Анализ лояльности сотрудников компании

22. Ребзуев Б. Г. Четырехслойная модель аффективной преданности: Опыт применения на российской выборке // Психологический журнал. 2006. Т. 27. № 2. С. 44-59.

23. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.

24. Хентце Й., Камель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3. С. 71-75.

25. Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции - СПб, ЗАО "ИМАТОН-М", 2000.

26. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - 3-е инд. - СПб.: Питер, 2008.- 336с.

27. «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова)



Приложение

«Интервью с заказчиком»

И(Д): Сейчас мы хотим провести с вами интервью как с заказчиком нашего исследования, чтобы выяснить основные моменты касательно исследования… выяснить, чего вы хотите от нас получить, что мы будем делать, собственно говоря, да… и всякие специфические подробности.

З: Так, и сколько это у нас займет времени?

И(В): Минут двадцать где-то

И(Д): Предположительно

З: Ну, хорошо. Ээ, так вы мне расскажите, чего вы хотите-то прежде, чем вы начнете уже…фиксировать результаты? То есть, если я правильно поняла с ваниных слов, что это некая…проект, который как бы нужен организации…связанный… с чем-то…про сотрудников

И(Д): Ну, да, это вообще у нас как бы учебный проект, который мы делаем, грубо говоря, как будто это настоящий проект, уже все сами, только нас контролируют, по отчетам мы… контрольная точка <?в некотором?>. Вот…И мы должны давать исследовательскую какую-то проблему и ее так или иначе решить или посмотреть, что с ней можно сделать. Вот.

З: Ну, давайте попробуем.

И(Д): Давайте попробуем.

И(В): Исследование будет собственно про лояльность, про лояльность сотрудников, персонала и в принципе компании, лояльность и мотивация.

З: Хорошо

И(В): Собственно, представитель, да, я.

И(Д): Отлично. Тогда давайте начнем и, поскольку исследование про лояльность, мы бы в первую очередь хотели понять, какие качества присущи человеку или сотруднику на ваш взгляд.

З: Мм…много.

И(Д): Назовите.

З: Ну, ответственность…инициатива…хотя, инициатива - это мое уже видение, это наша специфика, я допускаю, что лояльность не всегда…главное - оценка своих ресурсов, компетенции главное, даже не столько ресурсов, сколько компетенции…ну, наверное, вот так. Главное, остальное - это уже так…

И(Д): Хорошо. А вы не могли бы назвать какие-то качества, которые резко отличают лояльного сотрудника от нелояльного?

З: Резко

И(Д): Ну, так, чтобы заметно, не прям резко, ну вот, грубо говоря, есть сотрудник, и вы четко понимаете, что он лоялен или нелоялен, например, по одному параметру какому-то…грубо говоря, инициативен-не инициативен.

З: Ага, поняла. Ну, ответственность. И…в такой, парадоксальной, так, ну такая…очень отчетливая ценность собственной…например, развития, собственной реализации, ну такой вот очень...конкретной форме. То есть, если человеку это очень важно, то он навряд ли будет лоялен в какой-либо организации хаха.

И(Д): Вы могли бы привести примеры…как бы это…лояльного поведения не в рамках качеств, а…

З: Поступков?

И(Д): Поступков, да, скорее так.

З: Реальных, из нашей жизни?

И(Д): Сначала вообще, что вы представляете под лояльным поведением сотрудника в компании, не вашей, а…

З: Ну, например, способность там…что у нас кстати очень представлено, работать сверхурочно, если это необходимо. В крайних случаях, это не у всех, но возможны, да, там скажем…некие такие жертвы. Ну, не знаю, там у человека запланирован отпуск, но выясняется, что он был очень нужен на проекте, он готов там перенести свой отпуск. Вот такие, да? Это…ну, такое отчетливое…ну, это косвенно, но, мне кажется, тоже важно…стремление…презентовать и, в общем, даже рекламировать, скажем, компанию, поскольку мы компания негосударственная, да, нам важны клиенты во внешней среде при всяком удобном случае, да. Там я не знаю, соседям, попутчикам, вот, например, да. Но я, честно сказать, привожу примеры, которые такие вот…ну, понятно, что неспособность там работать, только второй вариант там однозначно, на конкурентов или ну там…в нашем, в принципе, в нашей сфере деятельности это такая при не слишком жестком графике рабочем вполне, например, возможная вещь, там вот прирабатывать у людей из <?>. Вот это вот как раз примеры того, что анти, да

И(Д): Нелояльность

З: Да. Даже если человеку там…ну то есть вот как бы лояльность для меня, если у человека, например, сильные финансовые сложности, и он понимает при этом, что компания в какой-то момент там не готова ему помочь, то он честно приходит и говорит, что у меня так и так, я там-то то-то проведу. Ну и вот это вот такое адекватное отношение…ну как, к финансовым возможностям как бы.

И(Д): Спасибо. А вы могли бы назвать еще какие-то качества лояльного сотрудника, вот характерные именно для вашей специфики, для вашей организации?

З: Вы че, запоминаете что ли все?

И(В): У нас диктофон.

З: Еще раз, извините.

И(Д): Вы не могли бы назвать еще какие-то качества лояльного сотрудника, вот характерные именно для вашей специфики, для вашей организации.

З: Ну, я практически все это назвала, в первую очередь это готовность вот к сверхурочным работам и таким вот совсем ненормированному рабочему дню и просто такому...у у нас просто специфика работы такая, что у нас такая очень высокая цикличность, то есть, у нас достаточно свободно…там бывают периоды, когда поразнь у нас бывают вот эти проекты, которые выездные, которые будут…летом например их очень много и, в общем, да. И это, почему именно это пример лояльности, потому что особенно для сотрудников, молодым-то все равно, а для сотрудников, у которых есть семьи, я точно знаю, что не все семьи этим довольны. И вот есть те, кто все-таки сделал выбор в пользу компании, по крайней мере на данный момент, да, а есть те, кто…все-таки, ну…сделал выбор в пользу семьи, да. Ну, каждый имеет право на свой уровень лояльности. Это…вот это вот во внешней среде, это тоже практически примеры все из жизни, мне кажется, это очень важно. Ну, определенные кризисные моменты…крайне болезненно я сама к этому отношусь, но у нас бывали ситуации, когда мы…ну, в общем, задерживали зарплату немного…ну, все равно были у нас пики кризисов, и…я благодарна всем, кто это…в общем, для меня это тоже показатель того, что люди пережили это вместе… Ну, пока вот так вот.

И(Д): Спасибо. А могли бы вы привести какие-то примеры нелояльности в вашей организации?

З: Из конкретных, из наших?

И(Д): Из конкретных

З: Ну, например, когда сотрудник уволился со словами, что он не будет заниматься…обозначив свою позицию, что он не будет заниматься в конкурентном…бизнесе, что он уходит просто в другую сферу, но через некоторое время, ну у нас же сейчас, в общем, легок доступ к информации, мы будем на сайте на каком-либо мы отслеживаем периодически информацию, увидим, что он мало того, что работает в сходной сфере, он, например, еще и использует программы, которые мы знаем, что были разработаны здесь и даже некоторые не им, у нас уже такая достаточно ротация присутствует…далеко не все ведут свои…ну, практически никто не ведет только свои программы, да. Ну, вот для меня это очень яркий пример, наверное.

И(Д): Спасибо. А вы бы могли назвать какие-то действия администрации по упущению лояльности сотрудников?

З: Воспитательные беседы, мотивирующие беседы, наверное, да, как мне представляется, это очень важно. Сама…организация, ну, как бы специфика работы, наверное, наша на мой взгляд для людей творческих, она способствует лояльности, потому что…ну, у нас работа не однообразная, творческая и вот, более того, я уже об этом сказала, у нас…ну, в общем, достаточно свободный график. Ну, в смысле у нас там не стоит, нет проходной, нет...никто тебя не проверяет, во сколько ты пришел на работу, если тебе надо, не вопрос, ты…ушел куда там тебе надо. Никогда, кроме вот тех редких случаев, ну нету никаких принуждений относительно, это, а во-вторых, всяческое приветствие любых форм обучения и тех случаев управления. В большинстве случаев мы даже это там оплачиваем частично или полностью. Мы стараемся сотрудников как-то финансово поддерживать…у нас, ну, у нас…в среднем по городу по нашему рынку, в нашей сфере <кусок вообще непонятен> в образовании, зарплата выше, чем в образовании государственном, но, конечно, ниже, чем в бизнесе, если говорить о нашей психологической специфике. Вот и…мы это все осознаем, какие-то бонусы там тоже бывают, это тоже важно. Но, мне кажется, даже не столько важны бонусы там за какие-то конкретные вещи или по итогам года, если все хорошо, а вот именно…ну, это даже не просто финансовая такая поддержка там, не знаю, когда родился ребенок, когда кто-то не дай бог попал в больницу, ну то есть вот…мы, в общем, стараемся инициативно это осуществлять. Что еще…поддерживаем, особенно опытные сотрудники, всяческие начинания в обучении стажеров и новеньких и так далее. Ну и, может быть, не знаю, работа - это лояльность предметная, до какого-то времени мне казалось, что работает, но сейчас у меня возникают уже какие-то сомнения, я не могу сказать, что у нас всегда продуманная какая-то система, что мы прямо <кусок не слышно> это делать, вот, и, может быть, даже, может быть, даже какую-то пользу нам принесет. Ну, в общем, практически все сотрудники у нас…выросли, начиная со стажерской позиции, там со студентов и выросли до сотрудников, в такой вот…в такой достаточно комфортной, поддерживающей и…с одной стороны и с другой стороны дающей много опыта среде. Мне…до недавнего времени я была уверена, что это работает…на лояльность. Щас не знаю пока. Может быть, не у всех работает.

И(Д): Возможно, вы можете назвать какие-то примеры действия администрации, которые прямо или косвенно способствовали понижению лояльности?

З: Ну, скорее я бы, я так честно называю там вещи своими именами, могу назвать. У нас…не очень хорошо с администрированием…вот просто в силу личностных ограничений, в общем, которые столько в компании стояли, которые <кусок снова не слышно совсем> администрации. Это выражается в таком…дефиците, на самом деле, негативной обратной связи, но в том случае, когда действительно кто-то что-то накосячил, вот, что-то сделал не так. С позитивной у нас все нормально, как мне представляется. Негативной точно мало. Мне кажется, что это…ну, во-первых, сотрудникам не всегда дают возможность восстановиться, откорректироваться, во-вторых, поскольку коллектив у нас маленький очень, все друг у друга на виду, все, в общем, это все наблюдают и…это все равно оборачивается потом…какой-то…бумерангом, потому что, например, другие видят и не понимают, почему там, скажем… Я думаю, что вот это вот такая история…это…вот так вот близкое к администрированию, да, я знаю, что это периодически вызывает такие сложности и напряжения у людей…недостаток четкости функционала, который мы объясняем, как будто это самая творческая оборотная сторона того, что у нас никогда не <слово не слышно - контролируют?> творческое <снова не слышно> новые проекты, да. У оборотной стороны есть, что функционал нежесткий, и это тоже периодически вызывает напряжение, особенно…вот это то, совершенно точно, над чем мы сейчас работаем, что нам нужно сейчас сделать, но совсем <опять не слышно> проект. У людей нет…на каком-то этапе у них…теряется перспектива их личного дальнейшего карьерного роста. То есть, понятно, если ты стажер, то до какого-то этапа все хорошо, ты счастлив, ты дорос там до…не знаю там, определенных проектов, руководителей, до…специалиста уже, да, до какого-то определенного уровня, а дальше непонятно, потому что как бы филиалов у нас нет, <опять не слышно> и так далее. В общем, это проблема. Нет ответа, но мы ее осознаем по крайней мере.

И(Д): Спасибо. Еще хотел бы у вас спросить, в чем вы видите особенности вашей организации в плане особенностей вот конкуретнов?

З: Кто в этом же поле работает?

И(Д): Да, вашей специфики.

З: Думаю, что самая главная особенность, она как раз в кадрах. И я…ну, не знаю там, интуитивно или нет, но как бы вот и мне кажется, что это все равно в конечном счете было выбрано верное направление. То есть, у нас все люди, которые работают в организации, они…с высшим психологическим образованием, причем очень конкретным. То есть, у нас один человек есть, который не закончил либо большой университет, подавляющее большинство большой университет, есть несколько человек из Герцена, меньше, и один человек, который вот…ну, тоже достаточно известный в городе университет, но все-таки не настолько академический и не настолько статусный. Это, мне кажется, важно, потому что вот эта вот академичность, я не знаю, как она там реализуется, но…потому что я знаю, что есть много компаний-конкурентов, которые гораздо спокойнее относятся там к кадрам, главное, чтобы люди там кто…были энтузиасты и прочее, и прочее. С другой стороны, я не могу сказать, что у нас это идеально получается, я, то есть мы вот с…<не слышно> заместителем, с которым мы вместе это вот начинали, да, и все, что вместе сейчас делаем, мы, в общем, убеждены в том, что нам важен вот этот вот стабильный коллектив. То есть, очень много конкурирующих компаний, там есть один-два, например, штатных сотрудника, и они приглашают специалистов на конкретные проекты, провести конкретную программу, поехать в конкретный лагерь, набрать там в лагере там стажеров-студентов, просто там <не слышно> в принципе и такая…и очень спокойно относятся к текучести, потому что людей тут ниче не держит, ну и ушли и ушли, да, и есть компании, в которых я точно знаю, что…<не слышно> ближайшие наши конкуретны. Мы напрягаемся, что у нас-то текучесть высокая, у нас там…ротация двадцать человек, ну 1-2, допустим, в среднем в год сменяются. Вот, и то каждый раз переживаешь. А там это как бы совершенно нормально. То есть, они ушли…там нет тоже людей с улицы, они тоже, в общем, берут людей с образованием, но, тем не менее, с легкостью так вот… Не знаю, мне кажется, что это…вот это что касается кадров. А вторая история, что мы не беремся за…работы, ну, в которых мы не компетентны.

Транскрипт анализируемого интервью

И - интервьюер

Р - респондент, опрашиваемый.

И.: Здравствуйте. Мы хотим провести у вас интервью как группа студентов-исследователей по заказу компании «Архитектура будущего». Нашим заказчиком является ваш директор. И мы будем задавать вам вопросы касательно… ну, для того чтобы определить уровень вашей лояльности. Все ваши данные будут зашифрованы и анонимизированы. Доступ к интервью получат только наша команда исследователей из четырёх человек, студентов. Даже если будут использоваться какие-то данные, они будут анонимизированы, и информация останется только у нас в чистом виде, то есть как бы к вам не будет никаких претензий. Если вдруг какие-то вопросы покажутся вам некорректными или и вы не захотите на них отвечать, скажите об этом прямо, и мы перейдём к следующему вопросу. Если вы захотите закончить интервью, мы закончим интервью

Р.: Есть какой-то лимит?

И.: Вопросов?

Р.: …на которые я не хочу отвечать? В смысле сколько раз я могу сказать нет? (смеётся)

И.: Это уже как вам угодно. Да, мы будем записывать на диктофон. Участие в интервью не потребует от вас никаких финансовых расходов.

Р.: Интересно.

И.: Да, в случае возникновения вопросов вы можете позвонить мне или Ивану. Здесь указаны контактные телефоны. У вас есть какие-то вопросы? Тогда подпишите пожалуйста.

Р.: Всё вот это подписать?

И.: Нет, только имя участника. И дату. Ну, давайте тогда начнём, спасибо. Начнём с общих таких вопросов. Например, какую должность вы занимаете в компании сейчас?

Р.: Психолог.

И.: Психолог - это… на каком уровне?

Р.: Ну у нас, по-моему, нет уровней.

И.: А, ну то есть просто…

Р.: Ну если там более-менее формально, то ну я руководитель направления.

И.: Угу.

Р.: [направление] занимаюсь

И.: Хорошо, спасибо. А давно вы пришли работать в эту компанию?

Р.: [количество лет] лет почти. В [месяц] будет.

И.: Угу. А именно эту должность давно занимаете?

Р.: Ну психологом я был изначально. Если про руководителя направления, то… ну, года два, наверное.

И.: Ну да, нас больше интересует иерархическая сторона вопроса. Как бы, ну, понятно, что должность одна и та же. А есть ли среди ваших коллег, чей стаж меньше, но уровень полномочий шире?

Р.: Это сложный вопрос. Потому что… ну вот смотря, что понимать под полномочиями. Да, есть люди, у которых стаж меньше, но я бы не сказал, что у них полномочий больше. Они просто занимаются немножко другими делами.

И.: Хорошо. Могли бы вы сказать, что за время работы в этом месте обзавелись новыми контактами, которые как бы вы используете во внерабочее время? Ну друзья, товарищи…

Р.: Конечно, конечно.

И.: Угу. Вы бы могли сказать, что есть какой-то функционал, который вы бы хотели выполнять, но не выполняете? То есть возможно какие-то дополнительные вещи. Может, что-то бы поменять хотели.

Р.: Ну поменять хотел бы. Скажем так, я выполняю много лишнего (смеётся). То, чего бы мне не хотелось делать.

И.: А вы бы хотели это поменять на что-то другое или просто отказаться?..

Р.: Нет, просто есть масса как бы всяких идей и вещей, которыми я бы хотел заниматься, но у меня просто времени на это нет. Не остаётся.

И.: Хорошо, спасибо. А вообще, если рассуждать о своей компании, вы бы могли назвать её пластичной, или она такая костная больше? В плане иерархии и в плане вот распределения обязанностей, полномочий

Р.: В плане распределения обязанностей…

И.: Ну вот например у вас устойчиво всегда один человек занимается этим, другой этим, А вот если одному надоело заниматься делами А, а другому делами Б…

Р.: В таком случае скорее костная, наверное. Несмотря на то, что вообще деятельность компании сама по себе достаточно гибкая, и мы занимаемся… Ну как бы здесь костность не приветствуется.

И.: Ну то есть скорее не вы выбираете себе обязанности, а они как-то назначаются?

Р.: Ну скорее да.

И.: Угу, спасибо. Вы могли бы сказать, как часто вообще изменяется ваша деятельность, если учитывать то, что, вы говорите, она скорее назначается? То есть это так, что до тех пор, пока ты справляешься с какими-то обязанностями, ты их выполняешь и получаешь больше, или есть как-то смены рода деятельности?

Р.: Ммм… Нет, особенной смены я не вижу. То есть я довольно давно занимаюсь в общем-то одним и тем же.

И.: Угу, спасибо. А вы бы могли назвать какие-то пути оптимизации вашего рабочего процесса? Например, вы предлагали какие-то инициативы, может…

Р.: Вообще я предлагал. Не, они касаются не функционала скорее, а… ну… я много чего предлагал, в смысле там программы новые придумывал и идеи разные, но они не касались, наверное, функционала.

И.: Хорошо, спасибо. Про это попозже поговорим поподробнее. А вы могли бы сказать, что сейчас в компании находятся люди, которые находятся в вашем подчинении?

Р.: Ммм… Нет.

И.: Угу. То есть у вас, грубо говоря, подчинённых нет, вы сами по себе? Хорошо. А вообще в компании чувствуется иерархия какая-то? Какая-либо.

Р.: Наверное, нет, только если брать как бы директора и зам.директора, да? То да, очевидные вещи, а в остальном скорее… Ну уровень ответственности разный, наверное. В целом я бы сказал, что иерархии как таковой, её, наверное, нет.

И.: Угу, хорошо, спасибо. А вы бы могли сказать, что видите именно в этой компании дальнейшие возможности карьерного роста?

Р.: Пока нет.

И.: А, может, профессионального роста?

Р.: А первое какое было?

И.: Карьерного

Р.: Да не то, не другое.

И.: Угу. Хорошо. А может вы видите себя на одной из руководящих должностей?

Р.: Нет.

И.: Потому что вы считаете эти должности закрытыми? Или потому что не хотите?

Р.: Потому что… Ну на данный момент нет, не очень интересно.

И.: Угу. Спасибо. То есть управлять этой компанией или её филиалом вам не было бы интересно?

Р.: Нет.

И.: То есть, свой бизнес вы могли бы открыть в этой же сфере? Если бы это была только ваша компания изначально?

Р.: Ещё раз…

И.: Ну например если бы вы не захотели бы управлять этой компанией, могли бы создать свою компанию с той же сферой деятельности?

Р.: Нет, с той же, наверное, нет. Вообще бы, наверное, смог, но с той же сферой вряд ли.

И.: Угу. Потому что сфера не нравится? Или…

Р.: Нет, потому что… Потому что эта компания в своей сфере и так хороша.

И.: Угу, хорошо, спасибо. А вот представьте, если бы компания закрылась, чем бы занялись после этого?

Р.: Ух… Экзистенциальный вопрос.

И.: Ну, просто гипотетически.

Р.: Я бы занялся каким-то кастомизированными услугами психологическими.

И.: Угу. Ну то есть чтобы использовать свои наработки вот эти?

Р.: Ну да. Возможно, поменял бы немножко вектор, со спортом больше имел дело.

И.: Угу, хорошо. А вы можете назвать основные отличия вашей новой вот гипотетической работы? То есть, ну, что сразу бросается в глаза.

Р.: Нуу… я не занимал точно роль эксперта. Нууу… Чем отличалось бы… Хотя это вроде не отличие… Ну не знаю, может быть, большая гибкость и отсутствие как раз чего-то спущенного сверху.

И.: То есть как бы больше инициативы на местах, грубо говоря?

Р.: Ну да…

И.: Угу, хорошо, спасибо. А вы бы могли рассматривать эту компанию, возвращаемся к ней, в качестве трамплина для поиска более выгодной профессии? Ну то есть набраться опыта.

Р.: Можно. Конечно.

И.: Угу. Вот в вашей текущей работе больше творческого элемента или какой-то монотонной деятельности?

Р.: Поровну, наверное. Н у мне бы хотелось верить, что больше творческого, и оно есть, но монотонного тоже хватает, По этому наверное 50 на 50.

И.: Ну то есть вы стремились к увеличению творческой организации…

Р.: Ну вообще да.

И.: А насколько жёсткие требования ставит руководство компании перед вами?

Р.: Передо мной не ставит слишком жёстких требований.

И.: Ну то есть в этом проявляется ваша творческая деятельность.

Р.: Ну наверное…

И.: А какие вообще есть… ну контроль есть со стороны руководства за вашей деятельностью? А ну… вообще в компании как бы приглядывают за новичками? Как-то…

Р.: Вообще?

И.: Ну да как бы… Про методы контроля можете рассказать что-нибудь?

Р.: Ну есть несколько человек, которые этот контроль осуществляют, но тут на самом деле контроль осуществляет то, кто так сказать… отгружает, ну задание какое-то, да? Даёт более молодому сотруднику. Он контроль осуществляет. Но есть люди, которые там… Хотя не знаю. Ну прежде всего контроль осуществляется тем, кто даёт задание, но есть люди, которые иногда не в свою как бы лезут область, тоже пытаясь контролировать что-то.

И.: К этому как относятся? Негативно скорее?

Р.: Я? Или вообще?

И.: И вообще, и вы…

Р.: Это вызывает напряжение и у меня, и не у меня.

И.: А часто бывают такие случаи?

Р.: В последнее время часто.

И.: Это то есть какие-то определённые сотрудники вторгаются в деятельность других сотрудников?

Р.: Ну да. Как-то так.

И.: А не возникает каких-то конфликтов на этом фоне?

Р.: Конфликтов… Открытых конфликтов нет, не возникало и не возникает никогда. Они скорее такие… латентные.

И.: Хорошо, спасибо. А какие лично ваши достижения вы могли бы отметить за ваше время работы в этой компании?

Р.: Я создал несколько программ… Конкретные прям конкретные?..

И.: Ну скорее что вы считаете достижением.

Р.: Ну это… прежде всего несколько программ довольно интересных. Ну как бы с точки зрения там рыночной. Точно было несколько хороших идей там из серии [особый вид функционала], информирование родителей. В принципе достижение то, что я дополнительное образование получил. Ну и да, регулярно достаточно это обучение проходило.

И.: Вы могли бы охарактеризовать наиболее значимые достижения других сотрудников именно в качестве ценности для структуры компании? Ну для деятельности, возможно повседневной, возможно для какой-то специфической деятельности. Что-то такое… интересное, чтобы найти достижение и на нём сконцентрировалось внимание руководства и других сотрудников, может. Такие яркие моменты.

Р.: Ну это наверное несомненно шаг в сторону работы с государственными структурами, со всякими комитетами. Ну если в общем, хотя там есть разные такие моменты, не очень приятные. Но в целом да, последние несколько лет на это много внимания обращается. Инициатив наверное даже было много, но они мне не кажутся какими-то глобальными. Какие-то идеи по поводу офиса, его устройства по поводу ну каких-то дополнений там с точки зрения работы с клиентами.

И.: А вот вообще когда появляется какая-то инициатива, общий климат для высказывания инициативы он такой мягкий, тёплый? Или нужно, чтобы твоя инициатива что-то из себя представляла? Люди боятся высказывать инициативы или открыто к этому относятся?

Р.: Если последние время брать, то конечно, не то чтобы боятся, ну есть напряжение, и раньше было больше инициативы.

И.: То есть инициатива сейчас воспринимается меньше, чем раньше, можно сказать?

Р.: Скорее да.

И.: Можете предположить, с чем это может быть связано?

Р.: Ну как… Любая инициатива - это ответственность.

И.: Люди боятся ответственности сами или это сверху негативно воспринимается, как вы считаете?

Р.: Ну я могу про себя сказать, что у меня там было пару инициатив, но у меня просто тупо на них времени не хватило, потому что я занимаюсь вещами, которые отнимают очень много времени. Но те инициативы, которые я лично предлагал и старался предлагать, они не были связаны с финансами там какими-то. Сейчас много бывает инициатив, и они связаны прежде всего с финансами. Поскольку мы не можем на данный момент всего этого себе позволить, они даже уже и не высказываются.

И.: Понятно, хорошо, спасибо. А вы могли бы назвать ещё какие-то инициативы, которые действительно принесли выгоды большому количеству сотрудников? Выгоды не в плане материального, возможно в качестве удобства работы, именно предложенных коллегами вашими, а не пришедшими сверху. Так, чтобы эта идея была предложена грубо говоря из масс. И эта идея должна стать полезной для сотрудников. Не столько как бы для самой компании, сколько чтобы было удобно работать стало.

Р.: Ну вот была инициатива, например, она до сих пор не реализована, но , насколько я понимаю, в ближайшем будущем, это зона отдыха в офисе. Так называемая чайная.

И.: Хорошо , спасибо. А вообще процесс вашей работы, вы могли бы назвать его гибким, готовым к изменениям?

Р.: Да.

И.: Это скорее на вашем месте, или это для всех сотрудников скорее такая гибкая работа…

Р.: Ну да, для всех практически. Ну в смысле что понимать под гибкостью. Я могу например контролировать и планировать своё собственное время по большей части, но в определённых рамках, это гибкость. В плане нагрузки наверное я бы не сказал, что это гибкость какая-то. Ну то есть если меня записали на консультации и тестирования, я не могу их отменить там… Ну иногда могу их на кого-то перекинуть, по загруженности, но в целом, наверное, нет.

И.: А часто появляются какие-то новые аспекты работы, которых раньше не было? И в вашей деятельности, и может быть вообще в структуре компании? Например, какие-то новые элементы деятельности, грубо говоря какие-то новые, может, тренинги. Или ну вот что-то совсем новое. Например, выезды вот у вас есть в лагеря, вот что-то такое, отличающееся от повседневной деятельности.

Р.: Нет, не часто.

И.: А вот если что-то новее появляется, как оно распределяется между сотрудниками?

Р.: Не понятен вопрос. Просто отвлечённо говорить довольно сложно. Мне не вспомнить чего-то такого прям супер нового, каких-то новых форматов работы. Не, новое всегда есть, оно воспринимается скорее позитивно, наверное. Хотя если она не связана с функционалом, если она связана с состоянием, с времяпроведением, с чем-то корпоративной культурой, то наверное больше всё-таки позитивно.

И.: А бывало ли у вас такое, что вы встречаете клиентов или функционал, с которыми вы не можете справиться? И не в плане загруженности скорее, а в плане сложности конкретной задачи?

Р.: Наверное, нет. Ну то есть в принципе я могу справиться со всем, со сложным клиентом или с каким-то сложным функционалом. Единственное что здесь может быть, ну как бы, уровень напряжения с этим связан большой, который в себя может избегания некоторые включать. Бывает, да.

И.: Хорошо. А можете вспомнить несколько сложных ситуаций, с которыми вы лично сталкивались, что на вас была ответственность?

Р.: Да. Прежде всего у нас был один ребёнок с СДВГ, которого я записал в лагерь на две недели. С ним мучились, потом он ещё в течение довольно двух сезонов ходил на группы, это была такая довольно сложная ситуация для всех, хотя я нёс в большей степени ответственность за это. Потом в лагере ребёнок один сбежал. Это была мутная история, но ответственность да, я руководителем смены был.

И.: Ребёнка нашли?

Р.: Да это мутная история совсем, он нашёлся дома. С утра. Свалил типа в четыре и типа поехал… Ребёнок, 12 лет, типа поехал на попутках, доехал до дома. Он был очень спокоен. Подозреваю, что это был сговор.

И.: Ну вы считаете, что справились и с той, и с той ситуацией?

Р.: Ну она завершилась. Остался осадок. Вот. Но таких ситуаций на самом деле, да их, они постоянно случаются. Сложные ситуации возникают часто.

И.: Вы не могли бы назвать примеры таких сложных ситуаций, когда изначально не вы занимались этой проблемой, но она задела вас? Задела в плане вам тоже хочется подключиться к её разрешению.

Р.: Ну вот например, не знаю, подойдёт этот пример или нет. У нас вот недавно закончились курсы повышения квалификации. Меня изначально спросили, готов ли я в этом участвовать. Я сказал, что готов, но поскольку подробностей не было никаких, оказалось, что это деятельность очень мутная. И ну фактически я был к этому подключён, ну очень нехотя делал. Я просто не очень для себя понятную роль выполнял. Куратора группы из 25 человек, которых нужно было постоянно обзванивать, при том что ну как бы остальной функционал был на месте. То есть это просто занимало время, и мне очень не хотелось этим заниматься.

И.: А вы могли бы сказать, что после таких сложных ситуаций остаётся, как вы говорите, неприятный осадок… Это влияет на дальнейшую работу?

Р.: Конечно.

И.: А есть какая-то деятельность со стороны руководства, чтобы избежать этого или компенсировать как-то, может…

Р.: Нет. Иногда просто с этим осадком можно справиться. Переработать его, посмеяться, и это будет частью истории, корпоративной в том числе. Иногда ну кА бы это за рамки выходит. И с этим сложно справляться, к этому сложно относиться, каждый раз кажется, что всё, это… черта.

И.: А часто такое бывает, что вот уже край?

Р.: Ну в последнее время часто.

И.: И у многих сотрудников такое? Ну вот как бы в корпоративном климате.

Р.: Да.

И.: И никаких действий со стороны руководства тоже непроисходит?

Р.: Не видел. Ну если может быть чуть поподробнее, поскольку я давно работаю, я могу сказать, что климат сам по себе испортился года полтора-два назад, когда стали… Ну это может быть связанные вещи, или не связанные… Стали уходить ну такие ключевые сотрудники. Сначала один, потом другой, потом третий, один правда вернулся. Но понятно, что появились новые сотрудники, молодые, и климат такой… Вот года полтора назад он был совсем прям приятный, когда можно было прийти на кухню и там залипнуть на полтора часа с чаем и найти для себя какие-то там общие темы, в общем продуктивно даже что-то придумать там. Сейчас этого практически нет совсем.

И.: Как вы считаете, это именно потому, что ушли старые сотрудники, или пришли новые?

Р.: Не знаю. Я подозреваю, что это связано с уходом старых сотрудников. Возможно… вот там вопрос был, что… не предпринимают особенных усилий по поводу, не то чтобы там даже адаптации, да? А по поводу скорее каких-то телодвижений по поводу климата. Возможно, кстати, там причина в том ( наш мозг так устроен, что должен причину найти) в том, что когда вот те ключевые сотрудники уходили некоторые, просто случилось какое-то перераспределение функциональных обязанностей, которое многих коснулось. Вот так можно было бы объяснить.

И.: То есть когда происходит распределение обязанностей, это не вызвало какого-то воодушевления…

Р.: Ну нет. На самом деле, ну понятное дело, когда человек приходит, его спрашивают, чем бы тебе хотелось заниматься, но не всегда это возможно, и нагрузка увеличивается. Я свой пример приведу. Я года три, наверное, назад, скорее за компанию… В общем у нас есть услуга по профориентации, профориентационное тестирование. Оно само по себе сравнимо с ведением группы или с консультацией, довольно временнозатратно. Чтобы провести вот одну профориентацию, нужно потратить… То есть вот само тестирование 3 часа, и написание характеристики - это тоже где-то 3-4 часа и ещё встреча по итогам, это час-полтора. Времени довольно много. Я не могу сказать, что мне как бы это нравилось. Однажды ушла девочка, она работала, она как раз занималась профориентацией. В тот момент она мне передала, у нас есть онлайн система, через которую можно это делать. Она передала её мне, я скорее как бы просто по инерции стал этим заниматься, и сейчас мы имеем то, что… у нас есть направление диагностика, и в этом направлении есть человек главный, который это всё должен курировать, но по факту этим тестированием занимаюсь я в большей степени, чем этот человек, потому что у него в свою очередь тоже прибавилось обязанностей. Я уже не говорю, что это скорее инициативные обязанности, которые она сама на себя возложила, но вот я сейчас этой профориентацией занимаюсь очень много. Не могу сказать, что это мне не нравится, у меня напряжения особо не вызывает, но сама как бы ситуация в том, что я посвящаю этому времени больше, чем тот человек, который напрямую за это ответственен, это меня напрягает.

И.: То есть грубо говоря это замещение обязанностей… Человек не может этим заниматься, потому что занять чем-то другим…

Р.: Да. Ну да,да.

И.: Можно провести какое-то перераспределение

Р.: У меня например вызывает напряжение то, что … Корче как ээто можно сказать… Может быть, неравномерность уровня ну компетентности сотрудников, потому что часто приходится заниматься.. Ну то есть могла бы нагрузка быть более распределённой. Учитывая мой опят, я могу заниматься всем, чем угодно, я могу вести любые группы с любыми детьми, я могу вести любые консультации, любые тренинги вести, быть диагностиком, в лагерь в любой с любым возрастом работать, как угодно. И у нас некоторые, например, молодые сотрудники, они в плане косультирования совсем никак, при том, что они уже третий год будут работать. Они вообще в это не вписываются. Приходится… ну то есть я могу за один заниматься вообще разными возрастами и разной вообще деятельностью. Это может быть консультация, индивидуальное занятие, предварительная встреча, тестирование и всякое такое пятое десятое. Довольно много. Это могла быть, мне кажется, нагрузка более распределённой. Вот, что-то ещё хотел сказать, но наверное придёт в голову ещё.

И.: То есть вы бы хотели больше такой структурированности?

Р.: Ну конечно… А, вот пример ещё. У нас есть программа… У нас программы, они по возрастам , для школьников, младших, средних и там подростков. Есть например программа «Уроки дружбы и творчества», это для ребят до пяти лет. Я, ну это там про внутренние причины… Когда составлялся график вот ведения групп, мне как раз досталась эта группа с точки зрения вот такого остаточного. Не могу сказать, что мне не нравится её вести, то есть с детьми я общий язык нахожу, у меня это получается, но вот с родителями я не очень уверенно общаюсь, с родителями дошкольников. Я об этом говорил честно, но это как бы из серии «А кто ещё?». И вот такие ситуации мне не нравятся, они периодически случаются, даже… Ну я совершенно уверен, что у каждого сотрудника такая же история найдётся. Да, понятно, что есть какие-то предпочтения, но в то же время я не буду максимально эффективен там, где я недостаточно уверен в себе. Это тоже как такой, говорящий пример.

И.: Хорошо, спасибо. Давайте о чём-нибудь позитивном поговорим. Какое-то ваше позитивное воспоминание, связанное с деятельностью в этой компании.

Р.: Самое позитивное - это общение и тусовки. В разных форматах - в лагере, не в лагере… Здесь в принципе есть люди, с которыми интересно общаться, и не только интересно, но и продуктивно. Можно что-то новое придумать, новое обсудить. Это самый позитивный момент.

И.: Продуктивно имеется в виду для деятельности компании?

Р.: И для себя лично, для развития своего профессионализма, на что-то по-другому посмотреть. Ещё позитивный момент - заграничные поездки, например. Правда я в них тоже года три уже не участвовал. Это прям да, вспоминается.

И.: А в них почему не участвуете?

Р.: Не знаю.

И.:А, то есть вас не назначают?

Р.:У нас есть заграничные смены на каникулах. Они уже на самом деле давно, раньше мы ездили, у нас была традиционная июльская смена в Болгарии недельная, туда ездили все сотрудники. Потом как случился кризис, в Болгарию ездить перестали, зато стали ездить в разные другие страны. Например я был в Португалии, в Хорватии, была смена в Греции, в Прибалтике. В Греции я не был. Последние два года мы ездим на Мальту. Там смена с изучением английского языка. На Мальте я ни разу не был, хотя уже все сотрудники успели там побывать. Меня это тоже на самом деле беспокоит. В общем за границей побывать приятно.

И.:Ну да. А как вы можете предполагать, с чем это связано? Вы загружены в это вр…

Р.: Это скорее всего связано элементарно с нагрузкой. При составлении планов на лето, кто куда едет, там очень важно учитывать уровень компетентности. Ну то есть там конечно наверное нагрузка не может быть равномерно распределена, если ещё особенно две смены параллельно едут. Так было на Мальту, поехала там какая-то часть народа, но я был руководителем смены. Понятно, что состав должен быть примерно одинаковый по усилиям и компетентности профессиональной.

И.: Давайте поговорим о ваших взаимоотношениях с начальством. Вы вообще часто контактируете в плане организационной деятельности?

Р.: Нет… В плане…

И.: Не рабочей деятельности, какие-то беседы проходят, может быть, неформальные.

Р.: Ну скорее. Ну этого больше, чем какого-то формального.

И.: То есть вы могли бы сказать, что руководство вмешивается в вашу деятельность…

Р.: Руководство в мою деятельность вообще не вмешивается.

И.: Вообще, как руководство, следит за происходящим, не следит?

Р.: Ну начиная с того, что я сижу [место] Следит за мной?

И.: Ну вот вообще контролирует как-то? Не столько контролирует, сколько следит, чтобы не было каких-то ошибок, перегрузки вас…

Р.:Не ну вообще на самом деле у нас организация такая самонастраивающаяся. Контроль нужен, но скорее по каким-то отдельным вопросам, например по финансовым, там он совершенно точно нужен. Вопросы контроля методического например, я думаю, что практически всем в компании с этой точки зрения доверяют. Даже если есть задача провести что-то новое, то директор, зам. директора будут в большинстве своём спокойны, могут даже не смотреть, что мы там придумали и что будем проводить. То есть они бывают контролируют, если это какой-то супер важный проект, но по большей части нет, не контролируют.

И.:А можете ли вы сказать, что вам приходилось идти на уступки начальству… Может быть работа во внеурочное время, задержка зарплаты.

Р.: Ну эпизодически было, но не систематически, я думаю, нет.

И.:А ваше отношение к этому? Ну именно к таким проявлениям?

Р.: Да это жизнь, всякое бывает.

И.: Ну то есть вы не могли бы сказать, что это вас сильно деморализовало?

Р.:Да нет. Ну я скажу, что не было таких сильных случаев или ситуаций, но как раз важное наверное психологическое приобретение, ну вот как раз гибкость, понять, что ситуации бывают разные, и стараемся адекватно оценивать ситуацию, и экономическую в том числе. Да, были задержки зарплат, но они не такие прям…

И.: Вы могли бы сказать, что это недостками руководящей системы или ситсемы в целом? Рынка, государства? Ну то есть это связано с тем, что руководство допускает ошибки, или с внешней ситуацией скорее?

Р.: И с тем и с другим. Ну мы не можем повлиять… Да, безусловно , есть какие-то события, которые влияют на нас и последствия которых мы можем как-то смягчить. Например из серии летом в такую ситуацию попали, что после этого вот [семя озеро]. Нам пришлось базу вообще менять за два-три дня, то есть мы планировали на одну базу, поехали на другую, но как бы это от нас не зависело и от руководства тоже никак не зависит. От руководства зависит скорее… да, это как раз этика профессиональная, о которой возможно не только я буду говорить… Наличие стратегии вообще. Понятно, что у нас довольно давно и часто в последнее время говорят про функционал, насколько я понимаю, это интервью - это тоже часть этой работы. Татьяна Евгеньевна, директор наш, она давно говорила, что у нас нет устоявшегося функционала. Это с одной стороны плюс, с другой стороны минус. Сейчас организация делает какие-то при…, чтобы в этом появилась чёткость. Для себя я пока никаких бонусов, ну то есть в отношении меня это не произошло пока. И мне не понятно, потому что есть специальный человек… Кстати, это один из ключевых сотрудников, который вернулся, но он на позицию такую типа кризис-менеджера, так скажем, вот он этим занимаются, и они там какую-то стратегию, я сам просто книжек много читаю разных, и мне непонятно куда двигается компания.У меня есть ощущение, что это как бы такое залатывание дыр. Эти все бесконечные разной степени абсурдности проекты разные государственные, они какие-то хороши, какие-то совсем плохи и вообще не в рамках нашей компетенции, зачем вообще это делать. Единого понимания. Куда мы все идём, нет, по-моему, ни у руководства, ни у всех остальных. В этом смысле руководство ответственно за это.

И.: А под функционалом вы понимаете функционал каждого сотрудника или компании в целом? Какой-то перечень оказанных услуг…

Р.:Скорее сотрудников. Нет, общая канва деятельности компании мне понятна, у нас есть миссия, у нас есть ценности, эту миссию в общем, её все разделяют, я надеюсь, и к ней вопросов нет. Но другое дело, что ситуация экономическая в стране сложная, но при этом мы же занимаемся бизнесом. И понятно, что как бы моё благосостояние финансовое, оно показатель для компании, я тоже заинтересован искренне, но я как-то к этому процессу совсем не подключён. На самом деле разговоры такие уже проходили, похожие, но толку от них пока нет.

И.:А про стратегию, она раньше была у вас в компании или..?

Р.: Нет, не было никогда. Я не знаю… Ну, я думаю, что её не было.

И.: То есть компания, получается живёт сейчас…

Р.:Да, под стратегией я понимаю некую концепцию, которая необходима для точечного приложения усилий, для зарабатывания денег в том числе. Когда мы хватаемся не за всё подряд, а прикладываем усилия в выбранном направлении каком-то. Мы конкретно этому все силы посвящаем. Такого наверное никогда не было. Была, наверное. В развитии компании какая-то стихийность, не то чтобы стихийность, но стратегия, то есть да, те направления, которые возникли - это лагерь, потом появились консультации и группы, потом добавилась диагностика, это всё вот в этом виде существует уже довольно много времени. Но такой именно… Да, и при этом «Архитектура будущего» является одной из первых компаний вот в этой нише, в своей отрасли. Но при этом мне кажется есть огромное количество ресурсов. Но они при этом не учитываются. Ну и первое что нужно сделать это как раз стратегия.

И.:А вы бы хотели заняться созданием стратегии?

Р.:Я бы хотел быть к этому причастен.

И.:Угу. Ну так, ощутимо причастным или на уровне обсуждений?

Р.:Нет, ну я же как, я одна из рук компании, поэтому и в обсуждении. И в реализации этой стратегии. Это важно для меня, мне нравится… Может, это как самолюбие, но мне нравится, что я один из самых компетентных сотрудников, да? И…

И.:… а вы не могли бы сказать, что вот эти вопросы стратегии волнуют не только вас, но и других сотрудников?

Р.:Да, да. Это совершенно точно.

И.:Это обсуждается?

Р.:Да. Это обсуждается на q & a в основном.

И.:Хорошо. Дальше у нас такие в какой-то степени административные вопросы. Уже именно про вас, не столько касающиеся вашей деятельности. Про ваш доход. У вас есть какие-то внешние обстоятельства, которые держат вас на этой работе? То есть если у вас резко упадёт уровень дохода, то вам придётся что-то делать? Или задержат зарплату на месяц, а там ипотека, кредиты какие-нибудь?

Р.:Ну конечно, да.

И.:То есть в случае каких-то проблем с этим вы могли бы поменять компанию или что-то..?

Р.:Да, [личные данные]

И.:А удаётся ли вам откладывать часть вашего дохода на будущее?

Р.:Да.

И.:Да, в вашем окружении есть люди, которые зависят от вашего дохода. Семья, дети…

Р.:Угу.

И.:А могли бы вы сказать, что среди ваших знакомых, а вообще, сверстники, может одноклассники, с кем вы учились вместе, есть люди, у которых доход ощутимо выше вашего?

Р.:Ну конечно.

И.:А вы не хотели бы заниматься той же деятельностью, что и они, может быть?

Р.:Н-нет.

И.:Ну то есть вы осознанно пришли работать как бы сюда?

Р.: Нет, ну пришёл я. Может, и не осознанно сюда, но сейчас я работаю достаточно сознательно. Просто есть образование, во-первых, есть уровень компетенции, есть интерес и мотивация. И то, чем занимаются мои друзья или знакомые, это просто не те области, в которых хотелось бы там всё-таки… И ну во-первых я этого не умею, а во-вторых у меня нет интереса к этому и никогда не было. Не, ну есть те, которые занимаются действительно интересными вещами в принципе, я на них смотрю и думаю, что да, в принципе можно было бы, но в целом нет.

И.:Ну то есть на смену деятельности вас может сподвигнуть только кризис?

Р.:Ну совсем сменить род деятельности - это я не знаю, что должно случиться.

И.: Хорошо. А предположим, что появится необходимость увеличения дохода, какие ваши шаги в таком случае?

Р.: Сменить работу, видимо. Ну у нас давно идут разговоры про то, что если вы хотите получать больше, компания должна получать больше. Скажите мне. Что надо сделать. Вот конкретно. Давайте так.

И.:То есть по сути одна из самых больших проблем компании - это вот эта вот неопределённость, неструктурированность. Что вы не знаете, как добиться максимальной эффективности.

Р.:Ну для меня да, наверное, наверное.

И.:Хорошо. А можете рассказать, почему вообще пришли работать в эту компанию 9 лет наад? Если так, помните?

Р.:Ну 9 лет назад я работал в детском доме, он был не государственный, там всё было относительно лакшери, но работа была очень сложная, я там отработал два года. Потом случилось нечто, о чём бы я не хотел говорить. Но можно сказать, что мой уход оттуда… Причина - это эмоциональное выгорание. Деформация тоже какая-то. Вот, я искал новую работу. Желательно всё-таки профильную, по тому что в дет.доме я работал скорее соц. Работником с таким педагогическим уклоном. И я в контакте кинул клич, есть ли у кого-то, и мне написала девочка, с которой мы до этого Новый Год отмечали, что вот есть такая-то организация, я написал Вконтакте директору, тоже до сих пор об этом вспоминаю, пришёл на собеседование, поговорили мы. А потом я сходил, пришёл на Новый год в качестве стажёра с детьми там просто… Потом съездил в лагерь, тоже в качестве стажёра, и меня сразу после лагеря взяли.

И.: Хорошо. И уже так заканчивая, можете рассказать, почему вообще психология? Как вы к этому пришли?

Р.: Когда я учился классе в девятом, в десятом, в общем тогда развивалась только эта система малых факультетов всяких, ну то есть подготовки. Я как-то приехал от бабушки с юга, и мама мне говорит, мы тебя записали на малый факультет института экономики и управления. Ну это не очень было интересно, ну в смысле экономика и управление. Ну записали и записали. Суть в том, что нужно было два раза в неделю, по-моему, приходить на занятия. Там было 4 предмета: история, математика, чо-то ещё и психология. Ребята такие же сверстники тоже, разной степени адекватности, вот. По психологии была очень симпатичная преподавательница. С короткой стрижкой такая. Вот, ну и это просто меня заинтересовало. Потому что это такая сфера. Возрастные есть моменты… Есть возраст, когда тебе это просто интересно и хочется разобраться в себе. А у моего друга, у него брат был, лет на пять наверное старше. И он учился на факультете психологии, и он такой харизматичный очень товарищ, всегда мне нравился. Возможно это тоже повлияло на выбор профессии. Вот. Ну это наверное вот… вот так.

И.: Тогда всё в принципе у нас. Спасибо вам за потраченное время.

Пример договора о проведении интервью

Добрый день, нас зовут (ФИО), мы представители группы студентов-исследователей, проводящих интервью по заказу директора компании Яничевой Татьяны Гелиевны, среди сотрудников компании «Архитектура Будущего», исследование направлено на выявление уровня лояльности внутри компании через оценку каждого сотрудника. Целью нашего исследования является общая информация о лояльности внутри организации и возможное предложение рекомендаций по ее повышению.

Ваши ответы останутся анонимными, заказчик не получит доступ к любой, излагаемой вами информации, в качестве результатов мы предоставляем средние результаты, обобщения. Предоставленная вами в ходе интервью информация будет доступна группе исследователей, транскрибиторам. Вы можете отозвать возможность анализа ваших данных письменным заявлением любой формы во время работы проекта. В любой момент вы можете прервать интервью, вы можете не отвечать на вопрос, если у вас нет желания.

Мы просим вас принять участие в опросе, который займет примерно минут 40 - час, Интервьюер будет фиксировать ответы, получаемые в ходе исследования на диктофон. Участие не потребует от Вас никаких финансовых расходов.

Есть небольшой риск, что некоторые вопросы могут вас расстроить, если это произойдет, вы можете остановить интервью в любой момент.

В случае возникновения любых вопросов по окончанию исследования вы можете обратиться по контактным номерам телефона: 8-921-977-55-73 (Твердохлеб Иван).

Есть ли у вас вопросы, связанные с будущим интервью?

В случае ознакомления с инструкцией проведения исследования просим вас подписаться о прослушивании инструкции:

Имя участника:_______________________________________________ Подпись:________ Дата:__________

Имя члена исследовательской группы:___________________________

Подпись:________ Дата:__________

Приложение №4 - гайд интервью

Гайд для полуструктурированного интервью в тренинговой организации НОУ ДО «Архитектура Будущего»

1. Какую должность вы занимаете в компании?

a. Когда вы пришли с желанием работать в эту организацию?

2. Сколько времени вы занимаете конкретно эту должность?

a. Есть ли среди ваших коллег те, чей стаж меньше, но уровень полномочий выше?

...