Эффективность персонала и система оценки качества обслуживания

Сотрудники "передней линии" и EFM-система

Особую роль в ресторанах быстрого питания играют сотрудники "передней линии" (кассиры, операционисты, менеджеры, официанты) [5], и от их эффективности зависит удовлетворённость клиентов, которая складывается, в первую очередь, от качества обслуживания. Поэтому, чтобы управлять личной эффективностью работников передней линии, не занимающихся активными продажами, абсолютно необходимо контролировать качество обслуживания клиентов. В дополнение к этому желательно контролировать эмоциональную лояльность клиентов (насколько они в целом удовлетворены приобретёнными товарами или услугами и готовы ли рекомендовать компанию своим знакомым) и уметь быстро диагностировать корневые причины их недовольства и низкой лояльности.

Мониторинг качества обслуживания [6] - это сложная задача, и только оставлением отзывов в режиме онлайн и сбором статистики, эта задача не решается.

Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то оценивать. Если не предпринимать специальных мер по мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём генеральная совокупность будет в ней представлена с сильными искажениями. А значит, и статистика, получаемая таким образом, не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.

Во-вторых, если информация, полученная из EFM-системы (Enterprise Feedback Management, система оценки качества обслуживания), будет неполна или недостоверна, её использование для мотивации персонала, приведёт к эффекту, прямо противоположному ожиданиям, а именно к полной демотивации персонала. Дело в том, что далеко не на все факторы, влияющие на оценку качества обслуживания клиентом, персонал передней линии может повлиять. Зависла кассовая система, сломался кондиционер, неожиданный наплыв посетителей или проверка - факторов может быть множество. Поэтому если система мониторинга качества обслуживания не позволяет определять, в каких случаях недовольство клиента вызвано плохой работой персонала, а в каких не зависящими от персонала факторами, такая система принесёт больше вреда, чем пользы.

EFM-системы бывают хорошие и не очень, но даже самая эффективная система не сможет справиться с задачей управления качества обслуживания, если она не будет дополнена эффективной методикой.

Пять правил мониторинга обслуживания клиентов

Перечислим пять простых правил, [7] которые можно назвать лучшими практиками (best practice) в области оценки качества обслуживания в ритейле и сфере услуг:

1) мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания;

2) измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания);

3) реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени;

4) задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам;

5) увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо.

Правило №1

Большинство клиентов не горят желанием что-то оценивать. Как показывают исследования, на кнопки пультов оценки качества обслуживания, установленные на кассах и у рабочих мест клиентских менеджеров, или же онлайн опрос на сайте ресторана, нажимает и проходит не более 30% клиентов (Рисунок 1.1). Это немного, но ещё хуже то, что желание поставить оценку коррелирует с целым рядом факторов: удовлетворённостью обслуживания, образованием, уровнем дохода и даже полом клиента. А это значит, что итоговая картина удовлетворённости клиентов, полученная по этой выборке, будет сильно искажена, и поэтому не сможет считаться достоверной.

Чтобы избежать всего этого нужно либо исправить выборку (что представляется невозможным), либо мотивировать каждого клиента отвечать на вопрос о качестве обслуживания. Сделать это можно разными способами. Главный и самый действенный - прямо попросить его об этом.

Клиентский менеджер, заканчивая (или начиная) обслуживание, предлагает клиенту поставить свою оценку. Если клиент доволен, в подавляющем большинстве случаев он не откажет.

Важно соблюдать три условия:

Во-первых, сами работники передней линии должны быть мотивированы проводить опросы (см. Правило №5);

Во-вторых, клиент должен знать, что его отказ оценить качество обслуживания будет расценен как недовольство качеством обслуживания (см. Правило №2);

В-третьих, один из вариантов ответа на вопрос о качестве обслуживания (например, "Как Вам у нас понравилось?" или "Оцените нашу работу") должен быть: "Затрудняюсь ответить" (см. Правило №4). Если при выполнении всех этих условий, клиент, тем не менее, отказывается оценивать качество обслуживания, то это тоже оценка (Правило №2).

Рисунок 0.1. График оценки качества обслуживания

Если клиентов относительно немного или процесс обслуживания клиента занимает длительное время, то описанный выше подход отлично работает. Если же поток клиентов большой, а среднее время обслуживания, наоборот, маленькое, то нагрузка на персонал передней линии существенно возрастёт. Проблему можно решить, если приглашение оценить качество обслуживания будет произносить не сам сотрудник, а компьютер, проигрывая звуковой или видео-файл: "Нам очень важно знать ваше мнение. Во втором случае кассовая система должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.

Чтобы разнообразить процесс и дополнительно привлечь внимание клиентов, можно обыграть оценку качества обслуживания, например, представив её как конкурс на лучшего сотрудника. Жюри - клиенты, голосующие (или не голосующие) за обслуживающего их сотрудника. Призом для лучшего сотрудника может быть ценный подарок, сладость, денежная сумма, путёвка к тёплому морю и т.п. Приз должен лежать где-нибудь на видном месте. Также поможет отображение текущего рейтинга каждого сотрудника на большом экране в режиме реального времени.

Правило №2

Клиент, который воспользовался вашей услугой, но при этом остался недоволен качеством обслуживания, с большой вероятностью не будет нажимать никаких кнопок и проходить онлайн опрос на сайте, даже если его об этом попросят. Как показывает практика, недовольные клиенты предпочитают ничего не делать, а "голосовать ногами". Поэтому чтобы иметь полную и достоверную информацию о качестве обслуживания, нужно измерять не только число положительных и отрицательных отзывов, но и число клиентов, которые не захотели принимать участие в опросе. Назовём их "молчунами". Информация о числе молчунов не менее важна, чем информация о числе положительных и отрицательных отзывов, т.к. именно число молчунов, в большинстве случаев, характеризует уровень недовольства клиентов.

Подсчёт молчунов - это, прежде всего, новое понимание процесса оценки качества обслуживания. Клиент не должен нажимать кнопку и проходить опрос, когда ему вздумается. Прохождению опроса должно предшествовать приглашение (Правило №1), после чего у клиента есть определённое время, чтобы оценить качество обслуживания, например, 3 минуты. Все оценки, сделанные после этого времени, не учитываются. Если за отведённое время клиент проголосовал несколько раз, то считается, что клиент выбрал вариант "Затрудняюсь ответить". Оценка качества обслуживания привязывается к самому акту обслуживания, и это позволяет определить, сколько клиентов воздержались от голосования.

Для подсчёта молчунов одного кнопочного пульта и сайта для обратной связей от клиентов недостаточно, нужна специальная кнопка на стороне сотрудника - Кнопка Продавца. Кнопка Продавца имеет два применения и два режима работы. Если сотрудник хочет сообщить о какой-то нештатной ситуации, то он должен удерживать Кнопку Продавца в нажатом состоянии около 3 секунд. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Форс-Мажор (Правиле №4). Если же сотрудник нажимает и сразу отпускает Кнопку Продавца (не удерживает в нажатом состоянии), то, таким образом, он фиксирует факт и время начала опроса. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Опроса.

Сотрудник, начиная (или заканчивая) обслуживание клиента, предлагает ему оценить качество своей работы и нажимает Кнопку Опроса (короткое нажатие Кнопки Продавца) или же предлагает пройти по ссылке и оставить отзыв. Приглашение может быть записано в звуковой или видеофайл, в таком случае оно проигрывается при нажатии Кнопки Опроса, (а самому сотруднику ничего говорить не требуется). У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может оценить качество обслуживания. Если в течение этого времени клиент не нажимает ни одну из кнопок, предназначенных для оценки качества обслуживания (красную, зелёную, серую), то такой клиент квалифицируется как молчун. Измеряя число клиентов, не нажавших ни одну из кнопок в течение времени разрешённого окна, мы определяем число молчунов. Если при этом выполняется Правило №1, то фактически мы определяем число клиентов, недовольных качеством обслуживания. Поэтому менеджерам по качеству нужно знать, что число недовольных клиентов - это число клиентов, нажавших красную кнопку, плюс число молчунов.

Правило №3

Если большинство клиентов, недовольных качеством обслуживания, не нажимают красную кнопку, а "голосуют ногами", то что означает нажатие клиентом красной кнопки? Оно означает ДЕМОНСТРАЦИЮ недовольства. Клиент хочет показать, что: "Хотя и я пользуюсь вашими услугами, но знайте, что мне здесь не нравится", а может быть, хочет увидеть менеджера и высказать ему своё недовольство.

Клиента, который демонстрирует недовольство, нужно попытаться выслушать, а главное - показать, что он услышан. Выслушанный и успокоенный клиент не только сохранит хорошее отношение к данному ресторану, но и может превратиться в промоутера (распространителя хорошей молвы). Если же оставить демонстрацию недовольства без внимания, то с высокой вероятностью клиент в этом ресторане больше не появится и даже может стать разносчиком дурной молвы.

Вести подсчёт числа клиентов, демонстрирующих недовольство, и при этом даже не пытаться их выслушать - это всё равно, что вести учёт числа больных и при этом не пытаться их лечить. Возможно, кто-то так и делает, но это плохая практика. Лучше уж вообще не оценивать качество обслуживания.

К демонстрации клиентом недовольства нужно относиться как к инциденту, который должен быть диагностирован и, по возможности, расследован и закрыт (приняты соответствующие меры). Первой линией в решении этой задачи должен быть администратор (руководитель, менеджер смены) точки продаж. Чтобы администратор всегда был в курсе событий, при нажатии клиентом красной кнопки или отрицательно оставленного отзыва он должен получать оповещение - на специальный пейджер, по электронной почте или на телефон. Оповещение отправляется непосредственно системой мониторинга качества обслуживания (электронные письма и sms или же в нашем случае системой GES).

Получив сообщение или отзыв администратор должен попытаться вступить в контакт с клиентом, демонстрирующим недовольство, и, как минимум, предоставить ему возможность "выпустить пар", как максимум - постараться устранить причину недовольства. При правильной организации каждое нажатие красной кнопки должно фиксироваться (например, в Service Desk или в отчетах GES), а администратор точки продаж за каждый такой инцидент - отчитываться (указав причину инцидента и действия, предпринятые для её устранения). Если красных нажатий немного, это не составит большого труда. (Если много - это уже системная проблема.) Если корневая причина недовольства клиента лежит вне зоны ответственности администратора, соответствующая информация должна быть донесена до менеджера по качеству и выше.

Правило №4

Чтобы получить понятный ответ, нужно задать понятный вопрос. Если вопрос или варианты ответа допускают двоякое толкование, ценность ответа невелика. Например: чаще всего, желая оценить качество обслуживания, клиента так напрямую и спрашивают: "Оцените качество обслуживания". Но что значит качество обслуживания? Один интерпретирует это как предложение оценить работу конкретного работника, другой - офиса в целом. Если при этом ещё предлагается несколько качественных вариантов оценки, например, хорошо, удовлетворительно, плохо, то проблемы возникают и с интерпретацией ответов.

Оценка удовлетворительно - это клиент доволен, клиент недоволен или клиент затрудняется ответить?

Поэтому чтобы действительно знать, что думают клиенты, надо задавать им такие вопросы, которые не допускают двоякого толкования, и предлагать такие варианты ответов, которые понимаются однозначно. Не просить клиентов давать качественные оценки: хорошо, плохо и т.д. Клиенты не являются экспертами, поэтому их надо спрашивать о том, понравилось им или нет, готовы они что-то сделать или нет. При этом абсолютно необходимо, чтобы один из вариантов ответа был: "Затрудняюсь ответить". Это существенно повышает достоверность позитивных и негативных оценок.

Ещё одна важная рекомендация. Чтобы получить объективную информацию об уровне удовлетворённости клиентов и их отношении к компании, не следует ограничиваться каким-то одним вопросом. Вместо одного расплывчатого вопроса задавайте несколько точных. Это позволит вам посмотреть на удовлетворённость клиентов с разных сторон и, сравнив полученные ответы, локализовать предмет недовольства.

Но задавать каждому клиенту по несколько вопросов - это значит убить у него всякое желание на них отвечать. Поэтому каждому клиенту должен задаваться только один вопрос, а общая картина получается из того, что разным клиентам задаются разные вопросы. На данный момент это представляется лучшей практикой. Если вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видео файла, вопросы могут выбираться автоматически случайным образом. Если вопрос сформулирован на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то вопросы можно менять периодически. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один вопрос, во вторую - другой и т.д.

Несколько вопросов, которые целесообразно включать в ротацию:

Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу. В этом вопросе акцент делается на оценке работы конкретного сотрудника. Измеряемый показатель - отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Показатель характеризует профессионализм работников.

Вам у нас понравилось? В этом вопросе акцент делается на оценке работы всего офиса, ресторана, салона красоты, магазина и т.п. Измеряемый показатель - тот же, что и для первого вопроса: отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Ценность второго вопроса - в сопоставлении с первым вопросом. Если первый вопрос характеризует работу конкретного сотрудника, то второй вопрос - и работу конкретного сотрудника, и бизнес-процессы, и работу офиса в целом.

Сравнивая результаты показателей по первому и второму вопросам, можно выяснить, кто ответственен за негатив от клиентов - персонал или другие факторы (бизнес-процессы, комфортность офиса и т.п.). Если при ответе на второй вопрос отношение числа красных нажатий и молчунов к числу опросов будет существенно больше, чем при ответе на первый вопрос, то это повод задуматься об организации бизнес-процессов, комфортности офиса и других факторах. Если приблизительно таким же, то узкое место - персонал, т.к. если клиент недоволен качеством обслуживания, он даст негативную оценку как при ответе на первый вопрос, так и при ответе на второй вопрос. Если же ему не нравится обстановка в офисе или время, которое он провел в очереди, то негативная оценка будет дана только на второй вопрос.

Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? Это адаптация для сферы услуг ключевого вопроса концепции Net Promoter Score. Основным измеряемым показателем в данном случае является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который вычисляется как доля зелёных нажатий (положительных ответов) минус доля красных нажатий и молчунов (отрицательных ответов и отказавшихся отвечать). Доля молчунов берётся с коэффициентом, например, 0,8. Значение коэффициента зависит от вида бизнеса и определяется проведением специального исследования. При проведении бенчмаркинга для обеспечения сравнимости ИЭЛ вычитайте 80% от доли молчунов (т.е. если всего молчунов 30%, то вычитайте 24%).

Вопросы Как/вам у нас понравилось? и Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? можно задавать не только клиентам, но вообще всем посетителям, независимо от того воспользовались они вашими услугами или нет. Действительно, оценить качество обслуживания в полной мере может только тот, кто был обслужен. Но всегда есть и те, кто ушёл несолоно хлебавши. Сколько их? Почему они ушли, не воспользовавшись вашими услугами? Может быть, вы что-то делаете не так? Это очень важная информация, и с помощью Кнопки Лояльности можно, по меньшей мере, выяснить число "отказников". Использовать для этого лучше не настольные пульты, до которых человек может и не дойти, а напольные пульты, и установить их на видном месте возле выхода. Это позволит собрать некий минимум статистики об "отказниках".

Правило №5

Для работников передней линии, не занимающихся активными продажами, оценка их работы клиентами, возможно, станет основным показателем личной эффективности. О важности этой задачи, думаю, говорить излишне. С системой мотивации персонала целесообразно увязывать, как минимум, два показателя:

Индекс Недовольства Клиентов (ИНК). Если Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который упоминался выше - это главный показатель позитива клиента, то Индекс Недовольства Клиентов (ИНК) - это показатель негатива клиента в отношении оцениваемого предмета. ИНК вычисляется как сумма доли красных нажатий и доли молчунов в общем числе опросов, в которых клиентам задается вопрос: "Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу" (или на аналогичный по смыслу вопрос). Доля молчунов, как и для ИЭЛ, берётся с коэффициентом. Стандартное значение коэффициента 0,8. ИНК характеризует качество работы персонала передней линии, поэтому увязав его с системой мотивации персонала, вы будете мотивировать персонал работать лучше. Из расчёта исключаются красные нажатия и отказы, являющиеся следствием подтвержденных экспертом форс-мажорных обстоятельств.

Показатель Активности Персонала. Показатель Активности Персонала характеризует активность персонала в проведении опросов, и вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей. Число опросов - число нажатий Кнопки Опроса (Правило №2). Число посетителей измеряется счётчиком посетителей. Увязывая данный показатель с системой мотивации персонала, вы мотивируете персонал не занижать число опросов, т.е. число оценок качества обслуживания (Правило №1). Если число опросов измеряется автоматически (например, при интеграции системы мониторинга с кассовой системой), этот показатель не используется.

Система оценки качества обслуживания, увязанная с системой мотивации персонала, является эффективным Мотиватором. Однако, если не принять специальных мер, защищающих персонал от ответственности в тех случаях, когда недовольство клиентов вызвано не зависящими от персонала причинами (форс-мажорными обстоятельствами), такая система может стать Демотиватором. Чтобы этого не произошло, необходимо внедрить защитные меры, которые можно условно разделить на три группы:

Минимизация возможности ложных нажатий оценочных кнопок. Наиболее эффективным решением, по нашему мнению, является Метод Разрешённого Окна. Разрешённое окно - это временной интервал, в течение которого клиент может оценить качество обслуживания. Если оценка делается вне этого окна, она не учитывается.

1. Возможность оценки достоверности нажатий кнопок, выполняемой независимым экспертом. Для этого используется технология Экспертного Мониторинга, позволяющая независимому эксперту, на основании видеозаписи и информации о времени нажатия каждой кнопки, хранящейся в базе данных, оценивать и квалифицировать все события и нажатия кнопок на достоверность.

2. Справедливое распределение ответственности. Обеспечивается возможностью для персонала быстро сообщать о событиях (форс-мажорных обстоятельствах), которые могут повлиять на качество обслуживания, но которые находятся вне зоны его ответственности. Для этого используется Кнопка Форс-Мажор, т.е. при возникновении форс-мажорной ситуации сотрудник нажимает и удерживает в нажатом состоянии в течение около 3 секунд Кнопку Продавца. Делая это, сотрудник как бы снимает с себя ответственность за возможное последующее недовольство клиентов. Достоверность информации о форс-мажорных обстоятельствах и сроки его действия устанавливаются с помощью технологии Экспертного Мониторинга.

Ключевые показатели

Проведение реального опроса клиентов

Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов [8], кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в ресторане или торговом зале.

В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги.

Рисунок 0. 1 - Качество обслуживания клиентов

Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.

Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок "нравится - не нравится" и сбору соответствующей статистики. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.

Рисунок 0. 2 - Три показателя качества обслуживания клиентов

Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.

Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая технология рассматривает практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.

Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов [9] можно условно разделить на три составляющие:

1) качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:

2) качество и стоимость продуктов и услуг.

3) качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.

Таблица 0. 1 - Основные показатели качества обслуживания.

Показатель	Краткое описание
ИНК@Персонал - Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала передней линии	Характеризует качество работы персонала глазами клиентов. Используется для управления персоналом по KPI. Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: "Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой?"
ИЭЛ - Индекс эмоциональной лояльности клиентов	Характеризует эмоциональную лояльность клиентов. Является адаптированным для ритейла и сферы услуг показателем Net Promoter Score. Используется в качестве одного из KPI клиентской составляющей ССП. Вычисляется как доля положительных оценок минус доля негативных оценок и Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: "Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?"

При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.

Таблица 0. 2 - Дополнительные показатели качества.

Показатель	Краткое описание
Точная Конверсия	Вычисляется как отношение числа опросов (контактов персонала передней линии с клиентами) к числу транзакций (продаж)
Коэффициент Охвата Посетителей	Вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей
Уровень форс-мажора	Должен анализироваться при проведении аудита Качества Обслуживания Клиентов. Если мониторинг качества обслуживания клиентов проводится постоянно, данный показатель является необязательным. Вычисляется как отношение числа форс-мажорных ситуаций к числу опросов.

Рисунок 0. 3 - Система мониторинга

В большинстве случаев [10] для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка - Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.

Архитектура системы мониторинга

Таблица 0. 3 - Основные компоненты системы мониторинга качества обслуживания.

Компонент	Комментарий
Трёхкнопочный Пульт оценки качества обслуживания	Обязательные требования: Возможность легко изменять Ключевой Вопрос ("Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой?"). "Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?" "Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?". Варианты ответа на все вопросы: Да, Нет, Затрудняюсь ответить.
Кнопка Продавца	Дополнительная кнопка, логически связанная с соответствующим кнопочным пультом, но устанавливаемая на стороне продавца. Обязательные требования: Поддержка двух режимов. Делая короткое нажатие, продавец фиксирует начало опроса. Делая длинное нажатие, продавец сообщает о форс-мажорных обстоятельствах, которые могут повлиять на качество обслуживания клиентов.
Система видеонаблюдения	Может использоваться имеющаяся система видеонаблюдения. Обязательные требования: Поддержка архива c удалённым доступом.
Консолидированная база данных	Хранилище данных
Средство построения отчётов	Отчёты характеризуют качество обслуживания при помощи основных и дополнительных показателей качества обслуживания. Используются HR-директором, менеджером по качеству и др.

Таблица 0. 4 - Основные роли.

Роль	Выполняемые функции
Продавец	Мотивация клиента к оценке качества обслуживания. Закончив обслуживание клиента, обращается к нему с просьбой оценить качество обслуживания. Запуск процесса оценки качества обслуживания. Закончив обслуживание клиента, делает короткое нажатие Кнопки Продавца.
Эксперт	Выборочно оценивает достоверность опросов (опрос соответствует короткому нажатию Кнопки Продавца и следующему за ним "окну" для ответа клиента, см. ниже). Оценивает достоверность форс-мажорных обстоятельств, исключает из расчёта показателей недостоверные опросы и опросы, выполненные во время действия форс-мажорных обстоятельств.

Методика измерения качества обслуживания

1. Работник передней линии [11], заканчивая обслуживание клиента, просит его ответить на Ключевой Вопрос и одновременно делает короткое нажатие Кнопки Продавца. Должны соблюдаться следующие условия:

2. ОПЦИОНАЛЬНО. При коротком нажатии Кнопки Продавца может автоматически проигрываться звуковой или видеофайл: "Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]". Проигрывание файла может начинаться автоматически, когда работник передней линии, работая с кассовой системой или CRM, выполняет определённую операцию. Кассовая система или CRM должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.

3. У клиента [12] есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может ответить на Ключевой вопрос, выбрав на кнопочном пульте один из вариантов ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить.

4. Если работник [13] передней линии видит, что возникла ситуация, которая может повлиять на ответы клиентов (форс-мажор), он нажимает Кнопку Продавца и удерживает её в нажатом состоянии не менее 3 секунд. Долгое нажатие Кнопки Продавца квалифицируется как наступление форс-мажорного обстоятельства.

5. Эксперт [14] периодически проверяет достоверность всех нажатий, сделанных как клиентами, так и работниками передней линии. Проверка выполняется сопоставлением информации о нажатиях, содержащейся в консолидированной базе данных, с видеозаписью, хранящейся в видеоархиве. Если Эксперт видит, что какое-то событие является недостоверным, в специальном поле напротив этого события он ставит 0. Все опросы, в которых Эксперт установил 0, квалифицируются как недостоверные и исключаются из расчётов.

Рисунок 0. 4 - Этапы измерения качества обслуживания

6. В каждый период времени [15] всем клиентам задаётся один Ключевой Вопрос. Смена Ключевых Вопросов может выполняться случайным образом или на регулярной основе. Если Ключевой Вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видеофайла, то он может меняться автоматически случайным образом. Если Ключевые Вопросы сформулированы на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то они меняются вручную. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один Ключевой Вопрос, во вторую - другой и т.д.

Методика расчета показателей качества обслуживания клиентов

Таблица 0. 5 - Основные показатели

Показатель	Ключевой Вопрос	Формула расчёта
ИНК@Персонал	Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой?	Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов) Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы "Нет") и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ.
ИНК@Офис	Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?	Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов) Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы "Нет") и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются. ...

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Мониторинг качества продукции с использованием ИТ" скачать

Подобные документы

• Проект повышения эффективности системы стимулирования персонала в сети ресторанов "KFC" на рынке общественного питания Санкт-Петербурга (на примере ООО "АмРест")

  Теории мотивации, основные виды стимулирования. Организационная структура управления и характеристика персонала в ресторанах "KFC". Разработка проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов "KFC" компании ООО "АмРест".
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 02.12.2013
  

• Разработка мероприятий по повышению качества транспортного обслуживания клиентов

  Понятие и роль качества транспортного обслуживания. Основы маркетингового подхода к качеству транспортного обслуживания. Анализ оценки показателей качества обслуживания клиентов. Разработка рекомендаций по повышению качества обслуживания грузовладельцев.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 14.06.2022
  

• Услуги общественного питания

  Характер обслуживания в сфере общественного питания. Оценка качества сервиса. Организационная экономическая характеристика ресторана. Совершенствование организационной структуры управления, повышение качества работы персонала на предприятии питания.
  
  курсовая работа [227,8 K], добавлен 17.04.2015
  

• Управление качеством услуг ресторанов на примере ЗАО "Кафе Свитанок" кафе "Абрикос"

  Исследование параметров качества продукции и услуг ресторанов. Анализ процесса управления качеством обслуживания в ресторане с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. Расчет влияния численности и средней заработной платы на фонд заработной платы.
  
  дипломная работа [180,2 K], добавлен 22.01.2012
  

• Повышение качества обслуживания клиентов в сфере торговли на примере предприятия ООО "Олив’е"

  Теоретическое изучение системы организации сервиса на предприятии. Анализ качества обслуживания на торговом предприятии ООО "Олив’е". Оценка проблем управления кадрами и разработка рекомендаций по повышению качества обслуживания клиентов в организации.
  
  дипломная работа [420,6 K], добавлен 21.01.2015
  

• Технология обслуживания клиентов в гостинице

  Организационная структура гостиничного предприятия. Службы гостиницы, механизм взаимодействия персонала и клиента. Культура поведения персонала. Технология обслуживания клиентов гостиницы "Беломорская", пути удовлетворения потребностей клиентов.
  
  курсовая работа [35,7 K], добавлен 23.01.2010
  

• Совершенствование системы мотивации сотрудников компании ООО "АмРест"

  Сущность мотивации труда и определение ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия на современном этапе. Анализ организации стимулирования персонала ООО "АмРест", ее практическая оценка и разработка мероприятий по совершенствованию.
  
  дипломная работа [372,7 K], добавлен 01.12.2010
  

• Мероприятия по повышению качества обслуживания в районной гостинице

  Специфика управления качеством услуг в гостиницах. Анализ деятельности гостиничного комплекса ООО "Туяа": общая характеристика, организационная структура, анализ отзывов о качестве обслуживания. Стандарты обслуживания клиентов в комплексе ООО "Туяа".
  
  курсовая работа [323,5 K], добавлен 07.10.2012
  

• Система менеджмента качества

  Виды процессов в системе менеджмента качества ООО "АГРО", уровни ее документации. Ответственность руководства, ориентация на потребителя. Политика в области качества. Мониторинг и измерение, внутренние проверки, управление несоответствующей продукцией.
  
  отчет по практике [44,5 K], добавлен 24.08.2010
  

• Разработка мероприятий по улучшению культуры обслуживания в ресторанно-гостиничном комплексе "Нептун"

  Понятия, категории и сущность ресторанного бизнеса. Культура обслуживания как фактор качества общественного питания. Организация обслуживания населения на примере ресторана "Нептун". Мероприятия по улучшению культуры обслуживания на предприятии питания.
  
  дипломная работа [234,9 K], добавлен 19.02.2013
  

• Управление качеством обслуживания потребителей в системе менеджмента качества организации (на примере Филиала в Республике Мордовия ОАО "Ростелеком")

  Методы анализа и оценки качества обслуживания клиентов в системе менеджмента качества организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса и уровню обслуживания потребителей услуг связи Филиала в Республике Мордовия ОАО "Ростелеком".
  
  курсовая работа [389,2 K], добавлен 31.05.2015
  

• Характеристика франчайзинговых отношений: особенности и роль для малого предпринимателя

  Основы франчайзинговой системы бизнеса в РФ. Договор коммерческой концессии. Перспективы развития компании по франчайзингу. Сеть американских ресторанов быстрого обслуживания Subway – одна из крупнейших франчайзинговых сетей в сфере общественного питания.
  
  курсовая работа [43,3 K], добавлен 24.12.2011
  

• Управление процессами обслуживания на предприятиях питания

  Классификация предприятий питания. Культура обслуживания как организационная культура, направленная на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил. Принципы обслуживания в гостиничных номерах. Виды сервиса, характеристика и виды меню.
  
  реферат [142,8 K], добавлен 06.03.2011
  

• Управление качеством на предприятии ЗАО "Прибор-С"

  Изучение состава и структуры качества как объекта управления. Оценка системы управления качеством предприятия ЗАО "Прибор-С". Анализ объема затрат на обеспечение качества в организации. Общий мониторинг результативности показателей по улучшению качества.
  
  курсовая работа [242,0 K], добавлен 29.01.2013
  

• Разработка мероприятий по повышению качества услуг кафе "Кофе Хауз"

  История создания кафе, его организационная структура. Анализ объемов продаж, ассортимента и себестоимости продукции. Основные показатели финансово-экономической деятельности. Оценка качества предоставляемых услуг, пути повышения уровня обслуживания.
  
  отчет по практике [206,5 K], добавлен 17.01.2012
  

• Проект мероприятий по улучшению обслуживания населения услугами

  Формы обслуживания, виды услуг - их классификация, тенденции развития. Состояние и проблемы развития рынка платных услуг. Анализ качества и культуры обслуживания предприятия. Анализ информационного обеспечения клиентов, имиджа предприятия, рекламы и PR.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 30.10.2014
  

• Конкурентные преимущества компании "МакДональдс"

  История возникновения сети ресторанов быстрого питания "МакДональдс". Мероприятия по продвижению продукции и совершенствованию рекламной и сбытовой деятельности. Конкурентные преимущества его соперника фирмы "БургерКинг". Слабые стороны ресторана.
  
  эссе [14,7 K], добавлен 27.11.2014
  

• Организация обслуживания гостей в гостиничных предприятиях и ее совершенствование

  Суть обслуживания потребителей и основные показатели его качества в предприятиях сферы обслуживания. Влияние совершенствования качества обслуживания потребителей на эффективность и конкурентоспособность работы гостиничного предприятия. SWOT-анализ Отеля.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 09.05.2019
  

• Мировые стандарты обслуживания в ресторане

  История стандартизации обслуживания. Международные методы разработки стандартов обслуживания, контроль их выполнения и обучение персонала. Процесс обслуживания клиентов на примере США. Внедрение стандартов обслуживания в ресторанах Республики Казахстан.
  
  курсовая работа [519,7 K], добавлен 24.04.2014
  

• Система менеджмента качества как базовый элемент в интегрированных системах

  Теоретические основы качества продукции на современном предприятии. Методы повышения качества продукции, базовые понятия системы менеджмента качества на предприятии. Разработка мероприятий по повышению качества продукции с использованием новых технологий.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 31.03.2019
  

Другие документы, подобные "Мониторинг качества продукции с использованием ИТ"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам