Розробка системи менеджменту у страховій компанії ЗАТ "Кредо-Класик"

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації

Види управлінських рішень:

/. За сферою охоплення:

- загальні рішення;

Директор страхової компанії затверджує план атестації усіх працівників підприємства шляхом підписання відповідного наказу з метою виявлення некомпетентних працівників.

- часткові рішення.

Заступник директора із загальних питань відповідним наказом затверджує план продажу страхових продуктів в зимовий період.

2. За тривалістю дії:

- перспективні рішення;

Директор СК «Кредо-Класик» затверджує програму відкриття банку «Кредо Капітель» шляхом підписання відповідного наказу.

- поточні рішення;

Заступник директора із загальних питань дає вказівку щодо здійснення планового ремонтну в деяких офісах компанії відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт.

- оперативні рішення.

Заступник директора з роздрібних продаж дає вказівку про швидке навчання страхових агентів і продаж страхового продукту в туристичних фірмах під час «горящих путівок».

3. За рівнем прийняття:

- рішення на вищому рівні управління;

Директор приймає рішення про відкриття банку «Кредо Капітель» шляхом підписання відповідного наказу.

- рішення на середньому рівні управління;

Секретар - референт повідомляє всіх працівників про зміни в графіку роботи автосалону.

- рішення на нижчому рівні управління.

Спеціалісти дають вказівку страховим агентам про зміни в графіку роботи автосалону.

4. За характером вирішуваних організацією завдань:

- організаційні запрограмовані рішення;

Головний бухгалтер видає розпорядження підлеглим бухгалтерам щодо узагальнення усієї облікової інформації для формування квартальної бухгалтерської звітності.

- організаційні незапро-грамоваш рішення;

Директор приймає рішення про реорганізацію СК «Кредо-Класик» шляхом формування нових філіалів та видає відповідний наказ.

- компромісні рішення.

Директор видає наказ про підвищення заробітної плати аварійному комісару на 6% у відповідь на його вимогу підвищити заробітну плату на 10%.

5. За способом обгрунтування:

- інтуїтивні рішення;

Директор приймає рішення шляхом видання відповідного наказу і підписує його про прийняття на роботу Кузьміна Р.Т. на посаду оператора ПК, при цьому визначальний вибір відбувся з двох претендентів, які є одного віку, мають однаковий стаж роботи на такій посаді, кваліфікацію та досвід.

-рішення, які базуються на судженнях;

Оператор ПК пропонує заступнику директора із загальних питань закупити деякі деталі для покращення роботи комп'ютерів, базуючись на інформації про потенційне підвищення цін на дану товарну групу.

- раціональні рішення.

Директор приймає рішення, видаючи відповідне розпорядження, про залучення додаткового обсягу зовнішніх інвестицій, базуючись на розроблених поточних фінансових планах та бюджеті за допомогою австрійського спеціалізованого програмного забезпечення «3 / R».

6. За способом прийняття:

- одноособові рішення;

Заступник директора з роздрібних питань видає розпорядження працівникам відділу страхування щодо проведення моніторингу на ринку страхових послуг в інших страхових компаніях.

- колегіальні рішення;

Група найманих технологів, конструкторів та архітекторів спільно із бухгалтерською службою розробляють проекти забезпечення та фінансування будівництва банку, які затверджуються директором, новопризначеним заступником директора з експлуатації, заступником директора із загальних продаж та головним бухгалтером.

- колективні рішення.

Колектив компанії на зборах приймає рішення про затвердження колективного договору.

7. За характером:

- економічні рішення;

Директор приймає рішення про отримання кредиту для фінансування будівництва банку, шляхом укладання відповідного кредитного договору з іншим банком.

- сощально-психолопчш рішення;

Заступник директора із загальних питань приймає рішення щодо покращання умов праці в компанії відповідно до соціального плану.

- адміністративні рішення.

Директор підписує наказ про призначення на посаду заступника директора з експлуатації Василишина В.П.

Умови прийняття управлінських рішень:

1. Право прийняття.

Директор має право прийняття будь-яких рішень, а заступники можуть приймати лише часткові рішення, що стосуються головних офісів і філій.

2. Повноваження.

Спеціаліст не може приймати рішення, які входять у повноваження заступника директора із головних питань чи головного бухгалтера.

3. Обов'язковість.

Рішення про ремонтні роботи деяких офісів викликані їхньою неохайністю та застарілістю.

4. Компе - тентність.

Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства.

5. Відпо - відальність.

При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дані рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та матеріальні).

Фактори, які впливають на процес прийняття управлінській рішень:

1. Особисті якості менеджера.

Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією.

2. Поведінка менеджера.

Пасивність директора при прийнятті та обговоренні конкретного рішення може призвести до аналогічного ставлення підлеглих при його виконанні.

3. Середовище прийняття рішення.

Прийняття директором рішення про створення філій підприємств на території України є певною мірою ризикованим, оскільки неможливо точно прогнозувати обсяги попиту на послуги страхової компанії, рівень розвитку галузі та конкуренції тощо.

4. Інформаційні обмеження.

Заступник директора із роздрібних питань аналізує, чи окуплять себе витрати на проведення моніторингу на ринку страхових компаній відносно до отриманих переваг внаслідок укладання договорів з автосалонами, банками, туристичними компаніями та іншими організаціями про співпрацю.

5. Взаємо - залежність рішень.

Рішення про оновлення офісів вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів тощо.

б. Очікування можливих негативних наслідків.

При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

Шляхом використання сучасних інтегрованих систем управління, спеціалізованого програмного забезпечення та сучасних засобів зв'язку управлінські рішення стають більш раціональними та мобільними.

8. Наявність ефективних комунікацій.

Якщо комунікаційні процеси в організації є надто громіздкими, недосконалими, розірваними та неузгодженими, то передання наказів, розпоряджень, вказівок за вертикаллю, забезпечення зворотного зв'язку, горизонтальні комунікації та комунікації між організацією і зовнішнім середовищем стають неефективними, тому що часто інформація передається невчасно, при цьому мають місце випадки передачі недостовірної чи неповної інформації, що погіршує якість прийнятих управлінських рішень.

9. Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.

Якщо організаційна структура управління не відповідає місії та цілям організації і не ведуться роботи щодо її реорганізації у бажаному напрямку, то процес прийняття управлінських рішень може перетворитись у невзаємоузгоджений, громіздкий та

неефективний.

Підходи до оптимізації управлінських рішень

1. Науковий метод.

У процесі просування нового страхового продукту, який називається ДМС на ринок страхових послуг буде вивчатись моніторинг ринку, якість продукту, відсоток людської необхідності у купівлі цього продукту, його тривалість протримання на ринку та ін.

2. Системна орієнтація.

Рішення про будівництво банку приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої експлуатації.

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

1) За сферою охоплення:

І. Між організацією і зовнішнім середовищем

Здійснюється обмін інформацією між організацією та споживачами, постачальниками, державою, політичною системою.

Шляхом реалізації рекламної кампанії СК «Кредо-Класик» інформує споживачів про нові види страхових послуг, акції, знижки, а також подарунки.

Рекламна кампанія реалізується на засадах укладеного договору між СК «Кредо-Класик» та рекламною агенцією, затвердженого кошторису та графіку проведення рекламної кампанії.

2. Організаційні

- від вищих рівнів управління до нижчих (зверху вниз)

Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності страхової компанії, нововведення тощо.

Директор інформує підлеглих про проведення атестації усіх працівників організації.

Рішення про проведення атестації підлягає оформленню у вигляді наказу на здійсненні атестації, формування положення про проведення атестації.

- від нижчих рівнів управління до вищих (знизу вгору)

Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації тощо.

Менеджер інформує директора та заступника, що більший дохід від продажу страхових полісів принесе автосалон «Ауді», ніж «МЖКавто». В першому - більш престижні автомобілі і користуються більшим попитом, ніж у другому - вітчизняні.

Ця інформація подається у вигляді службової записки.

- між різними офісами

Передається інформація стосовно конкретних взаємозалежних сфер, параметрів, завдань виробничо-господарського процесу.

Відкриті філії у деяких містах повідомляють головний офіс про необхідність закупки канцелярських товарів, оргтехніки, фотоапарата тощо.

Оформляється у вигляді замовлення і службової записки.

- між керівником і підлеглих (робочою групою)

Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника.

Головний бухгалтер повідомляє підлеглих бухгалтерів про очікування на податкову перевірку діяльності організації.

Головний бухгалтер видає розпорядження та інструкції щодо перевірки усіх бухгалтерських документів.

З.МІж-особистісні

Передається службова, спеціалізована, фінансова та ін. інформація між окремими працівниками в межах організації.

Юрисконсульт передає інформацію головному бухгалтеру щодо змін в оподаткуванні прибутку підприємств.

Юрисконсульт надає головному бухгалтеру Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 01.01.2003 р.

2) За способом виникнення:

- формальні

Передається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організаційної структури управління.

Директор видав розпорядження юрисконсульту ретельно ознайомитись із договором на надання будівельних послуг щодо будівництва банку «Кредо Капітель».

Юрисконсульт, виконуючи розпорядження директора, користується договором та допоміжними нормативно-правовими актами.

- неформальні

Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер (особистої, культурної, соціальної тощо).

Директор радиться із юрисконсультом та заступником директора з експлуатації відносно питання, якої площини повинен бути банк, його висота та ін.

Приватна розмова, базою для якої служать архітектурна розробка та інші дані.

3) За способом здійснення:

- вербальні

Словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення

Секретар - референт повідомив директора, що за час його відсутності йому телефонували партнери Середюк І. І., Петківський І. В.

- невербальні

Несловесні комунікації, які

ЗДІЙСНЮЮТЬСЯ 3

використанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки тощо).

Директор власним виразом обличчя виявив незадоволення від пропозиції заступника директора із роздрібних продаж щодо підняття заробітної плати спеціалістам, які працюють в офісах, де вже відкрилися філії.

Характеристика

Види формальних

груп

Види неформальних

груп

груп працівників

Цільова група

Бюджетний комітет

Група любителів футболу

Група книголюбів

Склад

Головний бухгалтер і бухгалтери

Директор, головний бухгалтер, бухгалтери, заступник директора із загальних питань

Спеціалісти, водії, агенти

Працівники СК

Чисельність

4

6

9

17

Характеристика зв'язків

Горизонтальні

Горизонтальні і вертикальні

неформальні

Мотиви

виникнення

Здійснення обліку

господарських

операцій та процесів в організації, формування фінансової та

статистичної звітності,

формування системи збору, накопичення, зберігання та аналізу Інформації щодо фінансово-господарської дія-

льності організації.

Формування на підприємстві з метою забезпечення його діяльності на

засадах оптимального співвідношення видатків та надходжень, запобігання витратам, оптимізації ресурсних потоків

тощо.

За спільними інтересами щодо спортивних уподобань.

За спільними інтересами щодо літературних уподобань, задоволення потреб у взаєморозумінні, підтримці

Заходи з підвищення ефективності

виникнення

Доступ до правової національної бази, наявність окремого приміщення, застосування програмного забезпечення для ведення бухгалтерського обліку

«1-С Бухгалтерія».

Створення якісної системи комунікацій, надання доплат працівникам бюджетного комітету, застосування сучасної техніки та технології.

Забезпечення квитками на

футбольні матчі.

Формування на підприємстві

бібліотеки для працівників

Підходи до ефективного керівництва

Загальна характеристика

Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління

Директор

Головний бухгалтер

Заступник

із загальних питань

Заступник з роздрібних продаж

1. Форми влади:

- примусу

Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).

+

-

-

-

- винагороди

Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.

+

-

-

+

- законна

Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємо підпорядкування між керівником та підлеглими.

-

-

+

+

- еталонна

Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.

+

-

-

+

- експертна

Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.

-

+

-

-

- дисциплінарна

Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази.

+

-

-

-

- інформаційна

Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.

-

+

-

-

2. Стилі керівництва

- на засадах систем

Р. Лайкерта

Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.

-

-

-

+

- через структуру та увагу до підлеглих

Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.

-

-

+

+

- на засадах управлінської ґратки

Р. Блейка і Дж-Моутона

Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.

-

-

-

-

- на засадах ситуаційної моделі

Ф. Фідлера

Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.

+

-

-

-

- «шлях-ціль»

Т. Мітчела і Р. Хауса

Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.

+

-

-

+

- на засадах врахування життєвого циклу

П. Херсі та

К. Бланшара

Виділено чотири стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від «зрілості» виконавців.

+

+

-

+

- на засадах прийняття рішень

В. Врумата

Ф. Йеттона

Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих.

+

-

-

-

- узгоджене керівництво

Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.

-

-

-

-

- трансформаційне керівництво

Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.

-

-

-

+

- керівництво на засадах непарних вертикальних зв'язків Гріна

Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.

+

-

-

-

Фактори, які відображають професійні якості керівників

Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах

Директор

Головний бухгалтер

Заступник із загальних питань

Заступник з роздрібних продаж

1. Твердість

5

3

4

4

2. Гнучкість

5

4

4

5

З.Рішучість

5

4

4

4

4. Принциповість

3

5

3

5

5. Професійна підготовка

5

5

4

5

6. Досвід роботи

5

5

4

4

7. Комунікабельність

5

4

5

5

8. Авторитет

5

4

4

4

9 Віковий ценз

4

4

3

4

10. Компетентність

5

5

4

4

11. Організаторські здібності

5

4

4

5

Всього

52

47

43

49