конкурента - Увеличение инвестиций на рекламу, маркетинг ипривлечение клиентов	3	0,1
5		Падение лояльности потребителей		2	0,2
6		Снижение качества продукции		1	0,05
7	БП	Аварии, сбои в производстве	- Уменьшение объема производства - Сбои в поставках - Затраты на ремонт	3	0,5
8		Потери поставщиков	- Сбои в поставках - Затраты на поиск новых	1	0,2
9		Неэффективное использование ресурсов	- Повышенные издержки - Переплата за ресурсы	3	0,1
10	Персонал	Уход ключевых сотрудников	- Издержки на поиск новых сотрудников - Повышение издержек на тренинги и обучение - Неэффективность рабочего процесса, процесса управления	3	0,05
11		Недостаток квалифицированного персонала		3	0,4
12		Сбой в IT системе	- Проблемы с передачей данных - Проблемы с получением и пользованием информацией	2	0,2

На основе анализа рисков (рис.6 и табл. 9)можно сделать предположения о возможных рисках, понять их последствия, и составить меры по их предупреждению.

Так, например, особо внимание Henkelнеобходимо обратить на риск снижения прибыли в области финансов.

В области клиентов вероятность наступления рисков невелика.

Что касается внутренних бизнес-процессах, то стоит уделить должное внимание технологической оснащённостиHenkel, срокам эксплуатации оборудования, чтобы не возникло сбоев с производством продукции, потому что пренебрежение данным риском ведет за собой неприятные последствия: в виде остановки производства, сбоев в поставках, дополнительные затраты.

И, естественно, должное внимание необходимо уделять персоналу, его развитию и обучению, поиску наилучших квалифицированных сотрудников.

К более детальному рассмотрению вопроса перейдем к описанию внутренних бизнес-процессов компанииHenkel.

3.3 Описание бизнес-процессов компании

Описание внутренних бизнес-процессов было рассмотрено на детальном рассмотрении процесса переработки отходов в компании Henkel.

Сегодня как никогда более актуальной является проблема утилизации отходов, неизменно образующихся в процессе жизнедеятельности предприятия. Эти отходы, постепенно накапливаясь, уже превратились в самое настоящее бедствие. Поэтому все крупные компании начинают уделять большое внимание вопросам охраны окружающей среды, поощряя новые технологии переработки мусора.

Происходит это потому, что традиционные технологии сжигания мусора, широко распространенные в нашей стране, по сути, являются тупиковыми, поскольку в результате их применения не обеспечивается сохранность окружающей среды и тратятся баснословные деньги.

К счастью, благодаря современным технологиям уже сегодня появилась принципиальная возможность не просто существенно снизить затраты на уничтожение отходов, но и добиться при этом определенного экономического эффекта.

Цель компанииHenkelв отношении охраны окружающей среды - создать лучшее будущее, в котором люди смогут улучшить качество своей жизни, при этом, не усиливая воздействия на окружающую среду. Эта цель заключается в усилении социального воздействия путем обеспечения того, что продукты отвечают потребностям людей в сбалансированном питании, гигиене, вселяют уверенность в себе, когда у человека чистая одежда, красивые волосы и здоровая кожа. В то же время для того, чтобы жить не на пределе природных возможностей нашей планеты, мы обязаны отделить рост производства от воздействия на окружающую среду.

Henkelпланирует добиться снижения уровня потребления воды и уровня производства отходов. В частности, в соответствии с требованиями Организации Объединенных Наций, компания планирует сократить выбросы парниковых газов на 50-85% к 2050 г. с целью предотвратить глобальное повышение температуры на два градуса.

Тем не менее, их воздействие не ограничивается территорией заводов. Использование сырья и продуктов потребителями в домашних условиях оказывает более масштабное воздействие на окружающую среду. Компания осознает это, поэтому все планы направлены на сокращение этого воздействия на протяжении всего жизненного цикла продуктов.

Процесс переработки мусора можно представить наглядно на рисунке 7и 8.

Рисунок 7. Основные процессы переработки и утилизации отходов



Рисунок 8. Основные и вспомогательные бизнес-процессы переработки и утилизации отходов

В заключении, можно сказать, что процессы переработки и утилизации отходов хорошо структурированы у компании Henkel. В целом, процессы соответствуют основным потребностям предприятия. Все процессы взаимосвязаны между собой и предварительно настроены для обеспечения соответствия законодательным нормативам и интеграции с планом по корпоративной ответственности и устойчивого развития компании в целях поддержки экологических аспектов сбора и утилизации отходов.

Декомпозицию бизнес-процессов мы так же осуществляли на основе процессов переработки и утилизации отходов, выделяя при этом процесс выбора сборщика отходов, декомпозируя его еще на 3 уровня: обработка операций сбыта; управление основными данными и заказами; выбор подрядчика и расчет.

Так при рассмотрении бизнес-процессов переработки и утилизации отходов явные проблемы не были выявлены, то можно сказать, что в целом в компании Henkelэтот процесс эффективно налажен и структурирован и в связи с этим предложения по оптимизации этого процесса мы дать не можем. Но это не говорит, о том, что все бизнес-процессы в компании работают также слажено.



Заключение

В заключении можно сделать вывод о том, что любая компания выбирает для себя более удачный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия фокусирования, для остальных - одна из стратегий диверсификации. Стратегия диверсификации - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Поэтому эффективная стратегия диверсификации является очень важным аспектом при построении грамотной стратегии.

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации можно обеспечить прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры.

Компания Henkel является мировым признанным лидерам, и одним из факторов такого успеха является применение стратегии диверсификации. Компания успешно функционирует на трех различных сегментах рынка, составляю конкуренцию ведущим компаниям. Применение стратегии диверсификации снижает риски компании, обеспечивает надежное финансовое состояние и приверженность различных групп клиентов. Руководство умело управляет хозяйственным портфелем входящих в корпорацию компаний с максимально возможным предвидением перспектив их развития.



Список литературы

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. - Таганрог: ТТИ ЮФУ. - 2010. - С. 344.

2. Архипов А.И. Экономический словарь/ 2-е изд. - М.: «Проспект». - 2013. - С. 663.

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) - М.: ИНФРА-М, - 2010. - С. 285.

4. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение/ 3-е изд. - М.: Вершина. - 2008. - С. 480.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление/Учебник. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Гардарика. - 2000. - С. 296.

6. Войтехович Е.Н., Басков И.С. Диверсификация с позиции ресурсной теории трансакционного и портфельного подходов/ Журнал: Вопросы экономики. - 2009. - 76-79 с.

7. Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес». - 2007. - С. 456.

8. Иогман Л.Г. Стратегия диверсификации экономики региона/ Журнал: Региональная экономика. Вып. 1 - 2008. - 78-91 с.

9. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: «Олимп-бизнес». - 2010. - С. 336.

10. Ляндау Ю.В., Стасевич Д.И. Теория процессного управления. - М.: «Инфра-М». - 2013. - С. 115.

11. Макаров А.В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия. - М.: Библиогр. - 2010. - С. 27.

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М. - 2012. - С. 482.

13. Мескон М., Майкл А., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ пер. с англ. яз. - М.: Дело. - 1999. - С. 800.

14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лампел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента: пер. с англ. Добролюбова - СПб.: Питер. - 2000. - С. 284.

15. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М.: «Буквица». - 2001. - С. 365.

16. Рудык Н.Б. Конгломератовые слияния и поглощения: книга о пользе и вреде непрофильных активов. - М.: Дело. - 2005. - С. 954.

17. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации/ пер. с англ. яз. Любитова. - М.: «Инфра-М». - 2000. - С. 410.

18. Ramanamujam, V. Research on corporate diversification: a synthesis / V. Ramanamujam, P. Varadarajan // Strategic Management Journal. - 2006. - Vol. 10, № 6. - P.39-50. 2003. - 292 с.



Приложение 1

Ассортимент продукции и различные бренды.

Клеи, герметики и функциональные покрытия:

Дом,школа и офис

«Момент»«Pritt» «Metylan»

Сделай сам, Профессиональный ремонт и строительство

«Makroflex» «Tangit» «Germent» «Супермомент» «Nail power»; «Ceresit»«Metylan»«Монтаж»

Промышленность

Loctite: «Ablestik» «Dorus» «Frekote» «Hysol» «Liofol» «Macroplast» «Multicore»

Bonderite: «Acheson» «Alodine» «Bonderlibe» «DTI» «Gerolub» «Granocoat» «Lineguard» «Multan» «P3»

Aquence: «Adhesin» «Dorus» «Optal»

Technomelt: «Euromelt» «Macromelt» «Purmelt» «Sanicare»

Чистящие и моющие средства:

Средства для стирки: «Persil» «Losk» «Deni» «Пемос» «Ласка» «Vernel»

Средства для мытья посуды: «Pril» «Пемолюкс» «Somat»

Чистящие средства:«Bref» «Clin»

Beauty care:

Уход за волосами: «Palette» «Natural&easy» «Nordic» «Brillance» «Diadem» «GlissKur» «Schauma» «Seborin» «Taft» «Taftlooks» «got2b» «4+4» «Seah» «BCbonacure»…

Уход за телом: Fa

Уход за кожей лица: Diademine

Приложение 2

STEEPLE-анализ Henkel

Social	Technology	Economic	Environment	Political	Legal	Ethical
Активность потребителей	Адаптация новых технологий	Нестабильная экономическая ситуация в стране	Наличие и ограниченность природных ресурсов	Политическая нестабильность	Защита прав потребителей	Репутация
Изменение доходов потребителей	Уровень НИОКР	Изменение курса валют	Политика в области отходов и их переработки	Изменение экспортной политики	Налоговая политика и права	Политика ведения бизнеса
Изменение потребительских предпочтений	Использование передовых технологий в производстве	Уровень инфляции	Наличие постоянных энергетических ресурсов	Усиление враждебности между странами	Трудовое законодательство	Политика по работе с клиентами
Отношение к загрязнению окружающей среды	Владение информационными технологиями	Снижение уровня безработицы	Непредвиденные природные обстоятельства	Улучшение торговой политики	Образование профсоюзов	Решение национальных проблем
Отношение к социальной политике	Государственные расходы на исследования	Изменение цен на энергоресурсы и сырье	Отношение к политике в области защиты окружающих ресурсов	Изменение торговой политики
Изменение образа жизни	Скорость/время внедрения новых технологий			Изменения налоговой политики
Образование	Жизненный цикл и время устаревания технологий
Отношение к работе, к карьере	ИТ изменения

Приложение 3

Таблица 1. Качественный PEST-анализ

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Снижение экспортных налогов	Политическая нестабильность
	Улучшение торговой политики	Усиление враждебности между странами
Экономические факторы	Уменьшение цен на энергоресурсы и сырье	Нестабильная экономическая ситуация
	Снижение уровня безработицы	Уровень инфляции
Социо-культурные факторы	Рост активности потребителей	Плохое отношение к загрязнению окружающей среды
	Увеличение доходов потребителей	Изменение потребительских предпочтений
Технологические факторы	Использование передовых технологий в производстве	Слабый уровень развития НИОКР
	Владение информационными технологиями	Плохая адаптация новых технологий

Таблица 2. Количественный PEST-анализ

Факторы	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Политические факторы	Политическая нестабильность	3	2	-1	-6
	Улучшение экспортной политики	2	2	1	4
	Изменение налоговой политики (снижение налогов)	3	3	1	9
	Усиление враждебности между странами	0	1	-1	0
	Улучшение торговой политики	3	3	1	9
Экономические факторы	Нестабильная экономическая ситуация в стране	3	2	-1	-6
	Изменение курса валют (увеличение)	1	1	1	1
	Уровень инфляции	1	1	-1	-1
	Снижение уровня безработицы	2	1	1	2
	Изменение цен на энергоресурсы и сырье (уменьшение)	3	3	1	9
Социокультурный фактор	Активность потребителей	3	2	1	6
	Изменение доходов потребителей (увеличение)	2	1	1	2
	Изменение потребительских предпочтений (в сторону конкурента)	1	2	-1	-2
	Отношение к загрязнению окружающей среды	3	2	1	6
	Отношение к социальной политике	3	2	1	6
Технологический фактор	Адаптация новых технологий	2	3	1	6
	Уровень НИОКР	3	2	1	6
	Использование передовых технологий в производстве	1	3	1	3
	Владение информационными технологиями	3	3	1	9
	Особенности государственной технологической политики в отрасли	0	1	1	0

Таблица 3. ЕFAS-резюме анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности:
Снижение экспортных налогов	0,1	4	0,4
Уменьшение цен на сырье	0,17	5	0,85
Снижение уровня безработицы	0,05	2	0,1
Увеличение доходов потребителей	0,05	3	0,15
Использование передовых технологий в производстве	0,13	4	0,52
Угрозы:
Политическая нестабильность	0,14	3	0,42
Усиление враждебности между странами	0,16	5	0,8
Экономическая нестабильность	0,12	4	0,48
Изменение потребительских предпочтений	0,05	4	0,2
Слабый уровень развития НИОКР	0,03	3	0,09
Суммарная оценка:	1		4,01



Приложение 4. SWOT-анализ Henkel

	Strengths	Weaknesses
S1	Сильный бренд	Наличие сильных конкурентов: Procter&Gamble;Colgate-Palmolive	W1
S2	Благоприятный имидж, лидерство на рынке	Наличие товаров-заменителей	W2
S3	Широкий ассортимент	Нехватка квалифицированных специалистов	W3
S4	Налаженные каналы распределения (>100 стран)	Проблемы с организацией отдела закупок	W4
S5	Активная социальная политика компании
	Действенная стратегия сокращения вредных выбросов
	Сильный портфель брендов
	Эффективное продвижение, реклама и упаковка
	Приверженность потребителей
	Высокая техническая оснащенность
	Высокое качество продукции
	Надежная система управления
	Гибкость в управлении/ адаптивность к окружающей среде
	Высокая клиентоориентированность
	Развитая корпоративная культура
	Обучение и систематические тренинги для сотрудников
	Самомотивированность сотрудников
	Наличие крупных финансовых источников
	Opportunities	Threats
О1	Снижение издержек	Изменение покупательских потребностей	T1
О2	Сокращение отходов и выбросов	Снижение уровня жизни населения	T2
О3	Использование инноваций, ноу-хау, новых технологий	Рост темпов инфляции	T3
О4	Способность обслуживать новые группы клиентов	Нестабильная экономическая ситуация в стране	T4
О5	Снижение цен на сырье	Усиление позиций конкурентов	T5
	Увеличение спроса	Неблагоприятное изменение валютных курсов
	Увеличение объема продаж
	Увеличение дохода
	Способность выйти на новые рынки
	Снижение налогов и пошлин



Приложение 5

Таблица 1. Экспертные оценки факторов

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Оценка	Слабые стороны (W)	Оценка
	S1 Бренд	3	W1 Конкуренты	3
	S2 Имидж/лидерство	3	W2 Товары-субституты	2
	S3 Широкий ассортимент	2	W3 Нехватка специалистов	1
	S4 Каналы распределения	2	W4 Проблемы с организацией отдела	1
	S5 Соц. политика	3
Внешняя среда	Возможности (О)	Оценка	Угрозы (Т)	Оценка
	O1 Снижение издержек	2	T1 Изменение предпочтений	1
	O2 Сокращение отходов	3	T2 Снижение уровня жизни населения	1
	O3 Инновации	2	T3 Рост инфляции	1
	O4 Новые клиенты	3	T4 Нестабильность экономики	2
	O5 Снижение цен на сырье	2	T5 Усиление конкурентов	2

Таблица 2. Корреляционный SWOT-анализ

		Сильные стороны(S)	Слабые стороны(W)
		S1	S2	S3	S4	S5	W1	W2	W3	W4	W5
Возможности (О)	О1	5	5	4	4	6	5	4	3	3
	О2	6	6	5	5	6	6	5	4	4
	О3	5	5	4	4	5	5	4	3	3
	О4	6	6	5	5	6	6	5	4	4
	О5	5	5	4	4	5	5	4	3	3
Угрозы (Т)	Т1	4	4	3	3	4	4	3	2	2
	Т2	4	4	3	3	4	4	3	2	2
	Т3	4	4	3	3	4	4	3	2	2
	Т4	5	5	4	4	5	5	4	3	3
	Т5	5	5	4	4	5	5	4	3	3

Размещено на Allbest.ru

...