Автоматизация стратегических задач планирования и управления

Выделяют три основные проблемы стратегического менеджмента (рис.3.4.).

Рис. 3. Системы стратегического управления

Рис..4. Три проблемы стратегического управления

1. Отсутствие стратегического менеджмента как системы

Естественно, любой компании приходится принимать стратегические решения независимо от того, есть у неё система стратегического менеджмента или нет. Это требование внешней среды. А уж как будут приниматься стратегические решения -- на основе продуманной стратегии или в перерыве между выполнением текущих задач -- это каждая компания решает сама.

2. Отсутствие стратегии

Осознав необходимость создания системы стратегического менеджмента, компания сталкивается с такой серьёзной проблемой, как отсутствие формальной технологии получения стратегии на основе результатов стратегического анализа. Начав использовать методики стратегического анализа, менеджеры понимают, что даже применение всех существующих на сегодняшний день инструментов вовсе не гарантирует разработку самой эффективной стратегии. Оказывается, нужно научиться "вручную" формировать стратегию на основе результатов соответствующего анализа. Возникающий на данном этапе психологический барьер зачастую тормозит дальнейшее использование системы стратегического управления, хотя в своей текущей деятельности менеджеры постоянно сталкиваются с подобными затруднениями, и это их не пугает. Что касается стратегии, то им ещё нужно научиться принимать эффективные стратегические решения.

3. Отсутствие механизма реализации стратегии

Компании, решившие предыдущие две проблемы и начинающие активно использовать технологии стратегического управления, вдруг понимают, что даже самым тщательным образом продуманная стратегия вовсе не означает последующую реализацию. Выясняется, что нужно выстроить ещё и систему (механизм) развития, которая бы позволяла претворять разработанную стратегию в жизнь.

Получается, что организация должна не только осознать необходимость внедрения и использования стратегического менеджмента, но и быть готовой к столкновению с вышеуказанными проблемами, которые могут привести к тому, что менеджеры разочаруются в стратегическом управлении, так ни разу не попробовав его в действии.

Таким образом, нужно ещё раз отметить, что стратегический менеджмент является действительно мощным инструментом управления, но руководство компании должно обладать большой силой воли, чтобы внедрить его. Те организации, которые смогли пройти этот нелёгкий путь, добились больших успехов в бизнесе и продолжают эффективно развиваться.

5. Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес - процессов (BPI)

Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес - процессов, носят название Business Process Improvement (BPI). В рамках этого стандарта декларируются следующие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рис. 3.5.) на предприятии: динамик-хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс.

1. Динамик-хаос-дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Процессы на предприятии определены, но представляются как "чёрный ящик", т.е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведёт к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).

2. Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает налаженный учёт и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес - процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных процессов, но ещё не достигается оптимизация, так как не точны их нормативы.

Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

3. Оптимизация - поиск и упрощение основных бизнес - процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведении анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

Рис. 5. Уровни стандарта Business Process Improvement - BPI

4. Адаптация - приспосабливаемость бизнес - процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг). Формируются внутрифирменные стандарты, цель которых - количественное измерение качества всех процессов. Планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие. Стратегические и оперативные планы взаимоувязаны, обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнями управления.

5. Мировой класс - возможность предприятий формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание. Осуществляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями. Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки качества готовой продукции (рис. 3.6.).

1. Соответствие стандарту подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI- уровнями "Динамик-хаос" и "Контроль". На предприятиях, организация бизнес - процессов которых соответствует BPI- уровню "Хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников.

Качество продукции для BPI- уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счёт того, что предприятие из "чёрного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен чёткий производственный и управленческий учёт и контроль.

2. Соответствие использования определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносят такие BPI- уровни, как "Контроль" и "Оптимизация".

Рис. 6. Критерии оценки качества готовой продукции

3. Соответствие фактическим требованиям рынка подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI- уровни, как "Оптимизация" и "Адаптация".

4. Соответствие скрытым потребностям направлено для удовлетворения будущего спроса. Этот уровень характерен для предприятия BPI - уровня "Мировой класс".

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес- процессов) на вышестоящий заложено предварительное моделирование бизнес - процессов и внедрение новой бизнес - модели в практику.

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

· набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами);

· общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);

· технология реализации цикла BPI, т.е. набора методик, входящих в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества;

· информационных технологий (ERP- система).

Ключевые можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции; выделяют только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.

Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP- системы) подразумевает использование определённого набора методик, которые входят в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества.

6. Российский рынок систем стратегического управления

На российском софтверном рынке нишу аналитических систем стратегического уровня на протяжении уже более 10 лет занимают компании Альт, ИНЭК, ПРО-ИНВЕСТ-ИТ. Их продукты используют в общей сложности не менее 10 тысяч организаций. У каждой фирмы-разработчика свое кредо. Так фирма Альт предлагает шаблоны таблиц, сделанные в MS Excel, с помощью которых пользователи проводят анализ финансового состояния предприятия и разрабатывают инвестиционные проекты. ИНЭК предлагает "закрытые" программные продукты, в которых реализованы тщательно отработанные методики анализа и планирования, разработанные консультантами этой фирмы. Кредо ПРО-ИНВЕСТ-ИТ - это создание "полуоткрытых" продуктов, сочетающих возможности гибкой настройки и удобный для пользователей-практиков интерфейс. У каждого из этих решений есть свои сторонники, что подтверждается многолетней успешной деятельностью этих компаний.

Следует заметить, что продукты упомянутых здесь фирм направлены на решение задач финансово-экономического анализа и бизнес - планирования, являющихся подмножеством задач стратегического управления. Они наиболее востребованы на современном уровне развития менеджмента и поэтому динамично развиваются на протяжении последнего десятилетия.

Другая группа аналитических программных продуктов, появившихся на российском рынке значительно позднее финансово-аналитических программ, и развивающаяся на протяжении последних пяти лет, предназначается для решения задач стратегического маркетинга. Принимая во внимание, что для стратегических решений значимость анализа внутренних и внешних факторов составляет примерно 1:9, следует отметить, что такие инструменты в наибольшей степени востребованы в процессе стратегического управления.

Наиболее известные на российском рынке инструменты для стратегического маркетинга выпускают компании Касатка и ПРО-ИНВЕСТ-ИТ. В них реализованы полярно противоположные подходы к поддержке задач анализа и планирования маркетинга, в определённой степени дополняющие друг друга. Продукт "Касатка" содержит обширное методическое обеспечение для разработки маркетинговой стратегии и тактики, более всего напоминающее электронный учебник. Программа Marketing Expert, распространяемая компанией ПРО-ИНВЕСТ-ИТ, представляет набор инструментов для проведения "классического" маркетингового анализа. По существу следует признать, что ни тот, ни другой продукт не обеспечивают полного и окончательного решения задач анализа и планирования маркетинга для топ-менеджмента компаний.

Характеристики этих и других, известных аналитических программных продуктов, представленных на российском рынке, приведены в таблице 4.1.

Наши наблюдения показывают, что аналитические системы применяют главным образом средние и крупные предприятия. Причина, по которой малые предприятия не заинтересованы в использовании аналитических инструментов, достаточно очевидна. Процесс стратегического управления на небольшом предприятии не формализован и вообще не определён как особая задача. Он, чаще всего, протекает в сознании руководителя предприятия на фоне потока других задач и не идентифицируется как нечто, требующее специального внимания. Другими словами, у малого предприятия на стратегическое управление просто нет ресурсов. При этом единственная стратегия для подавляющего большинства из них - это стратегия выживания.

Кроме промышленных и торговых предприятий есть ещё два крупных коммерческих сегмента рынка аналитических систем - это банки и консультанты. Банки и инвестиционные фонды используют аналитические инструменты для оценки своих клиентов - предприятий, рассматривая их в качестве объектов инвестиций или заемщиков. Для консалтинговых и аудиторских компаний аналитические программы служат инструментами, с помощью которых они оказывают услуги своим клиентам в области финансового анализа, оценки бизнеса, бизнес - планирования.

Типичные пользователи аналитических программ - это руководители и специалисты планово-экономических, финансово-аналитических, маркетинговых подразделений предприятия. Топ-менеджмент крупных компаний обычно имеет дело только с аналитическими результатами, полученными с помощью этих программ. Однако нередко с такими программами работают руководители средних предприятий, желающие собственными руками провести анализ возможных сценариев развития, оценить перспективы тех или иных решений.

Перечислим основные задачи, которые решаются представленными на рынке аналитическими системами:

Таблица 1. Аналитические системы стратегического управления, представленные на российском рынке

* Для всех программных продуктов указана цена локальной версии (на одного пользователя); в скобках указана стоимость годового сопровождения продуктов, для которых эта услуга платная.

· анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности компании по данным отчётности;

· оценка прибыльности различных сегментов рынка и каналов сбыта;

· анализ сильных и слабых сторон компании;

· анализ конкурентных позиций компании на рынке;

· анализ портфеля выпускаемой продукции;

· разработка и анализ инвестиционных проектов, оценка эффективности инвестиций;

· обоснование выбора того или иного типа оборудования или производственной технологии;

· разработка и анализ планов проведения различных изменений (финансовое оздоровление, выпуск новых продуктов, реструктуризация и др.);

· анализ выгод и рисков, связанных с различными сценариями развития компании;

· определение точки безубыточности выпуска продукции;

· оценка стоимости компании;

· выбор схемы финансирования развития компании; формирование оптимальной структуры собственного и заемного капитала;

· определение эффективности различных направлений деятельности холдинга;

· мониторинг показателей деятельности дочерних компаний холдинга.

Безусловно, эти задачи не охватывают всех звеньев процесса стратегического управления компанией. Их решения формировались "стихийно", по мере созревания соответствующих потребностей на рынке. Теперь же можно уверенно утверждать, что наступает новый этап развития рынка аналитических систем, характерной особенностью которого будет создание комплексных, а затем и интегрированных решений задач стратегического управления для крупных и средних компаний.

7. Зарубежный рынок систем стратегического управления

Состояние зарубежного рынка аналитических систем стратегического уровня напоминает ситуацию на российском рынке. Главное сходство в том, что его доля по отношению ко всему рынку программных продуктов для бизнеса так же невелика. Известные на рынке зарубежные аналитические системы создавались в конце 80-х - начале 90-х годов. То есть примерно в то же время, что и аналогичные российские продукты. Структура рынка также сходна с тем, что мы видим у нас. Наиболее распространенные аналитические системы, решают следующие задачи:

· диагностика финансового состояния предприятия на основании финансовой отчётности;

· прогнозирование финансовых показателей;

· бизнес-планирование;

· анализ и планирование маркетинга.

Большой класс информационных систем - системы поддержки принятия решений (аналитические системы). Эти системы ориентированы на выполнение сложных запросов, требующих статистической обработки исторических (накопленных за некоторый промежуток времени) данных, моделирования процессов предметной области, прогнозирования развития тех или иных явлений. Аналитические системы часто включают средства обработки информации на основе методов искусственного интеллекта и средств графического представления данных. Такие системы работают с большими объёмами исторических данных, позволяя выделить из них содержательную информацию - получить знания из данных.

Современные требования к скорости и качеству анализа привели к появлению систем оперативной аналитической обработки (ОLAP - On-Line Analysis Processing). Оперативность обработки больших объёмов данных в этих системах достигается за счёт применения мощной, в том числе многопроцессорной, вычислительной техники, сложных методов анализа, а также специальных хранилищ данных, накапливающих информацию из различных источников за большой период времени и обеспечивающих быстрыйдоступ к ней.

Оперативный анализ данных - On-Line Analytical Processing (OLAP) - информационная технология, которая позволяет аналитикам формулировать и решать следующие классы задач:

Аналитические - вычисление заданных показателей и статистических характеристик на основе ретроспективной информации из БД.

Визуализация данных - наглядное графическое и табличное представление имеющейся информации.

Data mining (Добыча знаний) - интеллектуальный анализ данных, который заключается в определении взаимосвязей и взаимозависимостей информационных процессов на основе существующей информации. К данному классу можно отнести задачи: проверки статистических гипотез, кластеризации, нахождения ассоциаций и временных шаблонов.

Имитационные - проведение на ЭВМ экспериментов с математическими моделями, описывающими поведение сложных систем в течение заданного или формируемого интервала времени. Задачи этого класса применяются для анализа возможных последствий принятия того или иного управленческого решения.

Синтез управления - используется для определения допустимых управляющих воздействий, обеспечивающих достижение заданной цели. Задачи этого типа применяются для оценки достижимости намеченных целей, определения множества возможных управляющих воздействий, приводящих к заданной цели.

Оптимизационные - основаны на интеграции имитационных, управленческих, оптимизационных и статистических методов моделирования и прогнозирования. Задачи данного класса позволяют выбрать из множества возможных управлений те из них, которые обеспечивают наиболее эффективное (с точки зрения определённого критерия) продвижение к поставленной цели.

В отличие от традиционных систем искусственного интеллекта технология OLAP не пытается моделировать естественный интеллект, а усиливает его возможности мощностью современных вычислительных серверов и хранилищ данных.

Универсальность законов психологии, положенных в основу OLAP, позволяет разработчику приложений мало заботиться о характере возможных запросов данных конечным пользователем. Законы человеческого мышления мало изучены. Вместе с тем вряд ли кто-нибудь сомневается в том, что общие законы мышления существуют и действуют. Существует 12 признаков OLAP-систем, декларированных Коддом (Codd), но основная их часть сформировалась под влиянием каких-то, пока не познанных, законов человеческого мышления. К признакам OLAP, основанным на законах психологии, следует отнести:

· разделение данных на показатели (переменные) и измерения, определяющие, соответственно, состояние и пространство бизнеса;

· логическое представление значений показателей в виде многомерных кубов, упорядоченных по равноправным измерениям;

· неограниченное число уровней иерархических связей между значениями измерений;

· гибкое манипулирование данными. Возможность построения подмножества значений показателя по любому дискриминирующему правилу, определённому на множестве значений его измерений. Возможность построения подмножества значений измерения по любому дискриминирующему правилу, определённому на множестве значений любой из переменных, связанных с ним. Логические операции над полученными множествами;

· неограниченные возможности агрегирования заданного подмножества значений показателя. При этом должна предоставляться возможность вычислять не только сумму значений, но и любой другой определённый пользователем функционал, например, минимум, максимум, среднее, медиана и пр.;

· возможность обработки запросов в реальном времени - в темпе процесса аналитического осмысления данных пользователем;

· развитые средства табличного и, главное, графического представления данных конечному пользователю.

OLAP - это не отдельно взятый программный продукт, не язык программирования и даже не конкретная технология. Если постараться охватить OLAP во всех его проявлениях, то это совокупность концепций, принципов и требований, лежащих в основе программных продуктов, облегчающих аналитикам доступ к данным. Несмотря на то, что с таким определением вряд ли кто-нибудь не согласится, сомнительно, чтобы оно хоть на йоту приблизило неспециалистов к пониманию этого предмета. Поэтому в своем стремлении к познанию OLAP мы пойдем другим путём. Для начала выясним, зачем аналитикам надо как-то специально облегчать доступ к данным. Дело в том, что аналитики - это особые потребители корпоративной информации. Задача аналитика - находить закономерности в больших массивах данных. Поэтому аналитик не будет обращать внимание на отдельно взятый факт, что в четверг четвертого числа контрагенту Чернову была продана партия чёрных чернил - ему нужна информация о сотнях и тысячах подобных событий. Одиночные факты в базе данных могут заинтересовать, к примеру, бухгалтера или начальника отдела продаж, в компетенции которого находится сделка. Аналитику одной записи мало - ему, к примеру, могут понадобиться все сделки данного филиала или представительства за месяц, год. Заодно аналитик отбрасывает ненужные ему подробности вроде ИНН покупателя, его точного адреса и номера телефона, индекса контракта и тому подобного. В то же время данные, которые требуются аналитику для работы, обязательно содержат числовые значения - это обусловлено самой сущностью его деятельности. Итак, аналитику нужно много данных, эти данные являются выборочными, а также носят характер "набор атрибутов - число". Последнее означает, что аналитик работает с таблицами.

Здесь "Страна", "Товар", "Год" являются атрибутами, а "Объём продаж" - тем самым числовым значением. Задачей аналитика является выявление стойких взаимосвязей между атрибутами и числовыми параметрами. Посмотрев на таблицу, можно заметить, что её легко можно перевести в три измерения: по одной из осей отложим страны, по другой - товары, по третьей - годы. А значениями в этом трёхмерном массиве будут соответствующие объёмы продаж. Трёхмерное представление таблицы показано на рис. 3.7. Серым сегментом показано, что для Аргентины в 1988 году данных нет.

Именно такой трёхмерный массив в терминах OLAP и называется кубом. На самом деле, с точки зрения строгой математики, кубом такой массив будет далеко не всегда: у настоящего куба количество элементов во всех измерениях должно быть одинаковым, а у кубов OLAP такого ограничения нет.

Тем не менее, несмотря на эти детали, термин "кубы OLAP" ввиду своей краткости и образности стал общепринятым. Куб OLAP совсем не обязательно должен быть трёхмерным. Он может быть и двух - и многомерным - в зависимости от решаемой задачи. Особым аналитикам может понадобиться порядка 20 измерений - и серьёзные OLAP-продукты именно на такое количество и рассчитаны. Более простые настольные приложения поддерживают где-то 6 измерений.

Рис. 7. Трёхмерный массив в терминах OLAP

Измерения OLAP- кубов состоят из так называемых меток или членов (members). Например, измерение "Страна" состоит из меток "Аргентина", "Бразилия", "Венесуэла" и так далее.

Должны быть заполнены далеко не все элементы куба: если нет информации о продажах резиновых изделий в Аргентине в 1988 году, значение в соответствующей ячейке просто не будет определено. Совершенно необязательно также, чтобы приложение OLAP хранило данные непременно в многомерной структуре - главное, чтобы для пользователя эти данные выглядели именно так. Кстати, именно специальным способом компактного хранения многомерных данных, "вакуум" (незаполненные элементы) в кубах не приводят к бесполезной трате памяти.

Однако куб сам по себе для анализа не пригоден. Если ещё можно адекватно представить или изобразить трёхмерный куб, то с шести- или девятнадцатимерным дело обстоит значительно хуже. Поэтому перед употреблением из многомерного куба извлекают обычные двумерные таблицы. Эта операция называется "разрезанием" куба. Термин этот, опять же, образный. Аналитик как бы берёт и "разрезает" измерения куба по интересующим его меткам. Этим способом аналитик получает двумерный срез куба и с ним работает.

Соответственно, "неразрезанными", как правило, остаются только два измерения - по числу измерений таблицы. Бывает, "неразрезанным" остаётся только измерение - если куб содержит несколько видов числовых значений, они могут откладываться по одному из измерений таблицы.

Например, год делится на кварталы, кварталы на месяцы, месяцы на недели, недели на дни. Страна состоит из регионов, а регионы - из населённых пунктов. Наконец, в самих городах можно выделить районы и конкретные торговые точки. Товары можно объединять в товарные группы и так далее. В терминах OLAP такие многоуровневые объединения называются иерархиями. Средства OLAP дают возможность в любой момент перейти на нужный уровень иерархии. Причём, как правило, для одних и тех же элементов поддерживается несколько видов иерархий: например, день-неделя-месяц или день-декада-квартал. Исходные данные берутся из нижних уровней иерархий, а затем суммируются для получения значений более высоких уровней. Для того чтобы ускорить процесс перехода, просуммированные значения для разных уровней хранятся в кубе. Таким образом, то, что со стороны пользователя выглядит одним кубом, грубо говоря, состоит из множества более примитивных кубов (рис. 3.8.).

Рис. 8. Пример иерархии

Концепция OLAP появилась для разрешения различных проблем. Кубы OLAP представляют собой, по сути, мета - отчёты. Разрезая мета - отчёты, (кубы) по измерениям, аналитик получает, фактически, интересующие его "обычные" двумерные отчёты (это не обязательно отчёты в обычном понимании этого термина - речь идёт о структурах данных с такими же функциями). Преимущества кубов очевидны - данные необходимо запросить из реляционной СУБД всего один раз - при построении куба. Поскольку аналитики, как правило, не работают с информацией, которая дополняется и меняется "на лету", сформированный куб является актуальным в течение достаточно продолжительного времени. Благодаря этому не только исключаются перебои в работе сервера реляционной СУБД (нет запросов с тысячами и миллионами строк ответов), но и резко повышается скорость доступа к данным для самого аналитика. Кроме того, производительность повышается и за счёт подсчёта промежуточных сумм иерархий и других агрегированных значений в момент построения куба. То есть, если изначально наши данные содержали информацию о дневной выручке по конкретному товару в отдельно взятом магазине, то при формировании куба OLAP-приложение считает итоговые суммы для разных уровней иерархий (недель и месяцев, городов и стран).

Критерии OLAP (всего 12) были сформулированы в 1993 году Е.Ф. Коддом. Позднее они были переработаны в так называемый тест FASMI, который определяет требования к продуктам OLAP. FASMI - это аббревиатура от названия каждого пункта теста:

· Fast (Быстрый). Приложение OLAP должно обеспечивать минимальное время доступа к аналитическим данным - в среднем порядка 5 секунд;

· Analysis (Анализ). Приложение OLAP должно давать пользователю возможность осуществлять числовой и статистический анализ;

· Shared (Разделяемый доступ). Приложение OLAP должно предоставлять возможность работы с информацией многим пользователям одновременно;

· Multidimensional (Многомерность);

· Information (Информация). Приложение OLAP должно давать пользователю возможность получать нужную информацию, в каком бы электронном хранилище данных она не находилась.

Размещено на Allbest.ru