Управление организационной культурой

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организационный воспитательный культура управление

Актуальность темы исследования. В последнее время к исследованию организационной (корпоративной) культуры направлено растущее внимание представителей различных наук, в том числе и педагогики. Актуальным признается исследование организационной культуры образовательного учреждения, изучение проблемы формирования культуры организации образования, практическое использование ее потенциала.

Уже давно известные в педагогической науке исследователи обращали внимание на то, что на результат деятельности образовательного учреждения по большей части влияет уровень взаимодействия всех педагогов. Шацкий, Макаренко, Сухомлинский поднимали в педагогической науке проблему исследования формирования единых убеждений как основы сплоченного коллектива: в ней они видели успешное решение многих, если не всех управленческих проблем.

Как известно, значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако существенный шаг вперед был сделан уже в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном.

На сегодня существует множество публикаций на тему организационной культуры, ее роли и значении в жизни и деятельности организации, в том числе и в функционировании и развитии образовательного учреждения. Исследованию различных аспектов организационной культуры образовательного учреждения посвящены труды многих ученых и специалистов по управленческой деятельности в образовательном учреждении, в том числе Буевой, Вербицкой, Жуковской, Руднева, Рыбаковой, Темрюкова, Ушакова, Ясницкой.

Труды упомянутых и многих других авторов использовались при проведении данного исследования. При этом теоретические и практические взгляды ученых и специалистов по организационной культуре образовательного учреждения осмысленны и применены к конкретной школе.

Цель исследования: изучить организационную культуру учреждения дополнительного образования.

Объект исследования: учреждение дополнительного образования.

Предмет исследования: специфика управления организационной культурой учреждения дополнительного образования.

Задачи исследования:

1) изучить понятие и типы организационной культуры образовательного учреждения;

2) рассмотреть основные составляющие организационной культуры образовательного учреждения;

3) проанализировать эффективное управление организационной культурой учреждения дополнительного образования через скрытые компоненты;

4) исследовать повышение воспитательного потенциала учреждения через корректировку организационной культуры.

Методологической основой курсовой работы послужили труды И.И. Буевой, Е.Д. Мехтиевой, А.А. Радугина, А.К. Радугина, К.М. Ушакова, В.Р. Ясницкой и др.

Методы исследования: исторический, теоретический, сравнение, социологический, анализ и синтез.

База исследования: Государственное автономное учреждение дополнительного образования детей Тюменской области «Областной центр дополнительного образования детей и молодежи».

Структура курсовой работы. Исследовательская работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

В ведении выявляется актуальность темы исследования, ставится цель, определяются цель и задачи исследования, рассматривается методологическая основа, перечисляются методы исследования, указывается база исследования, описывается структура курсовой работы и основные рабочие понятия.

В первой главе теоретические аспекты организационной культуры учреждения дополнительного образования рассматриваются основные понятия и типы организационной культуры, основные составляющие организационной культуры учреждения дополнительного образования.

Во второй главе практические аспекты организационной культуры на примере ГАУ ДОД ТО «Областной центр дополнительного образования детей и молодежи» г. Тюмени представлены основные этапы развития и специфика деятельности ГАУ ДОД ТО «ОЦДОДиМ», эффективное управление организационной культурой ГАУ ДОД ТО «ОЦДОДиМ» через скрытые компоненты, даются рекомендации повышения воспитательного потенциала ГАУ ДОД ТО «ОЦДОДиМ» через корректировку организационной культуры.

В заключении делаются основные выводы по результатам исследования.

В списке литературы представлены работы по исследуемой теме.

Основные рабочие понятия:

Культура (от лат. cultura, от глагола colo, colere - возделывание, позднее - воспитание, образование, развитие, почитание) - понятие, имеющее огромное количество значений в различных областях человеческой жизнедеятельности. Культура является предметом изучения философии, культурологии, истории, искусствознания, лингвистики (этнолингвистики), политологии, этнологии, психологии, экономики, педагогики, религии и др.

В основном, под культурой понимают человеческую деятельность в её самых разных проявлениях, включая все формы и способы человеческого самовыражения и самопознания, накопление человеком и социумом в целом навыков и умений.

Культура - это набор кодов, которые предписывают человеку определенное поведение с присущими ему переживаниями и мыслями, оказывая на него, тем самым, управленческое воздействие. Источником происхождения культуры мыслится человеческая деятельность, познание и творчество.

Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Дополнительное образование - вид образования, который направлен на всестороннее удовлетворение образовательной потребности человека в интеллектуальном, духовно-нравственном, физическом и (или) профессиональном совершенствовании и не сопровождается повышением уровня образования.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Воспитательный процесс - это формирование личности, как при помощи внешних воздействий, так и самовоспитание личности. Данный процесс - саморазвивающаяся система, в основе лежит какая-либо ситуация и она помогает в развитии личности. Развивается не только воспитанник, но и воспитатель - это взаимовыгодное сотрудничество и один целостный объект.

Деятельность - процесс (процессы) активного взаимодействия субъекта с объектом, во время которого субъект удовлетворяет какие-либо свои потребности, достигает цели.

Персонал или штат - постоянный состав работников какого-нибудь учреждения, составляющих группу по профессиональным или иным признакам с указанием должностей и присвоенных по каждой должности окладов; совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также входящих в штатный состав, но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, присмотр за ребёнком и т.д.); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.



1. Теоретические основы организационной культуры учреждения дополнительного образования

1.1 Понятие и типы организационной культуры учреждения дополнительного образования

Анализ литературы по теме исследования дал возможность выделить основные модели организационной культуры в управленческих структурах. Ключевым понятием здесь выступает тип организационной культуры.

Представим типологию организационной культуры по национально-государственному признаку. В основе этой типологии лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнически общностей. Как отмечают А.А. Радугин и К.А. Радугин, эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культура предприятий США, например, чаще всего связывают с протестантской этикой; культуру предприятий Японии - с буддисткой этикой; культуру стран арабского Востока - с мусульманской этикой; культуру России - с православной этикой [20, с. 176].

Американский тип организационной культуры. Основные характеристики:

- эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

- ответственность служащих перед организацией;

- двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;

- уважение всей системы управления;

- уклонение от конфликтов интересов.

Ценностные остановки персонала:

- идеология личного «детерминизма», то есть признание того факта, что личность может существенно влиять на свое будущее;

- свобода самовыражения ценится очень высоко и индивидуализм поощряется;

- обеспечение равных для всех возможностей;

- конкуренция признается в качестве наиболее эффективного экономического механизма;

- решения должны обосновываться, исходя из анализа целей;

- поддерживается инновационная деятельность, поиск улучшающих изменений;

- любая специализация оценивается как положительный фактор;

- оценивается качество выполнения работы, а не личность;

- основу для передвижения членов организации по иерархическим ступеням составляют результаты работы и инициатива;

- приветствуется делегирование полномочий;

- демонстрация власти осуждается;

- основная ориентация персонала - «на будущее» [13, с. 73].

Японский (азиатский) тип организационной культуры. Ценности японских компаний:

- главное - это успех компании, групповые ценности;

- отдается предпочтение групповым процессам при принятии решений перед индивидуальными решениями;

- особое внимание - члену организации как личности, персонализация организационных отношений, взаимное доверие;

- установка на инициативу подчиненных, отказ от жесткого формального контроля;

- предпочтение нечетким описаниям функций и договоренностям, избегание формальных контрактов;

- высокая мотивация на достижения в труде и ответственность, которая носит групповой, а не индивидуальный характер;

- личная идентификация с группой, подчиненность ее интересам и нормам, преданность взаимным обязательствам, в том числе между руководителями и подчиненными.

Арабский тип организационной культуры. Ценности арабской организационной культуры (сформированные под влиянием ислама) [20, с. 183]:

- основной аргумент принятия решения - «воля Аллаха»;

- главный объект внимания - личность, оценивается человек, а не его работа;

- основание для продвижения члена организации - личное доверие и уважение к нему руководства;

- главная функция подчиненных - служение руководителю в роли буфера. Если случится что-то экстраординарное, то необходимо положиться на обстоятельства, но не на руководство;

- лояльность только руководителю, но не фирме;

- выступления подчиненных с инициативой не одобряются;

- осуществляется демонстрация власти на всех уровнях управления;

- каждый лидер обязан иметь собственные, отличные от других цели и идеи;

- исключительно высокая централизация управления, полномочия не делегируются;

- основные рамки оценок ориентированы на примат прошлого, мало оценок настоящего, будущее считается предопределенные судьбой [13, с. 74].

Одна из разновидностей наиболее развитых типологий организационной культуры - эволюционная типология - предложена американским социологом С. Ханди [13, с. 77]. Эта типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

Первый тип организационной культуры - «культура власти» («культура Зевса»). Культура власти - это, прежде всего, культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. Здесь особую роль играет лидер, его личные качества и особенности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру, принятие решений в большей степени обусловлено логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых прав и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение [13, с. 75].

Второй тип организационной культуры - «ролевая культура» («культура Аполлона»). Ролевая культура, связанная с утверждением рационального начала, это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Это тип организаций на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций [21, с. 23].

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным [13, с. 76].

Третий тип организационной культуры - «культура - задачи» («культура Афины»). Данный тип культуры организации больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане этот вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных норм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладает максимальным количеством информации [13, с. 76].

Четвертый тип организационной культуры - «культура личности» («культура Диониса»). Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, колсангинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться [13, с. 77].

По приведенным типологиям каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие и распад.

На стадии зарождения преобладает «культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личностью ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем; в расширяющихся объемах осуществляется ритуализация деятельности.

Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи», или «культура личности». На этой стадии резко усложняется задача, стоящая перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяет стратегию и политику предприятия. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур [23, с. 29].

а) При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себя, волевыми методами стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты, но бывает, что, нарушив привычную структуру управления и ролевое вмешательство, только ускоряет наступление краха.

б) Другой сценарий разворачивается в условиях господства «ролевой культуры». В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших проблем на себя, коллективное руководство предприятия реагирует на кризисную ситуацию усилением формальных, бюрократических форм деятельности: проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах [15, с. 77].

Предложенные варианты типологии организационной культур удачно дополняются типологией моделей организационной культуры. В этом плане представляет несомненный интерес ряд моделей, получивший признание специалистов. Среди них - модели Хофстида, Лэйна - Дистефано, Оучи [24, с. 58].

Модель Хофстида. Разработанная Г. Хофстидом с учетом изучения национального в организационной культуре модель основана на пяти переменных:

- дистанция от власти;

- индивидуализм;

- ужественность;

- стремление избежать неопределенности;

- долгосрочность ориентации.

Модель Лэйна и Дистефано. Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель, с учетом влияния национального на организационную культуру, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с такими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях» [27, с. 4].

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

- отношение человека к природе;

- ориентацию во времени;

- веру в природу человека;

- ориентацию на деятельность;

- отношения между людьми;

- ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Модель Оучи. Широко известный сегодня тип организации, описанный У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации [12, с. 68].

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

- обязательства организации по отношению к своим членам;

- оценка выполнения работы;

- планирование карьеры;

- система контроля;

- принятие решений;

- уровень ответственности;

- интерес к человеку.

Модель Caтe. В данной модели влияние культуры на организационную жизнь рассматривается через следующие процессы [2, с. 73]:

- кооперация между индивидами и частями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- посвященность организации;

- восприятие организационной среды;

- оправдание своего поведения.

Модель Питерси-Уотермена. Связь между культурой и успехом в работе организации определяется следующим образом [28, с. 82]:

- вера в действие;

- связь с потребителями;

- поощрение автономии и предприимчивости;

- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

- знать то, чем управляешь;

- не заниматься тем, чего не знаешь;

- простая структура и немногочисленный штат управления;

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. [13, с. 80].

Модель Парсонса. Модель разработана американским социологом Т. Парсонсом на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющемся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями [29, с. 272].

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные классификации организационной культуры: культура заданий, социальная культура, экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская культура. Наиболее распространенным является выделение четырех типов культур:

- праксиологическая культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;

- предпринимательская культура, в рамках которой предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;

- опекунская (патриархальная) культура, в которой средством достижения единства является обсуждение и достижение согласия;

- бюрократическая культура, где единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля [29, с. 274].

В целом организационная культура представляет собой интегральную характеристику организации: ее ценностей, основ поведения, способов оценки результатов деятельности. Корпоративная культура выступает как сложный комплекс предпосылок, предложений, подходов, определяющих рамки поведения коллектива и принимаемых всеми его членами [21, с. 26].

Выделяют два типа организационной культуры: механический и органический.

Для механистической культуры характерен подход: предприятие или организация рассматривается по аналогии с механизмом, действующими элементами которых являются своеобразные «винтики» - работники, которые должны точно соответствовать своему месту, характеру своей работы. Работа, такого предприятия или организации обеспечивается бесперебойным четким функционированием всех его элементов.

Органический тип культуры отличается тем, что предприятие или организация рассматривается по аналогии с живым организмом, который переживает те же жизненные циклы: рождение, рост, стабилизация, спад. В этом предприятие или организации, каждый элемент необходим в своем индивидуальном проявлении и именно гармоническое сочетание таких индивидуальностей обеспечивает жизнеспособность предприятия

Любая организация, принимая в свои ряды новых членов, «рискует» своей культурой, так как новые работники, хотят они того или нет, вносят в нее часть другой культуры. И какая из культур выживет - зависит от силы культуры. Сила культуры определяется эффективностью или действенностью всех норм, правил, положений, также определяется степенью разделяемости всеми членами коллектива. Сила культуры также определяется следующими показателями [20, с. 192]:

1. «Толщиной» организационной культуры, которая определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками (Толщина культуры это устойчивость, длительность действия норм, ценностей, установок и степень разделяемости их всеми членами трудового коллектива). Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение людей в организации.

2. Степенью разделяемости культуры членами организации: чем «толще» культура организации, тем большим числом работников она разделяется.

3. Ясностью приоритетов культуры: сильная культура более четко определяет приоритеты, а, следовательно, имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации [20, с. 193].

Считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации, нежели очень сильную, так как она может послужить серьезным препятствием на пути проведения изменений.

Не имея универсальной дефиниции, как и многие другие категории организационно-управленческих дисциплин, организационная (корпоративная) культура, так или иначе, в практическом использовании, в зависимости от конкретной цели исследования требует сущностного определения. Исследование организационной культуры образовательного учреждения, прежде всего, предполагает изучение понятия организационной культуры образовательного учреждения, рассмотрение ее типов.

По мнению Ушакова, в образовательном учреждении организационная культура очень эффектный и жесткий инструмент управления поведением людей, формирования модели поведения сотрудников организации, который необходимо использовать [25, с. 20].

Вместе с тем, согласно тому же исследователю, культура организации - это параметр, которому присущ слабый динамизм. Именно поэтому руководитель, обладающий, с точки зрения своих работников, наибольшей властью и свободой, является единственным должностным лицом, имеющий возможность максимально оказать влияние на культуру возглавляемый им организации [26, с. 9].

Иными словами, корпоративная культура образовательного учреждения, в том числе и учреждения дополнительного образования и его педагогического коллектива, - это инструмент, который дает возможность руководителю понять особенности своей организации, успешно развивать образовательное учреждение [16, с. 48].

Между тем организационная культура как сложное явление разбивается на четыре типа:

- ролевая культура;

- культура власти и силы;

- командная культура (культура деятельности);

- культура индивидуальности (культура личности).

Согласно Жуковской, каждый тип культуры описывает организацию с позиций [7, с. 46]:

- ее структуры;

- преобладающих способов деятельности;

- нахождения центра власти;

- размера властной дистанции;

- характера формальных и неформальных отношений;

- ценностей;

- норм, моделей поведения сотрудников;

- скорости реакции на внешние изменения.

Первый тип - ролевая культура - характеризуется наличием позиции для каждого, превалированием значения должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка, подчеркиванием статуса (например, различный цвет формы у учеников начальной, средней и старшей школы). Второй тип - культура, ориентированная на власть, имеет схожие черты с ролевой культурой, однако в отличие от последней центральной фигурой является руководитель. При этом наиболее характерными признаками такой корпоративной культуры школы являются [16, с. 46]:

1) профессионал - человек, разделяющий идеи руководителя;

2) несоответствие должности выполняемым задачам;

3) постоянное нарушение руководителем должностных инструкций;

4) согласование любого решения с первым лицом организации;

5) действует принцип «инициатива наказуема»;

6) активно используется личностный ресурс руководителя в решении проблем в управлении.

Третий тип - культура задачи ориентирует на командный метод работы. Причем носителем власти является, как правило, человек, взявший на себя ответственность за решение поставленной задачи [25, с. 24].

Наконец, наиболее характерные признаки культуры личности [16, с. 49]:

1) профессионал - специалист высокой квалификации;

2) профессиональная автономия педагога;

3) большая значимость личностного пространства;

4) разрозненность и разнообразие взглядов на воспитание и обучение;

5) индивидуальный учебный план - основа организации учебного процесса;

6) индивидуальность, личность, личная траектория развития, относительный успех, достижения, портфолио, «звезда» - ключевые слова в лексиконе школы;

7) качественная оценка труда ученика, нетрадиционные способы оценивания - рейтинг, портфолио.

Однако, по мнению Ушакова, в школах, как и в других организациях различного рода, всегда присутствует все типы организационных культур, но при этом один из типов обязательно доминирует [25, с. 21].

Более того, согласно Ясницкой, по причине консервативности организационной культуры более правильно будет не разрушать доминирование определенного типа культуры, а по возможности повышать ее позитивный потенциал, использовать ее положительные стороны [23, с. 47].

Таким образом, организационная культура учреждения дополнительного образования представляет собой инструмент управления поведением сотрудников образовательного учреждения и вместе с этим педагогическим коллективом в целом, использование которого позволяет директору формировать определенную модель поведения педагогов, поддерживать доминирование определенного типа культуры в своей организации, повышать и использовать его позитивный потенциал.

1.2 Основные составляющие организационной культуры учреждения дополнительного образования

Дополнительное образование - вид образования, который направлен на всестороннее удовлетворение образовательной потребности человека в интеллектуальном, духовно-нравственном, физическом и (или) профессиональном совершенствовании и не сопровождается повышением уровня образования (29.12.2012 г. №273 ФЗ «Об образовании»).

Дополнительное образование - это часть системы непрерывного «через всю жизнь» образования. Этот вид образования направлен на всестороннее удовлетворение образовательной потребности личности в интеллектуальном, духовно-нравственном, профессиональном совершенствовании [9, с. 11].

Отличительные черты того или иного вида воспитательных организаций определяются целым рядом факторов, их функцией в национальной системе социального воспитания, исторической линией оформления в общественном сознании этой функции, государственной политикой в сфере воспитания, стихийными процессами развития того или иного общественного института, имеющими циклический характер, конкретной социальной ситуацией в которой осуществляется анализ, самим подходом к анализу [15, с. 58].

И, тем не менее, было целесообразно в качестве первой особенности учреждений дополнительного образования детей выделить - специфику вхождения ребенка в воспитательную организацию. Посещение учреждения дополнительного образования является для ребенка добровольным, то есть исключает обязательность и какое-либо принуждение. Это выражается в том, что отсутствие его не может быть препятствием для продолжения образования, приобретения профессии. Добровольность также связана с самостоятельным выбором ребенком содержания предметной деятельности, длительности участия в жизни того или иного детского объединения. Так как многочисленные учреждения дополнительного образования предлагают различные услуги, здесь наиболее ярко проявляется характер отношений, когда ребенок и его родители выступают в качестве заказчиков образовательной услуги. Отношения заказчик - исполнитель создают предпосылки для выбора предметной направленности деятельности в учреждениях дополнительного образования детей. Отсюда возникает такая специфическая черта учреждений дополнительного образования как постоянная ориентированность на привлечение детей, так как от этого зависит для педагога возможность реализовать образовательную программу [19, с. 71].

Основой любой организации является культура, которая не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям.

В практике организационная культура рассматривается как явление всеохватывающее, непосредственно влияющее на жизнь организации в целом и выполняющее в ней ряд функциональных значений в области управления персоналом и в области формирования отношений организации и внешней средой [16, с. 51].

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;

2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие, как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;

3) нормы поведения, отражающие в запретительном, рекомендательном или предписывающем виде доминирующие ценности;

4) характеристики поведения людей в организации, выражающиеся в ритуалах и церемониях, языке, используемом при общении, а также в конкретных моделях поведения [19, с. 35].

Многие компоненты организационной культуры трудно обнаружить постороннему человеку, но каждый новый сотрудник проходит через процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации. Часто более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные культурные компоненты распределяются по уровням. Ниже дается описание каждого из них:

1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень - мировоззрение, т.е. совокупность представлений об окружающем мире, природе общества. Оно связано с этнической и религиозной культурой. В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи и т.д.

Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост [15, с. 116].

2. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации. В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации, развитие организации.

Культурные ценности организации включают в себя символы-высказывания, произведения искусства, физические объекты, а также организационную мифологию [17, с. 54].

3. Следующий уровень - нормы. Они более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности, зарегистрировать и осознать. Выделяют три основные формы норм организационной культуры: запретительные, указывающие на недопустимое поведение сотрудников организации; рекомендательные, определяющие желательное поведение сотрудников, и предписывающие, точно характеризующие обязательные модели поведения в организации.

Соблюдение норм организационной жизни регулируется различными санкциями [10, с. 84].

4. Соблюдение или несоблюдение внутриорганизационных норм отражается и описывается в виде определенных моделей поведения в различных, важных для организации ситуациях [10, с. 95].

Для анализа этого уровня культуры важно отметить следующие характеристики поведения руководителей организации [20, с. 203]:

· элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители. Это очень важно для формирования культуры организации. Систематическое обращение внимания на что-либо - мощный сигнал для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается;

· способы реагирования руководителем на инциденты;

· способы обучения подчиненных, консультирование с ними;

· критерии для поощрения и должностного роста. Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной для формирования организационной культуры;

· критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации. Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказываются на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов;

· участие руководителей в церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности.

Каждая организационная культура характеризуется специфическим набором базовых тем, которые находят свое отражение в мировоззрении и последующих составляющих.

Существует много подходов к выделению базовых тем, характеризующих и идентифицирующих ту или иную организационную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик [1, с. 119]:

· осознание себя и cвoeгo места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление;

· коммуникационная система и язык общения: устная, письменная, невербальная коммуникации различны в различных группах; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций;

· внешний вид, одежда и представление себя на работе: разнообразие униформ, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.д. подтверждают наличие множества микрокультур;

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

· осознание времени, отношение к нему и его использование: степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это;

· взаимоотношения между людьми по возрасту, полу, статусу власти, интеллекту, опыту и знаниям, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;

· ценности как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо, нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: вера в руководство, успех, свои силы во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость, отношение к коллегам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;

· процесс развития работника и научение;

· трудовая этика и мотивирование.

Лайкерт считает, что ключевыми в понимании специфики организационной культуры являются следующие темы [14, с. 83]:

· управленческие отношения, мотивация (методы и формы мотивации сотрудников);

· коммуникация (основные схемы вертикального или горизонтального распространения информации в организации),

· интеракция (характеристика взаимоотношений сотрудников),

· принятие решений (предпочитаемый стиль принятия решений),

· цели способ постановки и проявления целей организации),

· контроль (функции контроля).

В результате измерения этих параметров Лайкерт предлагает относить организационную культуру к тому или иному типу, определяемому через понятия власти. Таким образом, тема власти выходит на первое место по значимости в организационной жизни [11, с. 85].

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план организацией, либо о том, какое впечатление она стремится произвести на других [12, с. 86].

Легенды отражают историю организации. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют развитию новых культур. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и неназванных принципиальных установок [12, с. 86].

В целом легенды и истории не только информируют об имевших место жизненных ситуациях, но и служат клапаном для снижения напряженности, без которой практически невозможно обойтись, не изменяя принципиальных условий.

Иногда подтекстом деловых процессов могут быть не реальное решение проблем, а игры и маневры, которые иногда ведутся годами и с полной отдачей, как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и целыми подразделениями в организации. Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой смысл. Целью этих игр часто является выяснение отношений власти. С психологической точки зрения во всех этих играх имеется три заранее определенные роли, а именно «жертва», «преследователь» и «спаситель» [17, с. 56].

Деструктивные игры практически являются механизмом, позволяющим воплотить в жизнь подсознательные психологические роли, утвердиться и укрепиться. Чтобы выявить наличие игр, необходима солидная психологическая проницательность, которой сотрудники конкретной организации, как правило, в достаточной мере не обладают. Причем речь идет не только о том, чтобы распознать сам факт игры, но и о том, чтобы дать оценку тому, какое место данные маневры занимают в общем объеме сотрудничества, какие неофициальные нормы, какую концепцию самой организации они выражают и одновременно формируют [26, с. 9].

В. повседневной жизни организации ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ, предприятия и господствующие на нем ценностные ориентации [23, с. 80].

Ритуалы, выражающие признание, демонстрируют, в чем заключаются интересы организации, что вознаграждается и что торжественно отмечается. В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решения, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом [23, с. 81].

Важной характеристикой культуры организации является язык. В конце концов, именно с его помощью передается и формируется культура. Для анализа языковых проявлений важно ответить на следующие вопросы: что представляется важным, что движет отдельным человеком; каким образом ведется разговор, какой задается тон; какие понятия регулярно всплывают; какие повторяющиеся фразы используются; о чем не говорится, какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними; в каких ситуациях проводятся обобщения; когда реальность неправильно интерпретируется, чего хотят этим достичь или чего избежать; с какой негласной моделью мира работают в данной организации; какие представления о себе и о других скрываются за определенными высказываниями [15, с. 122].

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, так и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Система отношений - второй элемент модели организационной культуры. Она определяет те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и отношение к труду сотрудников организации. Это, например, отношение руководства к сотрудникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам [19, с. 219].

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе - положительные поведенческие нормы [19, с. 221].

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет [29, с. 215].

Прогрессивные руководители, в том числе и образовательных учреждений, рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Организационная (корпоративная) культура образовательного учреждения, как и культура организаций других сфер и областей, исследователями признана многогранным социальным феноменом и рассматривается как система формальных и неформальных элементов (уровней, частей) [10, с. 96].

Как известно, классик корпоративной культуры и основатель организационной психологии Эдгар Шейн рассматривает организационную (корпоративную) культуру по трем уровням. Первый, «поверхностный», «символический» уровень включает применяемую технологию и архитектуру, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. Следующий, «подповерхностный» уровень объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности сотрудников организации. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат.

По мнению Ушакова, организационная культура образовательного учреждения, как и культура организации других сфер и областей, также многослойна [27, с. 24].

Считается, что организационная культура образовательного учреждения складывается из следующих составляющих [6, с. 62]:

1) символы («настенная живопись», вид досок объявлений, награды);

2) герои организации («Доска почета»);

3) ритуалы: Как люди здороваются? Как одеваются?;

4) язык организации (фразы, словесные штампы наиболее употребляемые);

5) разделяемые убеждения и взаимные ожидания (отношение к ученикам: в основном способные либо в целом не очень способные, но есть все же и одаренные и т.п.);

6) философия (миссия), задающая смысл существования организации (школы) и ее отношение к сотрудникам (педагогам);

7) профессиональные ценности: Какого своего ученика я (мы) считаю хорошим? Кого учителя (коллегу) я считаю настоящим педагогом?;

8) общечеловеческие ценности, мировоззрение (здоровье, семейная жизнь);

9) нормы поведения (стандарты и подходы, по которым педагог определяет, что и как ему нужно делать);

10) правила поведения, по которым ведется деятельность в организации (они могут быть формальными и не формальными);

11) психологический климат педагогического коллектива.

В своей совокупности вышеперечисленные элементы (уровни, части) в виде организационной (корпоративной) культуры выполняет ряд важных функций. Во-первых, организационная культура выполняет функцию внутренней интеграции. Она порождает согласованность в действиях педагогов, усиливает их взаимопонимание, чувство общности. При этом корпоративная культура выступает эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать педагогический коллектив на достижение поставленных целей [2, с. 9].

Во-вторых, корпоративная культура педагогического коллектива обеспечивает внешнюю адаптацию, формирует определенный имидж образовательного учреждения, определяет лицо школы. По организационной культуре можно понять, что принято и что не одобряется в школе, как поступать человеку в той или иной ситуации [2, с. 13].

...