Автоматизация стратегических задач планирования и управления
Принципы эффективного стратегического планирования. Конкурентные преимущества, получаемые компанией при использовании стратегического планирования и управления. Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.10.2017 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Автоматизация стратегических задач планирования и управления
Содержание
1. Эффективное стратегическое планирование
2. Стратегическое планирование на промышленном предприятии
3. Стратегическое управление
4. Автоматизация стратегического планирования и управления
5. Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес - процессов (BPI)
6. Российский рынок систем стратегического управления
7. Зарубежный рынок систем стратегического управления
1. Эффективное стратегическое планирование
стратегический управление планирование
Основной идеей стратегического планирования и управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.
Довольно трудно найти однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.
Стратегия - это средство достижения конечного результата.
Стратегия объединяет все части организации в единое целое.
Стратегия охватывает все основные аспекты организации.
Стратегия -- это долгосрочный план организации.
Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.
Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.
Стратегия -- это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.
Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 г.г. до н.э. уже была написана книга под названием "Искусство стратегии" автора Сун Цу. Очень важен тот факт, что уже в XXIII веке понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт".
Слово " стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов: теорию и практику менеджмента рассматривают как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегия состоит в том, чтобы перевести организацию из её настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Стратегическое планирование - это инструмент для руководителей, позволяющий не только приспосабливаться к изменениям, но и смоделировать свой путь к созданию той организации, о которой они мечтают.
Стратегическое планирование - это мощная технология управления с мобилизацией всех ресурсов организации в соответствии с согласованным планом. Использование и копирование чужих успешных историй не поможет повышению эффективности планирования. Надо создавать свой успех, используя инструмент стратегического планирования, фокусируя энергию и ресурсы с учётом конечных результатов. Именно это и является критически важным для успеха, поскольку помогает не отклоняться от выбранного пути, не углубляться в детали и не сомневаться в своих решениях о том, куда должна идти организация.
В ходе стратегического планирования руководителям очень важно сформулировать свои вопросы и найти на них правильные ответы для их собственного бизнеса. И основным вопросом, касающимся жизни любой организации, является вопрос: "Куда мы хотим придти, и как мы будем идти туда?". Именно этот базовый вопрос и отличает стратегическое планирование от всех других аспектов деловой активности.
Стратегическое планирование - это постоянный процесс, требующий от менеджмента приверженности, дисциплины, системы обзора, мониторинга, измерения результативного прогресса. Внедрение стратегического плана - это процесс, преобразующийстратегии в реальности.
Термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.
Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики -- постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.
В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Стратегическое управление появилось путём эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает всё больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегия, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
В связи с переходом от планово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной, становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике, каковым является стратегическое управление.
В отличие от России, где термин "стратегическое управление" появился только в 90-х годах, в международной практике он был сформулирован в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нём изменения.
Именно поэтому данная тема наиболее актуальна, так как от принятых правильных экономически целесообразных и научно-обоснованных решений зависит благополучие, как отдельных организаций, предприятий, так и общества в целом.
То, что любой руководитель или менеджер понимает значимость стратегического управления, это факт. Однако не каждый владеет методами и различными подходами стратегии управления, необходимыми для достижения поставленных целей.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой -- структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения её целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию -- стратегию организации в целом; бизнес-стратегию -- стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию --стратегию функциональной зоны хозяйствования.
2. Стратегическое планирование на промышленном предприятии
Выбор именно промышленного предприятия, а не сферы услуг объясняется простым соображением. Значительное развитие сферы услуг во многих развитых странах объясняется не тем, что её как самостоятельный бизнес предпочитают развивать предприниматели. Это объясняется нижеследующими причинами: первая причина - высокий уровень развития реального сектора экономики, и, в первую очередь, промышленности, которая требует всё большего объёма качественных услуг в области образования консалтинга, страхования, финансов, медицинского обслуживания и т.д.
Вторая причина - высокая производительность труда в промышленности, когда добавленная стоимость, создаваемая рабочим, оказывается достаточной и на заработную плату, и на оплату предприятием большого объёма качественных услуг. Поэтому интенсивное развитие сектора услуг - это этап развития экономики, который наступает после того, как реальный сектор экономики достигает высокого уровня развития по производительности труда; это потянет за собой и сектор услуг.
Третья, главная, причина в том, что в перспективе десяти и более лет главным надёжным источником средств для развития промышленных предприятий России и для социального сектора в целом могут и должны стать собственная прибыль предприятия и её налогообложение. Доходы от сырьевых отраслей ненадёжны, так как могут сильно зависеть и от политической конъюнктуры, и от непредсказуемых тенденций мирового рынка. Внешние инвестиции в этот период становятся гораздо меньше, чем этого требует нормальное развитие промышленности. По этим трём причинам будем рассматривать предприятия промышленности.
Структура технологии стратегического планирования
Стратегическое планирование состоит из пяти тесно взаимосвязанных и выполняемых в определённом порядке этапов.
1. Фундаментом являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в её отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование даёт для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять "кто мы" и "где мы".
Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи.
2. На основе результатов этого анализа и методов стратегического планирования разрабатываются стратегические цели предприятия, решающего момента управления.
3. Затем следует разработка собственно стратегии, то есть совокупности проектов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в намеченные сроки. То есть стратегии без стратегических целей не бывает, это дорога "в никуда".
4. На четвёртом этапе разрабатывается промышленная политика предприятия: комплекс 5-7 правил и процедур, реализация которых является принципиальным условием для успешного и во всех смыслах эффективного выполнения стратегии. То есть промышленная политика без стратегии в общепринятом понятии стратегического планирования не существует.
5. Заключительный этап - это создание группы по коррекции стратегии, задача которой вносить изменения в разработанные цели, стратегию и промышленную политику в связи с неизбежными изменениями условий работы компании.
Методы стратегического планирования делятся на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического планирования - это и наука, и искусство одновременно. Общая схема, основные этапы и методы стратегического планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.
Конкурентные преимущества, получаемые компанией при использовании стратегического планирования
Результаты широкого применения стратегического планирования в различных странах, в компаниях различных масштабов и отраслей показали, что грамотное использование этой технологии даёт предприятиям ряд крупных конкурентных преимуществ и создаёт уникальные возможности для их развития. Основными являются следующие:
1. Возможность постановки крупных реальных целей по развитию предприятия и надёжных путей их достижения, которые позволяют предприятию опередить конкурентов, уйти "в отрыв" от них. Сегодня стратегическое планирование - единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может делать это не случайно, а планомерно, по собственной инициативе и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда быстрое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельности стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения или случайные удачные заказы и приобретения -- недальновидная политика. Поэтому компании вынуждены ставить крупные, а часто прорывные цели, реализация которых требует больше одного-двух лет. Именно этими преимуществами объясняется широта использования стратегического планирования, которое ничем другим заменить нельзя.
2. Второе важное преимущество использования стратегического планирования состоит в следующем. Хорошо развитые и отработанные на практике методы стратегического планирования позволяют компании при планировании стратегических целей и путей их достижения в максимальной степени и наиболее рационально использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, оборудование и инфраструктуру, финансы, информацию и контакты, а также её единственный безграничный ресурс развития - совершенствование системы управления.
3. Стратегическое планирование даёт многочисленные методы и процедуры, чтобы всесторонне и глубоко проанализировать и обобщить ситуацию на предприятии и в отрасли. Кроме того, становится понятной динамика их изменений и, таким образом, выявляются для предприятия наиболее успешные и реальные направления опережающего развития и определяются необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию сильных сторон и ключевой компетентности компании.
4. Принципиальное конкурентное преимущество, которое получает предприятие при грамотном применении методов стратегического планирования, состоит в создании высокой и прочной мотивированности его ключевых фигур. Это достигается за счёт широкого понимания в коллективе реальности и надёжности разработанных крупных целей опережающего развития, ясности и чёткости вклада каждого подразделения и сотрудника в достижение этих целей и реальных возможностей личного материального успеха и карьерного роста.
5. Методы стратегического планирования позволяют успешно организовывать инновационные производства, в том числе и на крупных предприятиях.
6. Сам процесс разработки целей, стратегий и промышленной политики компании - это уникальная школа для развития руководителей всех уровней. Она даёт мощный импульс росту их профессиональных умений, знаний, опыта и создаёт команду руководителей - единомышленников, объединённых общими стратегическими целями и общим видением путей их достижения. Это в значительной степени снижает вероятность будущих крупных разногласий среди руководителей.
Сущность и модель процесса стратегического планирования
Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия:
1. Разработка новых возможностей фирмы.
2. Расширение производственной мощности.
3. Изменение профиля фирмы - "диверсификация".
4. Радикальное изменение технологий.
Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации. Планирование как функция управления представляет собой процесс.
Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели (рис. 3.1.).
Рис. 1. Модель системы процесса стратегического планирования
При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки.
В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, "жесткими" проблемами, решения которых запрограммированы, или с "мягкими" решениями, но с невысоким риском серьёзного ущерба при ошибке.
Для разработки стратегии необходим большой объём информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах.
Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов; часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники её стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.
Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три - пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.
Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.
Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления -- так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.
3. Стратегическое управление
Стратегическое управление - это цепь, состоящая из четырёх ключевых звеньев:
1. Стратегическая диагностика. Для принятия стратегических решений необходим точный диагноз не только финансово-экономического состояния предприятия, но и его положения на рынке.
2. Выбор стратегических целей. Цели возникают как компромисс возможностей, ограничений и амбиций, а затем проверяются на "прочность". При этом проводится анализ стратегических альтернатив, оценка выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегии.
3. Стратегическое планирование. Между текущим состоянием и тем положением, которое компания стремится достичь, существует разрыв, который заполняется стратегическими проектами, обеспечивающими проведение изменений, ведущих компанию к намеченной цели.
4. Стратегический контроллинг. Топ-менеджмент компании должен иметь возможность отслеживать по ключевым показателям процесс выполнения стратегии и, в случае необходимости, корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели. Данные контроллинга служат индикаторами для диагностики состояния предприятия. Таким образом, цепь замыкается, обеспечивая непрерывность процесса стратегического управления.
Существует следующее определение: системы стратегического управления - это аналитические информационные системы, поддерживающие решение ключевых задач стратегического управления компанией.
Много ли существует компаний, в которых поставлен стратегический менеджмент? Отрицательный ответ объясняет причину относительно низкого спроса на такие инструменты управления в настоящее время. Тем не менее, достаточно много организаций решают задачи стратегического управления "фрагментарно". Им необходимы средства диагностики и инструменты для обоснования тех или иных стратегических решений. Поэтому спрос на аналитические системы стратегического уровня существует и неуклонно растёт, превышая темпы роста остального рынка.
В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.
Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.
Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путём выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).
Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Стратегическое управление включает в себя оптимальный набор средств и методов управления предприятием на основе стратегических целей. Стратегические цели определяют направление развития предприятия в течение долгосрочного периода.
Разработка стратегии компании включает в себя систему основных показателей деятельности компании. В качестве инструментов оценки успешности развития используются системы ключевых показателей эффективности - КПЭ, в англоязычном варианте - KeyPerformance Indicators (KPI).
В стратегическое управление на производственных предприятиях и в торговых компаниях входит как целеполагание и разработка стратегии развития бизнеса, так и стратегическое планирование операционной, инвестиционной и финансовой деятельности в соответствии с выбранными целями.
Стратегическое управление позволяет связать процессы долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, ориентировать управление на достижение стратегических целей, контролировать и оценивать деятельность менеджмента и работников. Для решения этих задач осуществляется декомпозиция стратегических целей, разработка наборов КПЭ и внедрение методик их расчёта по всем уровням финансовой ответственности предприятий.
Постановку стратегического управления рекомендуется осуществлять тогда, когда у предприятия сформировались миссия компании и цели. Это подразумевает под собой определение смысла существования компании и общие формулировки целей деятельности компании. Стратегическое управление необходимо на любой стадии развития компании при условии, что предприятие планирует продолжать свою деятельность, а тем более, если оно планирует достичь в будущем определенных целей. Стратегическая цель компании должна быть чётко выражена, реалистична и не сводится к простому определению "заработать больше денег". Примером целей может, например, являться выпуск новой продуктовой линейки или увеличение числа филиалов по всей стране в следующем году в два раза. Идеальное время для начала работ по постановке стратегического управления тогда, когда работы производятся на базе созданной корпоративной культуры и устоявшегося набора ценностей у сотрудников компании. Начинать постановку стратегического управления нужно как можно раньше, но при условии, что компания не планирует реорганизацию или ликвидацию и что у руководителей компании есть чёткое и ясное представление о стратегических целях, которые необходимо достичь.
Модели стратегического управления
Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления.
Несмотря на определённые отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:
· стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);
· стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией(внедрение стратегии, реализация стратегии);
· стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).
На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путём установления её миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.
На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из её структурных подразделений.
Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес - идеи. Бизнес-идея -- это "душа" любой производственно-коммерческой деятельности. Не может быть "неодушевлённого" бизнеса.
На основе бизнес - идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить, в конце концов, от своей деятельности.
Исходя из оценки позиций, определяются её стратегии. На основе принятой стратегии разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определённого периода времени.
В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения.
4. Автоматизация стратегического планирования и управления
Сегодня реализовать эффективный финансовый менеджмент в компании без применения программных средств невозможно. В связи с этим компания должна решить проблему, касающуюся разработки и реализации стратегии развития бизнеса вместе со стратегией развития соответствующих средств информатизации в комплексе.
Современные информационные технологии позволяют построить адекватную модель предприятия, "проиграть" различные сценарии его развития и оценить его ключевые финансовые показатели. При этом существуют два пути, по которым может идти компания в вопросах информатизации: разработка собственных программных продуктов, обеспечивающих решение задач стратегического планирования и управления, или приобретение готовых.
С учётом сложности описанных задач ясно, что разработка оригинальных программных систем, автоматизирующих их решение, - трудоёмкий и дорогостоящий процесс, требующий специальных знаний, поэтому для подавляющего большинства компаний эффективным решением является реализация технологий стратегического планирования и управления на основе готовых программных решений.
В настоящее время свои решения, относящиеся к данной области, предлагает целый ряд производителей программных средств. Одним из них является компания "Expert Systems", спектр решений которой по праву считается наиболее полным для автоматизации решения задач менеджмента в цепочке "диагностика - выбор стратегии - планирование - осуществление контроля реализации".
В настоящее время российские предприятия, вслед за всем цивилизованным миром вступили в период не просто рыночной экономики, а "информационной" экономики постиндустриального общества. Основные потребности уже удовлетворены и фирмы должны либо искать специфические потребности, либо создавать новые, или просто улучшать продукцию, создаваемую в настоящее время. Несмотря на то, что в большинстве случаев к огорчению предприятий и радости потребителей конкуренция вытесняет слабые компании, единственный способ выжить сегодня - это использовать информацию осмысленно и быстро.
Какая же информация нужна фирмам для того, чтобы найти свое место "под солнцем"? Только принципы бухгалтерского учёта определяют фирму как независимую единицу, но в действительности она тесно интегрирована с рынком и средой. В качестве объектов самых сильных связей можно отметить потребителей, конкурентов, партнеров и инвесторов. Кроме того, на её деятельность оказывают влияние политические, экономические, социальные и технологические ситуации. Когда фирма получает информацию о потребителях, она определяет круг своих желаний и создает набор целей, которых хотела бы достичь. Информация о конкурентах, партнёрах, инвесторах даёт возможность выбрать наиболее важные цели из этого набора и определить пути реализации выбранных целей.
Однако важно не только знание внешних факторов, но также внутренних возможностей и потребностей фирмы. Фирма - это сложная взаимодействующая система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и технологий, и связи между всеми элементами этой системы должно быть достаточно прозрачны. Знание этих взаимосвязей, во-первых, помогает менеджерам компании осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а, во-вторых, получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья - внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для её контрагентов. Для того чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьёзное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надёжности и скорости выполнения заказа, инвесторы - в финансовой информации относительно фирмы, партнеры - в знаниях о направлении развития фирмы; особенно важным является то, что вся эта информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и её предоставление другим, создаёт как дополнительные возможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.
Кроме того, сейчас с уверенностью можно говорить, что в XXI веке точные знания о внутренних операциях фирмы есть основа роста и выживания бизнеса. Системы моделирования и планирования ресурсов предприятия представляют собой средство ясного понимания внутренних процессов.
Однако все эти системы - это не только инструмент для получения информации, но и носитель определённых стандартов менеджмента.
"Дерево целей" и показатели деятельности компании
Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределённая по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы.
Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.
Два дерева или одно дерево
Автоматизация, до недавних пор, представляла собой один из способов совершенствования выполнения определённых функций автоматизируемого объекта в различных областях деятельности предприятия:
· Производства - например, станки с ЧПУ;
· Сбыта - например, считыватели штрих - кодов;
· Обеспечения - например, охранная сигнализация.
Следствием такой функциональной ориентированной модели деятельности была "локальная" ("кусочная") автоматизация - Автоматизированные Рабочие Места - АРМы, которые, фактически, представляли собой персональные средства обработки информации.
Современные же, интегрированные, системы ориентированы уже не на отдельные функции, а на процессы, т.е. объектом управления становятся сквозные материальные, финансовые и информационные потоки. Поэтому возникла потребность оценивать не локальные "успехи" в автоматизации отдельных участков деятельности, а вклад автоматизации в успешность деятельности предприятия в целом.
В качестве интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) рассматриваются системы, при создании которых реализован принцип нисходящего проектирования систем, выполняющих взаимосвязанные задачи, которые в результате взаимодействия обеспечивают достижение целей компании за счёт совершенствования самого процесса управления.
Дерево целей собственно самой автоматизации может быть направлено на достижение эффективности информационного обеспечения процессов управления, т.е. процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений.
При этом современные средства стремятся добиться принципиально нового качества этого информационного обеспечения, обеспечивая такие показатели как:
· хранение большого объёма информации (накапливаемая база знаний);
· структурность и наглядность информации;
· чёткая адресность управленческих отчётов;
· отражение как тактических, так и стратегических показателей деятельности;
· скорость и точность выполнения сложных информационных преобразований;
· быстрый распределённый доступ (в том числе средствами Интранет);
· возможность групповой работы с информацией и т.п.
Здесь перечислены, в основном, чисто технические показатели и внешние пользовательские аспекты информационных систем.
Но любая интегрированная система (ERP и др.) имеет внутреннюю логику, а вернее зашитую в неё методологию управления. Современная автоматизация управления всегда связана с внедрением современных методов управления и, более того, без изменения устаревших методов управления автоматизация малоэффективна. В то же время, главная опасность, являющаяся причиной многочисленных "неудачных внедрений" кроется в том, что информационную систему начинают внедрять, не разобравшись, какую зашитую в ней логику управления она навязывает, соответствует ли эта логика целям предприятия, способно ли предприятие её реализовать или какой ценой и т.п.
Следовательно, при определении "дерева целей" автоматизации на верхнем уровне необходимо рассматривать не технические показатели, а те методы управления, которые становятся возможными в компании после внедрения этой системы.
И, таким образом, "дерево целей" автоматизации становится одной из ветвей "дерева целей" компании.
Дерево целей - от миссии к показателям
Существует ли универсальная "цель целей", которая является "желаемой" практически для любой компании, каковы современные подходы к интегральной оценке деятельности предприятия, каковы общепризнанные цели и их иерархия, образующая "дерево целей" компании?
До недавних пор высшей целью по умолчанию (и одновременно показателем успеха) для большинства российских компаний, оказавшихся в условиях рыночной экономики, была прибыль, и только прибыль. Причём для них важна прибыль сегодняшнего дня, которую во всем мире уже давно отличают от долговременного, "стратегического" успеха и прибыли в будущем.
Но финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса и прибыль, как таковая, является лишь одним из элементов оценки деятельности компании.
Многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт доказали, что компании, сосредоточенные только на прибыли за данный год или на обеспечении текущей рентабельности (понимаемой, как экономии на всём), страдают близорукостью. А правильный выбор критерия деятельности оказывает большое влияние на принимаемые решения.
У российских компаний есть шанс проскочить несколько шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный скачок от тактики разрозненных действий к использованию стоимостного подхода к оценке бизнеса. Основные его постулаты:
· максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления;
· прирост стоимости является главным критерием эффективности управления.
Следовательно, повышение эффективности управления предприятием определяется не только ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса. Целенаправленное управление требует выбора на верхнем уровне одной, ориентированной на стоимость, целевой функции. И такой целью является "стоимость бизнеса" в интересах его владельцев (собственников, акционеров).
Не надо думать, что отсутствие развитого фондового рынка (рынка акций) делает такой подход неприменимым в России. Например, даже в малом бизнесе компания с поставленным регулярным менеджментом приобретает реальную стоимость и только такой бизнес можно продать как "бизнес", а не сумму материальных активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.
Ответ на вопрос: "какие факторы сказываются на стоимости предприятия", к повышению которой надо стремиться, позволяет определиться со следующим уровнем "дерева целей".
Одним из главных открытий современной теории управления бизнесом, сделанном в начале 90-х годов ХХ-го века, было следующее. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают всё большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает всё большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают следующие цели:
· завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание;
· прогрессивности технологий и уровня отлаженности бизнес - процессов;
· мощный и высококвалифицированный кадровый потенциал.
Все эти факторы имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в настоящем и будущем.
Система Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированная система показателей; она даёт возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления, позволяет контролировать тактическое состояние и стратегическое развитие бизнеса. Именно наличие такой сбалансированной системы показателей позволяет перейти от качественного описания целей предприятия через идеальный образ желательного будущего результата предпринимательской деятельности к операциональному. В этом случае цель - это будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению и/или проверке в эксперименте.
Данная система положена в основы наиболее мощной и популярной в мире системы управления предприятием фирмы SAP AG - модуль SAP-SEM (Strategic Enterprise Management).
Используя этот подход, можно построить "деревья" целей компании и целей автоматизации, как его фрагмент.
На верхнем уровне этого дерева находится Миссия компании, трактуемая как Целевое состояние Компании, являющееся основой для разработки стратегии развития.
Система сбалансированных показателей переводит миссию и корпоративную стратегию в систему чётко обозначенных целей и задач и, главное, в систему показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырёх основных проекций:
· финансовой (какой компания представляется своим акционерам и инвесторам);
· маркетинговой (какой компания представляется своим покупателям);
· внутренних бизнес-процессов (какие бизнес-процессы необходимо улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться);
· обучения и роста (может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать стоимость).
В рамках каждой такой проекции определяются драйверы (двигатели, частные цели) эффективности и показатели, их оценивающие. Они во многом зависят от специфики деятельности компании, выбранных стратегий и возможностей их наблюдения с помощью применяемых для автоматизации программных продуктов.
Каждый из показателей можно детализировать дальше, вводя показатели нижнего уровня.
Например, декомпозиция Целей в области финансов базируется на предпосылке, что основная цель бизнеса на операционном уровне - это максимизация показателя ROA (или, по-русски, рентабельности активов РА), т.е. отношения прибыли до налогообложения и выплаты процентов по кредитам к активам - показателя, который характеризует основную деятельность предприятия
Предприятие должно выбрать - за счёт чего этот показатель, в первую очередь, будет улучшаться - за счёт повышения оборачиваемости активов, например, за счёт более эффективного управления запасами, или за счёт снижения издержек и повышения тем самым рентабельности оборота. Для контроля этих показателей коэффициент РА преобразуется путём домножения числителя и знаменателя на одно и то же число (Выручку от реализации или, что то же самое, Оборот) в произведение двух показателей:
Такое преобразование даёт возможность контролировать ещё два целевых показателя: - оборачиваемость активов и - рентабельность оборота (или продаж).
Возможна и дальнейшая детализация этих показателей, которые станут критериями успешности достижения поставленных целей менеджерами компании.
Таким образом, основная задача построения "дерева целей" - это прописывание структуры целевых показателей и выбор средств автоматизации для их улучшения.
Первый из указанных выше показателей может быть улучшен, например, более эффективным управлением запасами - за счёт точного заказа материалов и КИ под производственный заказ. Это одна из задач, которая решается с помощью методологии MRP(Material Resource Planning) - Планирование материальных ресурсов. В этой же системе заложена поддержка и более сложного стандарта MRPII (Manufacture Resource Planning) - Планирование производственных ресурсов, к которым относятся и производственные мощности, и трудовые производственные ресурсы.
Детализируя далее, можно использовать в качестве целей следующих уровней следующие показатели эффективности внедрённой системы:
· Снижение уровня запасов (10 - 15%).
· Устранение неучтённых недосдач (обычно они составляют 3 - 5% от уровня запасов).
· Снижение средних цен закупок материалов (иногда цены по одинаковым позициям отличались в 2-3 раза).
· Снижение текущих потребностей в основных материалах (планирование потребностей и оперативное лимитирование позволяет снизить необоснованную выдачу материалов в цеха на 10 - 15%).
· Снижение текущих потребностей во вспомогательных материалах (нормирование и лимитирование материалов снижает расход на 20 - 30%).
· Снижение на 20 - 30% потерь от простоев оборудования.
· Снижение на 5 - 10% объёма незавершенного производства в цехах.
· Снижение на 10 - 15% доли сверхурочных работ, ликвидация авралов.
· Сокращение запасов готовой продукции на складах на 10 - 15%
Хотя применение стандарта MRPII сказывается и на улучшении показателя Крд, многие резервы повышения эффективности деятельности связаны с задачей повышения эффективности управления не только в сфере производства, а требуют перехода к управлению всеми ресурсами предприятия (переход к стандарту ERP). Иными словами, на предприятии должен быть поставлен тотальный управленческий учёт (УУ). Под управленческим учётом обычно понимается система управления прибылью предприятия через управление затратами. Но управленческий учёт не является учётом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, контроль, анализ и принятие решений. Термин "тотальный" означает, что управленческий учёт охватывает все объекты управления на предприятии и все управленческие функции, которые также являются источником затрат.
Средством выявления всех этих источников затрат является бизнес - модель предприятия, в которой отражена полная система его процессов, а также те ресурсы, которые потребляет каждый из них для своей деятельности. Но величину этих затрат недостаточно просто знать - ими надо управлять, а точнее, их надо планировать.
Для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется целый ряд понятий - "бюджетирование", "финансовое планирование", "планирование финансово-хозяйственной деятельности".
Финансовые планы ("Бюджет доходов и расходов", "Бюджет движения денежных средств", "Прогнозный баланс" и т.д.) создаются на основе планов текущей деятельности (называемых также операционными бюджетами - "План реализации", "План производства", "План потребности в материалах" и т.д.), т.е. финансовые планы без планов текущей деятельности просто не могут быть созданы. Поэтому финансовое планирование представляет собой завершающую стадию процесса планирования деятельности предприятия.
Постановка процессов финансового планирования замыкает контур управления ресурсами, который обычно содержится в системах класса ERP (Enterprise Resource Planning - Планирование Ресурсов Предприятия). Регулярное наблюдение за базовыми показателями деятельности предприятия позволит определить экономический эффект от внедрения ИАСУ.
Две стороны менеджмента - две задачи автоматизации
Решение традиционной задачи повышения "производительности" как соотношения стоимости произведённой продукции к стоимости затраченных ресурсов не обязательно ведёт к процветанию компании - в настоящее время способность производить товары в целом превышает спрос. Поэтому борьба идёт за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров - т.е. доминирующей стратегией становится стратегия дифференциации, а не лидерства по издержкам! В этом главная роль уже принадлежит не столько производственным, сколько офисным технологиям. Поэтому любые проекты реорганизации системы управления (в том числе на базе ИТ-технологий) не могут оцениваться по соотношению произведенных затрат и сэкономленных в будущем издержек.
...Подобные документы
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011Принципы стратегического планирования. Характеристика элементов стратегических планов. Практические вопросы осуществления стратегического планирования в муниципальных образованиях. Сравнительный анализ планов развития городов Екатеринбурга и Тюмени.
курсовая работа [61,5 K], добавлен 26.06.2011Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.
курсовая работа [293,3 K], добавлен 21.12.2006Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016Общее понятие стратегического управления. Организационный потенциал и конкурентные преимущества компании. Изменение способов ведения бизнеса в современном мире. Преимущества стратегического рыночного управления компанией. Феномен глобальной корпорации.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 06.07.2011Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
шпаргалка [48,8 K], добавлен 05.05.2009Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.
презентация [219,2 K], добавлен 27.05.2013Определение основных задач планирования в условиях рыночной экономики как обеспечения долгосрочной конкурентоспособности, прочности и устойчивости положения объекта управления на рынке. Рассмотрение сущности, этапов и функций стратегического планирования.
курсовая работа [44,1 K], добавлен 22.01.2012Сущность и принципы стратегического управления организацией. Инструментарий планирования. Создание презентации "Теоретические основы стратегического планирования". Принципиальная схема коммерческой организации, swot-анализ. Программа Microsoft PowerPoint.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 24.05.2015Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. Ключевые цели и задачи стратегического планирования. Природа стратегических решений на предприятии. Слагаемые стратегического управления. Планирование и управление на унитарном предприятии.
дипломная работа [52,8 K], добавлен 20.02.2009Взаимосвязь стратегии, стратегического управления и планирования, виды и состав стратегических планов. Нормативно-правовое обеспечение и процедура разработки стратегического плана в органах исполнительной власти Свердловской области ("Стратегия-2020").
курсовая работа [58,3 K], добавлен 26.06.2011Уровни управления и их функции. Организационная структура компании. Уровни аппарата управления. Основы стратегического планирования в крупных компаниях. Задачи стратегического планирования. Управление реализацией стратегического плана.
дипломная работа [67,6 K], добавлен 16.11.2002Анализ методов стратегического планирования и управления инвестициями для ОАО НАК "КазАтомПром" и его дочерних компаний. Методология стратегического планирования инвестиций, их направления, процесс управления инвестициями, функционал сотрудников.
курсовая работа [386,3 K], добавлен 12.06.2012Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010Становление и развитие стратегического бизнес-планирования и управления как самостоятельного направления экономики. Цели предприятия, анализ его внешней среды и внутреннего потенциала. Тактическое проектирование и организация внутрифирменной политики.
лекция [369,8 K], добавлен 16.01.2011Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента. Сущность, функции, структура процесса стратегического управления и планирования. Требования, разработка и реализация эффективной стратегии предприятия, ее преимущества и недостатки.
дипломная работа [148,9 K], добавлен 18.01.2008Отличие стратегического планирования от долгосрочного. Управленческая ценность миссии. Особенности, значение и основные этапы стратегического планирования. Требования к содержанию и формулировке миссии предприятия. Основные типы стратегических целей.
реферат [20,9 K], добавлен 11.06.2010Теоретическая сущность и виды планирования. Сравнительный анализ стратегического и финансового планирования. Эффективность стратегического управления проектируемым предприятием и оценка степени риска относительно условий предпринимательской деятельности.
курсовая работа [75,3 K], добавлен 18.12.2009
