Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Мониторинг качества продукции с использованием ИТ

Мониторинг качества продукции с использованием ИТ

История возникновения и развития ООО АмРест KFC и самой сети ресторанов общественного питания, быстрого обслуживания. Организационная структура ООО АмРест KFC Вишневского, система удовлетворения ожиданий клиентов. Мониторинг качества обслуживания.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 24.10.2017
Размер файла 1,1 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

ИЭЛ

Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?

(Число достоверных опросов / Число положительных ответов) - (Число достоверных опросов / (Число отрицательных ответов + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов))

Отрицательные ответы (ответы "Нет") и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.

Поправочный коэффициент [16] характеризует долю Молчунов, которые не принимают участия в опросе по причинам, не связанным с недовольством качеством обслуживания. Чтобы определить точное значение поправочного коэффициента, необходимо провести маркетинговое исследование. Если точное значение не критично (например, когда важны не абсолютные значения, а динамика), использовать нужно стандартное значение 0.8.

Применение показателей

ИНК@Персонал

ИНК@Персонал [17] можно использовать в качестве основного KPI работников передней линии, не занимающихся активными продажами. Важно, что ИНК@Персонал может быть увязан с системой мотивации персонала без риска демотивировать сотрудников. Это объясняется следующими причинами:

1) значение показателя [18] рассчитывается по высоко репрезентативной выборке (вовлечены все или почти все клиенты), что обеспечивает высокую репрезентативность ИНК@Персонал;

2) все ответы могут быть квалифицированы независимым экспертом, что позволяет обеспечить высокую достоверность ИНК@Персонал;

3) при расчете показателя не учитывается недовольство клиентов, вызванное не зависящими от персонала причинами, что обеспечивает высокую точность ИНК@Персонал.

ИНК@Офис

Рисунок 0. 5 - Драйверы лояльности

Этот показатель [19] имеет, как минимум, два применения. Первое применение - один из KPI внутренних бизнес-процессов фронт-офиса. Второе применение - диагностика "узкого места" качества обслуживания. Во втором случае значения показателя ИНК@Офис нужно сопоставить со значениями показателя ИНК@Персонал.

Когда всё хорошо, то значения обоих показателей лучше референсных значений (средних для данного типа бизнеса) и значение ИНК@Офис выше, чем значение ИНК@Офис. Если значения этих показателей будут хуже референсных значений и одновременно близки, то "узкое место" качества обслуживания, скорее всего, персонал. Если же значения показателя ИНК@Офис будут значительно выше значений ИНК@Персонал, то "узким местом" качества обслуживания, скорее всего, является плохая организация работы офиса (внутренних бизнес-процессов).

Индекс эмоциональной лояльности

ИНК@Офис, Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) [20] имеет несколько применений:

1. ИЭЛ - один из KPI клиентской составляющей ССП, характеризующий удовлетворённость клиентов;

2. ИЭЛ - обязательный элемент всех систем управления основными драйверами лояльности, показанными на рисунке выше. Не имея информации об отношении клиентов к компании, невозможно эффективно управлять факторами, определяющими это отношение (драйверами лояльности)

Точная конверсия, коэффициент охвата посетителей

Мониторинг качества обслуживания [21] - не самоцель, а инструмент для повышения продаж. Поэтому критерием хорошего качества обслуживания, кроме значений ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ, является рост числа продаж, характеризуемый, в частности, значением показателя Точная Конверсия.

Этот показатель имеет два применения [22]:

1. Контроль репрезентативности выборки при измерении основных показателей качества обслуживания (ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ);

2. Один из KPI персонала передней линии, занимающегося прямыми продажами, характеризующий результативность работников.

Другой упоминавшийся показатель - Коэффициент Охвата Посетителей. Как и Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей имеет два применения:

1. Контроль репрезентативности выборки при измерении основных показателей качества обслуживания (ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ);

2. Один из KPI персонала передней линии, занимающегося прямыми продажами, характеризующий активность работников.

Комплексное управление качеством обслуживания клиентов

Измерение Ключевых Показателей Качества Обслуживания - [23] необходимая часть комплексного управления качеством обслуживания клиентов.

Комплексное управление качеством обслуживания - это мониторинг качества обслуживания, диагностика причин недовольства клиентов и корректирующие действия для устранения корневых причин недовольства клиентов (Рисунок 1.7).

Первый этап - мониторинг качества обслуживания. На этом этапе выявляется недовольство клиентов и определяется его первичная локализация.

Это может быть:

недовольство работой персонала;

недовольство качеством офиса и качеством бизнес-процессов;

недовольство качеством продуктов и их стоимостью.

Чтобы определить, к какой из трёх групп причин относится выраженное клиентами недовольство [24], используется система оценки качества обслуживания Кнопка Лояльности и технология, описанная выше. Ключевые Показатели Качества Обслуживания (КПКО), которые для этого используются - ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ.

Второй этап - выявление корневых причин недовольства [25]. Известно, после вычислений с использованием КПКО, что недовольство связано с одной из трёх групп причин. Теперь нужно выяснить, что конкретно не устраивает в работе персонала, или что именно не так с качеством и стоимостью продуктов.

Если проблема связана с работой персонала, используется метод Тайного покупателя.

Если проблема связана с офисом и бизнес-процессами или качеством и стоимостью продуктов, используются онлайн-опросы.

В качестве респондентов [26] онлайн-опросов следует использовать клиентов, которые недовольны качеством обслуживания. Для этого Кнопка Лояльности должна быть интегрирована с CRM-системой или анкетами программы лояльности (в ритейле).

Третий этап - коррекция, или устранение причин недовольства. После того как причины недовольства выявлены, их необходимо устранить. Способы и методы устранения зависят от характера проблемы. Это могут быть тренинги для персонала, изменение продуктовой линейки, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.

После определения [27] причин недовольства клиентов, выполняются корректирующие действия. Их цель - устранить корневые причины недовольства. Правильность проведённой диагностики и эффективность корректирующих действий проверяется на этапе мониторинга качества обслуживания. Таким образом, контур управления замыкается.

Рисунок 0. 6 - Измерение ключевых показателей качества обслуживания

Таким образом, провели литературный обзор по теме "Мониторинг качества обслуживания с использованием информационных технологий", получили много важной информации для дальнейшего выполнения курсового проекта.

Общество с ограниченной ответственностью Амрест KFC: Вишневского

История возникновения и развития ООО АмРест KFC и самой сети ресторанов общественного питания, быстрого обслуживания - KFC

ООО АмРест [28] - это крупная ресторанная компания, работающая на рынке Центральной и Восточной Европы, а также Индии и Китая.

АмРест управляет более чем 800 ресторанами (из них 111 в РФ) быстрого обслуживания и ресторанами формата casual dining, а также оперирует известными брендами, известных всему миру, таких как KFC, Pizza Hut, Burger King, Starbucks и La Tagliatella.

В мае 1993 года Генри МакГоверн и Дон Кендалл-младший переезжают в Польшу с идеей реализовать грандиозный проект в новых условиях, сложившихся в Центральной и Восточной Европе после распада СССР.

История компании начитается 2 июля с события, олицетворяющего девиз "Все возможно", когда Генри и Дон выигрывают аукцион по продаже здания на Рынек 48 во Вроцлаве.

Ресторанный оператор PepsiCo отказывает в аренде нижнего этажа под ресторан, однако, Дональд Кендалл-старший, являясь в то время генеральным директором PepsiCo, выступает со встречным предложением приобрести франшизу на Pizza Hut, а также стать партнерами, с чего и начинается наш путь в ресторанном бизнесе.

Компания American Retail Systems (ARS) создана четырьмя партнерами - Дональдом М. Кендаллом-старшим (Donald M. Kendall), Дональдом М. Кендаллом-младшим (Donald M. Kendall jr.), Кристианом Р. Эйзенбейсом (Christian R. Eisenbeiss) и Генри Дж. МакГоверном (Henry J. McGovern).

"Все возможно" окончательно утверждается как основополагающий девиз компании после своевременного открытия ресторана Pizza Hut во Вроцлаве, несмотря на невероятные сложности при реконструкции здания на Рынек 48.

Грандиозный успех во Вроцлаве приводит к тому, что PepsiCo начинает стремительное развитие KFC и Pizza Hut в Польше.

В ноябре 1995 года открывается первый KFC в Щецине. Команда Генри сталкиваемся с бесчисленным количеством проблем, связанных с электричеством, техникой и оборудованием. Однако, самой большой, но исключительно приятной проблемой стала необходимость поддерживать достаточные запасы куриного мяса в ресторане, чтобы удовлетворить огромное количество посетителей, буквально битком набивающихся в зал.

1998 - После приобретения бизнеса Yum! в Чехии AmRest выходит на международный уровень. Когда AmRest насчитывал лишь 6 ресторанов, бизнес потерял 8 миллионов долларов. Но компании удалось повернуть ситуацию в нашу пользу довольно быстро. Бизнес стал приносить исключительную прибыль, когда мы сосредоточили все свое внимание на трех основных моментах: привлечение "правильных" людей; развитие бренда с целью стать лучше и затем увеличение масштабов компании и карты ресторанов.

2000 - В новой компании - 28 ресторанов из ARS и 52 из YUM, но более существенным является тот факт, что объединение приводит высокоприбыльную компанию ARS к потерям, поскольку приходится покрывать убытки YUM на общую сумму 60 миллионов долларов. Следует несколько тяжелых лет, в течение которых ARS учится тому, как быть большой компанией. Действуя в соответствии с нашими основными ценностями, девизом "Все Возможно", а также фокусируясь на идее Люди-Бренд-Масштаб, в странах Центральной и Восточной Европы формируется сильная команда.

2001 - AmRest покупает International Fast Food Polska Sp. z o. o. (IFFP), оператора Burger King в Польше. Из 23-х приобретенных ресторанов Burger King компания закрывает 6 и проводит ребрендинг оставшихся 17-ти в рестораны KFC.

2005 - В апреле AmRest с успехом дебютирует на рынке акций, и Yum! покидает компанию в качестве акционера; год спустя стоимость акций возросла на 100%. В мае были приобретены 8 ресторанов Big Food в Чехии, а бренд изменен на KFC.

2006 - В марте в Варшаве основывается первый ресторан FreshPoint. В апреле во Вроцлаве открывается первый ресторан Rodeo Drive. В мае AmRest подписывает контракт на приобретение Kentucky Systems kft - владельца 13 ресторанов Pizza Hut и 4 ресторанов KFC в Венгрии.

2007 - В марте компания вновь открывает Burger King в Польше! В то же время AmRest становится партнерами Starbucks; уникальная корпоративная культура AmRest получает признание и достигает грандиозного успеха. В июле карта ресторанов расширяется - 22 ресторана KFC и 19 ресторанов Pizza Hut открываются в трех российских городах - Санкт-Петербурге, Москве и Казани. В ноябре открывается первый ресторан KFC AmRest в Софии, Болгария, а также первый KFC в Белграде, Сербия.

2008 - В январе в Праге, Чехия, открывается первое кафе Starbucks на Малостренске Намести. AmRest укрепляет сеть ресторанов KFC в России - в начале года AmRest подписывает окончательное соглашение на приобретение еще 14 ресторанов KFC в Москве. В мае AmRest достигает еще одного важного рубежа: компания выходит на рынок США, приобретая 80% -ю долю в акционерном капитале второго по величине франчайзи Applebee's®, управляющего 104 ресторанами в Соединенных Штатах. В Болгарии открывается Burger King. Запланированы открытия ресторанов Burger King в Чехии, Словакии и Словении.

2009 - У AmRest уже 436 ресторанов! 7 апреля открывается первый Starbucks в Варшаве, Польша.

2010 - Усилия AmRest оценены крупнейшей частной инвестиционной компанией Warburg Pincus. После длительного и всестороннего изучения нашей компании, Warburg Pincus признает уникальность культуры и осознает, что AmRest располагает исключительными возможностями для достижения значительного роста. В результате Warburg Pincus предлагает инвестировать 300 млн. польских злотых под 24,99% в AmRest. Открытие первого Starbucks в Будапеште, Венгрия, - новая победа компании!

2011 - AmRest приобретает замечательную испанскую компанию Restauravia, что являет собой воплощение девиза AmRest и веры во "Wszystko Jest Mozliwe"! Restauravia управляет 30-ю ресторанами KFC, а также итальянскими ресторанами La Tagliatella в секторе Casual Dining. Компания уверена, у сети ресторанов La Tagliatella есть большой потенциал для выхода на международный уровень, и в ближайшие пять лет AmRest планирует расширять сеть как минимум в два раза.

2012 - AmRest осваивает новые рынки. Рестораны La Tagliatella открываются во Франции, Китае, США и Германии. В декабре AmRest приобретает контрольный пакет акций компании Blue Horizon, которой принадлежат два преуспевающих китайских бренда в секторе Casual Dining: Blue Frog и Kabba. Таким образом, яркое портфолио AmRest пополняется на 11 ресторанов, расположенных в Шанхае, Пекине и Наньцзине.

Политика в области качества

ООО АмРест KFC: Вишневского [29] - ресторан общественного питания, специализирующийся на блюдах из курицы, следовательно, спрос на продукцию ресторана KFC постоянен. Основным препятствием, с которым сталкивается ресторан при продаже продукции, является конкуренция с другими ресторанами быстрого общественного питания и стоп-лист поставщиков.

Многие крупные известные рестораны общественного быстрого питания в своем меню используют несколько видов мяса (говядина, свинина, морепродукты), что позволяет им разнообразить выпускаемую продукцию и вкусовую палитру. Разнообразие видов мясного сырья позволяет увеличить не только список готовой продукции, но и предложить гостям большой выбор, привлечь большей гостей, что в свою очередь, при правильном менеджменте и маркетинге, приносит прибыль.

Что касается ООО АмРест KFC: Вишневского, то производимая ими куриная продукция ни сколько не уступает продукции большинства конкурентов, более того, полная концентрированность лишь на одном курином мясе повышает конкурентоспособность ресторана и качество продукции. В то же время продукция ООО АмРест KFC: Вишневского имеет ряд преимуществ перед другими конкурентами, одно из них это ценовой фактор. Одной из основных задач ресторана на ближайшее время является повышение качества выпускаемой продукции, оптимизация и контроль расходов, защита доходности, увеличение прибыльности, улучшение операционных процессов и повышение лояльности гостей.

Стратегические цели в области качества

Полное удовлетворение обоснованных требований и ожиданий потребителей продукта организации.

Постоянное повышение качества продаваемой продукции потребителям в соответствии с нормативными требованиями с учётом перспективного развития компании и постоянной постановки амбициозных целей.

Стремление к устойчивому лидерству среди конкурентных предприятий путём непрерывного совершенствования своей деятельности.

Задачи в области качества

Освоение перспективных современных технологий и оборудования для улучшения качественных показателей и повышения надёжности их работы.

Совершенствование систем контроля качества куриной продукции и другой продукции производимой организацией.

Снижение количества технологических нарушений, отказов в работе оборудования, инцидентов, нештатных ситуаций, случаев продажи бракованных продуктов.

Активное внедрение программы по ресурсосбережению.

Внедрение и развитие корпоративной информационной системы, обеспечивающей мониторинг качества работы всех подразделений организации.

Пути реализации поставленных задач

Решение поставленных задач руководство и коллектив Организации намерены обеспечить путём:

- внедрения и непрерывного улучшения функционирования системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ИСО 9001;

- доведения Политики в области качества до всех сотрудников Организации;

- обеспечения лидерства руководителей всех уровней;

повышения уровня профессиональной компетентности сотрудников Организации;

вовлечения всех сотрудников ООО АмРест KFC: Вишневского в деятельность по постоянному совершенствованию процессов, улучшению качества продаваемых продуктов;

обеспечения качества работ каждого сотрудника, независимо от занимаемой должности и выполняемых функций;

создания в Организации условий, способствующих повышению удовлетворённости сотрудников результатами своего труда, с целью улучшения деятельности Организации;

выбора надёжных поставщиков качественных материалов, сырья; развития сотрудничества с поставщиками на долгосрочной взаимовыгодной основе.

Руководство ООО АмРест KFC: Вишневского берёт на себя ответственность за реализацию настоящей Политики в области качества и её актуализацию по мере достижения целей и выполнения поставленных задач.

Организационная структура ООО АмРест KFC: Вишневского

ООО АмРест KFC: Вишневского принадлежит [30] к линейно-функциональному типу организационных структур.

Процессы управления организации ООО АмРест KFC: Вишневского в их совокупности обеспечивают единство действий и целенаправленность работы коллективов всех основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений ресторана для успешного выполнения работы предприятия на основе эффективного использования наличных трудов, материальных и финансовых ресурсов. Для данной структуры характерно:

снижение риска для предприятия, такого как утечка конфиденциальной информации;

увеличение доходов за счет профессионального подхода к производимой продукции и обучению персонала;

повышение мастерства и навыков сотрудников, путем сертификаций и проведения тренингов;

отсутствие закулисной борьбы.

По мимо данных характеристик существует основные ценности ООО АмРест, так как именно ценности помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, указывают направление и координируют движение:

1) выдающееся мастерство;

2) обратная связь;

3) амбициозные цели;

4) надежность;

5) позитивная энергия;

6) преданность людям;

7) прибыльность;

8) фокус на клиента;

Анализ численности персонала по уровню образования приведен на рис. 2.1

Рисунок 0. 1 - Состав сотрудников ресторана по уровню образования

Возрастной состав сотрудников ресторана представлен на рис.2

Рисунок 0. 2 - Состав сотрудников ресторана по возрасту

Структура ООО АмРест KFC: Вишневского совершенствуется по мере изменения рыночных условий путем создания новых и реорганизацией существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания новых и реорганизацией существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания условий для эффективного воздействия на экономическую, финансовую, производственную, социальную, научно исследовательскую деятельность предприятия и зависимости от конъюнктуры рынка.

GES - система удовлетворения ожиданий клиентов

GES (Guests Experience Survey) - это исследование опыта гостя, клиента, а также, система, которая помогает удовлетворять и соответствовать всем ожиданиям гостей.

Цель системы GES - завоевать лояльность, доверие и уважение клиентов и стать любимой сетью ресторанов.

Система GES - это философия работы, которая помогает обеспечить высокое качество обслуживания гостей каждый день. Данная система дает возможность завоевать доверие всех клиентов, узнать каковы их ожидания, получить обратную связь, чтобы исправить все ошибки и постоянно совершенствоваться.

Существует множество социологических исследований о том, что важно для наших клиентов. Лично мною было проведено небольшое статистическое исследование, в результате которого было опрошено 65 случайных гостей. Результаты проведенного опроса можно наглядно рассмотреть на рис.2.3.

Рисунок 0. 1 - Диаграмма ожидания гостей

Каждый из клиентов ожидает удовлетворенность по 6 областям:

1) вкусное и качественное блюдо;

2) чистота в ресторане, уют;

3) доброжелательность персонала;

4) быстрое и эффективное обслуживание;

5) правильный расчет и выдача чека;

6) красивый интерьер.

В результате анализа всех этих основных потребностей гостей был разработан принцип CHAMPS.

CHAMPS - 6 уникальных потребностей, ожиданий гостей.

C - Cleanliness (Чистота) - гости всегда хотят видеть чистоту во всем ресторане.

H - Hospitality (Гостеприимство) - это основная работа сотрудников передней линии (кассиров). Именно от того, как кассир будет обслуживать гостей, зависят последующие результаты ресторана, организации.

A - Accuracy (Точность) - все процессы, все заказы должны выполняться точно и правильно, с соблюдением всех стандартов и правил.

M - Maintenance (Исправное, рабочее состояние) - все в ресторане должно быть в рабочем и исправном состоянии.

P - Product (Продукт) - продукция, которую гость потребляет в ресторане, всегда должна быть высшего качества.

S - Speed (Скорость) - все гости должны быть обслужены максимально быстро.

Мониторинг качества обслуживания с помощью системы GES

Качество продукции, ее внешний вид, работа всего персонала, чистота в ресторане, скорость обслуживания - это ожидания и потребности гостей, которые приходят в сети ресторанов KFC. Чтобы все эти ожидания всегда оправдывались, руководство ресторана должно проводить регулярный мониторинг качества обслуживания клиентов, анализировать и исправлять ошибки, с целью завоевания лояльности гостей и получения большей прибыли. Осуществлять этот сложный процесс без помощи информационных технологий не возможно.

Именно поэтому, в ООО АмРест KFC: Вишневского используется система обратной связи, которую можно оставить в режиме онлайн - GES. Гость приобретает любую продукцию в ресторанах сети KFC. После того как гость сделал заказ, ему выдается чек, на котором присутствует контактная информация о самом ресторане, приобретенный продукт и его цена и ссылка на сайт, где уже можно пройти специальный опрос, оставить комментарий, отметить любого сотрудника (Рисунок 2.4).

Рисунок 0. 1 - Первая сторона чека

По этой ссылке (kfcfeedbackrus.com) гость может перейти на специальный интернет ресурс, пройти небольшой опрос, где нужно выбрать варианты ответа, также можно оставить комментарий о полученном опыте в данном ресторане и отметить одного из сотрудников. После чего, гостю дается код из 6 цифр, который он должен записать на этот же чек. При предъявления чека с данным кодом, гость может получить 10% скидки на один заказ, в любое время, на любой продукт (Рисунок 2.5).

Рисунок 0. 2 - Вторая сторона чека

После того, как гость перешел по ссылке на специальный сайт, ему необходимо заполнить информацию по чеку: дата и время, номер заказа, номер АТ, код заказа. Далее, нужно пройти небольшой опрос и выбрать варианты ответа и оставить комментарий, что поможет не просто узнать область, которая больше всего проседает, но и исправить эти ошибки на корню, устранив причины их появления. Вот некоторые из вопросов, что представлены в онлайн опросе.

Рисунок 0. 3 - Пример вопроса в системе GES

Рисунок 0. 4 - Пример опроса в системе GES

Рисунок 0. 5 - Пример опроса в системе GES

Рисунок 0. 6 - Прием комментария в системе GES

Рисунок 0. 7 - Пример проверочного кода в системе GES

Рисунок 0. 8 - Пример отчета GES за один день

Результаты, пройденного гостями опроса, отражаются в специальной системе отчетности GES в личном кабинете (Smg.com), доступ к которому открыт только менеджерскому составу сотрудников. Все результаты GES отражаются в видео отчета в процентных соотношениях.

Рисунок 0.9 - Пример отчета GES за месяц

И по результатам данных отчетов можно анализировать и оценивать итоги дня, месяца, года и. т.д. Сравнивая процентные соотношения, можно оценивать уровень качества обслуживания, скорость обслуживания, чистоту в зале, а также делать выводы о том, над какими критериями и аспектами следует работать, проводить мониторинг качества, искать причину возникновения дефектов и возникающих проблем в работе, с целью больше не допускать такого и повышать качество обслуживания и продукции.

По рисункам 2.10 и 2.11 видим, что в основном, в ресторане KFC Вишневского проседает "Средняя скорость обслуживания" (должна составлять не более 1 минуты), "Общая чистота" (должно быть больше 90%) и "Разрешение проблем" (Все виды продукции всегда должны быть готовы, чтобы гости получили свой заказ максимально быстро). Именно из-за этих критериев снижается "Общее впечатление" и общий процент GES (должен быть <75%). Исходя из этого, делаем вывод о том, что нужно описать эти критерии в нашем СТО СМК, для повышения уровня качества обслуживания клиентов.

Сравнительный анализ

Для проведения аналитического обзора в приложениях А и Б приведены 2 СТО СМК по "Мониторингу качества обслуживания":

1) СТО-СМК - 8.1.01 - 2013 - Мониторинг удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон качеством процессов и продукции - ФГБОУ ВПО "ПГУ им. Шолом-Алейхема". Утвержден ректором университета Л.С. Гринкругом от 20 декабря 2013 г.

2) СТАНДАРТ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ № 2013-07 - ОАО "ПЕТЕРБУРГСКАЯ СБЫТОВАЯ КОМПАНИЯ". Утвержден решением совета директоров ОАО "Петербургская сбытовая компания" от "29" марта 2013 г. протокол от 01.04.2013 № 2013-07

Титульный лист

Проанализировав приложения А и Б выявили общие положение такие как:

наличие наименования организации;

наличие наименования и номера СТО;

наличие реквизита "Гриф утверждения документа" у всех СТО.

наличие положения "срок введения документа в действие" у СТО, кроме "Документированная процедура.

Область применения

Первым пунктом всех СТО является "Область применения", где указано, на какую сферу распространяется данный документ, для чего он разработан, а так же указано кто подчиняется требованиями данного нормативного документа.

Нормативные ссылки

Далее в стандарте организаций следует раздел "Нормативные ссылки", где указано, в соответствии с какими требованиями создан данный СТО. Этот раздел присутствует во всех СТО.

Термины и определения, обозначения и сокращения

В данных отделах приведены термины и их определения. Указаны также термины и их определения, а также сокращения и обозначения, которые используются в данном стандарте.

Общие положения

Данный раздел присутствует во всех приложениях. В этом разделе коротко описывается структура документа и процессы, которые он описывает, а также основные задачи и цели.

Ответственность

Данный раздел присутствует только в приложении В, в нем описывается кто несет ответственность за выполнение требований разработанного СТО.

Отличием является присутствие в данном разделе ответственных лиц и их функциональных обязанностей.

Сравнительный анализ содержаний СТО-СМК - 8.1.01 - 2013 и Стандарта обслуживания клиентов № 2013-07

СТО-СМК - 8.1.01 - 2013

СТАНДАРТ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ № 2013-07

1. Назначения и Область определения

1. Общие положения

2. Нормативные ссылки

2. Нормативные документы

3. Термины и определения

3. Термины и определения

4. Общие положения

/

5. Обозначения и сокращения

/

/

4. Принципы взаимодействия Компании с Клиентами.

6. Порядок подготовки и проведения мониторингового исследования

/

/

6. Функциональная структура взаимодействия с Клиентом.

7. Обработка данных и оформление аналитического отчета по результатам мониторингового исследования

/

/

7. Очное обслуживание Клиентов.

8. Ответственность и контроль

/

/

8. Считывание показаний с приборов учета

/

9. Прием показаний приборов учета

/

10. Оплата Клиентом потребленной электроэнергии

/

11. Информационное обеспечение Клиентов

/

12. Мониторинг удовлетворенности качеством обслуживания и организация обратной связи.

9. Приложение А к п.5.3 Примерная структура анкеты

13. Приложение 1 к Стандарту обслуживания клиентов ОАО "Петербургская сбытовая компания"

Приложение Б к п.5.3 Образец анкеты

14. Приложение 2 к Стандарту обслуживания клиентов ОАО "Петербургская сбытовая компания"

Заключение

В данном курсовом проекте был изучен мониторинг качества обслуживания клиентов и информационные технологии

В рамках поставленных целей и задач настоящей работы был проведен аналитический обор литературы, в ходе которого был проанализирован имеющийся вариант мониторинга качества обслуживания клиентов на примере ООО АмРест "КФС-Вишневского".

Ознакомились с рестораном ООО АмРест KFC: Вишневского и процессом мониторинга качества обслуживания гостей;

Сделали Сравнительн; ый анализ стандартов других организаций, выделили общие черты.

Разработали СТО СМК для ООО АмРест "КФС-Вишневского".

Список литературы

1. ИСО 9001 - 2015 Системы менеджмента качества требования. - Введён впервые, введ. 2015-11-01. - М.: Стандартинформ, 2015. - 25 с.

2. Касаткин, А.В. Мониторинг обслуживания [Электронный ресурс] / А.В. Касаткин. - Режим доступа: http://www.cals.ru/policy/annotation/concept_R/ILS/index.html, свободный.

3. Семенов, М.И. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник / М.И. Семенов, И.Т. Трубилин, В.И. Лойко и др. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 340 с.

4. Желена, М. Информационные технологии в бизнесе / М. Желена. - М.: Питер, 2002. - 398 с.

5. http://habrahabr.ru/company/prolan/blog/202768/Перечень некоторых законов РФ //

6. http://www.ecommerce.ru/biz_tech/implementation/management/mrp.html#1_2

7. http://quality. eup.ru/DOCUM4/mpsmk. htm

8. https: // habrahabr.ru/company/prolan/blog/203874/

9. http://www.cals.ru/policy/annotation/concept_R/model/index.html#news

10. http://www.ecommerce.ru/biz_tech/implementation/management/mrp.html#1_3

11. https: // habrahabr.ru/company/prolan/blog/199340/

12. https: // ru. wikipedia.org/wiki

13. Аникин, Б.А. Менеджмент качества персонала. / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. - М.: Проспект, 2006. - 432 с.

14. Стандарты в области информационных технологий // (http://cert. stankin.ru)

15. Альперович, Т.А. Менеджмент обслуживания. / Т.А. Альперович. М.: ВИМИ, 2009. - 512 с.

16. Абчук, В.А. Управление в гибком производстве. / В.А. Абчук. - М.: Радио и связь, 1990. - 128 с.

17. http://rabotavamrest.ru/ob-amrest/istoriya-kompanii/

18. https: // ru. wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BC%D0%A0%D0%B5%D1%81%D1%82

19. Дмитров, В.И. Интегрированные автоматизированные системы управления КИП / В.И. Дмитров // (http://www.cals.ru/policy/ annotation/concept_R/ /history/index.html#acs) /

20. Рекомендация 50-1-031-2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Терминологический словарь. Часть 1. Стадии жизненного цикла продукции. - введен впервые; введ. 2002-07-01. - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 32 с.

21. Павлов, В.В. Концепция интегрированной логистики [Электронный ресурс] / В, В Павлов Режим доступа: http://www.cals.ru/ policy/ annotation/concept_R/model /index.html#represent, свободный.

22. Лопатина, Т. Как победить "бумажного дракона". Автоматизация управления документооборотом: концепции и системы // Бухгалтер и компьютер. - 2007. - №9 (96). - С.23-29.

23. Сергеева, В. И Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и науч. ред. проф.В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 976 с.

24. Аникин, Б.А. Коммерческая логистика. / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. - М.: Проспект, 2006. - 432 с.

25. Семененко, А.И. Логистика. Словарь и библиография: Справочное пособие. / А.И. Семененко. - М.: ГУЭФ, 2011. - 128 с.

26. Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе. / В.И. Сергеев. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 386с.

27. http://www.p4b.ru/mrp=488. Корпоративный менеджмент.

28. http://rabotavamrest.ru/ob-amrest/istoriya-kompanii/

29. https: // ru. wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BC%D0%A0%D0%B5%D1%81%D1%82

30. Книга стандартов для сотрудников и менеджеров KFC. Санкт-Петербург, сентябрь 2016 г. - Санкт-Петербург: СПБАМ, 2008. - 102 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены