Управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях

Внешняя среда оказывает значительное влияние на положение фирмы на рынке. Инструментом, позволяющим оценить влияние внешней среды на предприятие, является PEST-анализ.

PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Таблица 2.11 - PEST-анализ ООО «ЕвроДор»

По итогам PEST-анализа можно сделать вывод о том, что предприятие значительно зависит от технологических инноваций в сфере дорожного строительства, строительства новых дорог, кроме того, значительное влияние на его деятельность оказывают внешние экономические факторы.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary -- EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываются 5--10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» -- выдающийся, «четыре» -- выше среднего, «три» -- средний, «два» -- ниже среднего, «единица» -- незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Таблица 2.12 - Резюме анализа внешних стратегических факторов ООО «ЕвроДор»

В данном случае оценка 3,35 из 5 возможных показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке существует SWOT - анализ.

Для проведения этого анализа необходимо:

· определить основные направления развития предприятия;

· взвесить силы и оценить рыночную ситуацию;

· поставить перед предприятием цели, учитывая его реальное положение.

Далее заполняется матрица SWOT - анализа в которой заполняются графы: сильные стороны, рыночные возможности, слабые стороны и рыночные угрозы.

SWOT-анализ проводится для того, чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке.

SWOT - анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.

Далее рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, угрозы для деятельности и возможности, для этого проведем SWOT-анализ.

Данный анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны и насколько слабы слабые, исходя из состояния внешней среду, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. В данном анализе количественная оценка сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей равна, из чего следует, что распределение ресурсов между различными проблемами будет примерно равнозначно. Это свидетельствует о том, что организация работает в стабильных условиях рынка.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Далее необходимо построить проблемное поле проекта.

Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения ООО «ЕвроДор»

Построим проблемное поле (см. табл. 2.14):

Таблица 2.14 - Количественная оценка проблемного поля ООО «ЕвроДор»

Для дальнейшего функционирования фирмы необходимо:

1. Развивать рекламную политику, сделав акцент на уникальных видах предлагаемой продукции, что позволит получить конкурентное преимущество

2. Вести периодический анализ динамики строительного рынка, чтобы быть в курсе потребностей клиентов, отслеживать новые веяния, появление новых технологий

3. Вести постоянный поиск новых клиентов, разработав и применив ряд мероприятий в данной области

4. Повышать качество обслуживания клиентов и качество продаваемой продукции введением контроля качества, использовать гибкую ценовую политику.

Для анализа конкуренции в отрасли проведем анализ отрасли по М.Портеру.

Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется по сей день.

Рис. 2.1 - Модель анализа отрасли по М.Портеру

Угроза появления новых конкурентов. Вход на рынок продаж геотексительных и геосинтетических материалов имеет средний уровень сложности, связано это с тем, что для вхождения на рынок требуются определенные вложения, необходимость подбора помещения и налаживания контактов с поставщиками, то есть барьеры входа на рынок для новичков присутствуют. Однако вход на рынок продаж является более простым, чем вход на рынок производства.

При этом уровень прибыли рынка на текущий момент находится на среднем уровне, но имеет тенденцию к росту, что повышает его привлекательность для новых участников. Также нужно отметить, что продукт достаточно специфичен, круг покупателей ограничен.

Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли. Спрос на рынке такого уровня имеет тенденцию к росту, так как наблюдается рост строительства дорог, предприятие имеет возможность расширить круг заказчиков, однако это привлекает на рынок и других игроков, поэтому риск усиления интенсивности конкуренции в отрасли достаточно высок.

Угроза товаров-заменителей. Развитие современных технологий постоянно привносит новинки, что вполне может привести к появлению новых товаров и среди подобного рода материалов, а также развитие технологических решений заставляет предприятие все время обновлять ассортимент, улучшать существующие предложения. Таким образом, данная угроза достаточно велика.

Угроза усиления власти покупателей. Степень угрозы достаточно высока, так как на рынке ограниченное число покупателей, и степень их влияния велика.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. Компания является официальным партнером большинства поставщиков, с которыми сотрудничает достаточно давно, что делает сотрудничество надежным и риск усиления их влияния не очень велик, так как условия оговорены и приняты обеими сторонами.

Для того, чтобы определить наиболее выгодную стратегию дальнейшего развития предприятия построим матрицу стратегического положения.

Рис. 2.2 - SPACE матрица для ООО «ЕвроДор»

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.

Оценки для ООО «ЕвроДор» можно распределить следующим образом:

Финансовые возможности фирмы: +1

Привлекательность продукта: +2

Стабильность отрасли: + 2

Развитие рынка: + 3

Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия ООО «ЕвроДор» должны быть направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей.

Далее проведем анализ конкурентов ООО «ЕвроДор».

Для анализа конкурентов ООО «ЕвроДор» необходимо сравнить показатели нескольких магазинов - лидеров отрасли и рассматриваемого магазина. Ближайшими конкурентами ООО «ЕвроДор» являются: ООО «Армдор», ООО «МиК», ООО «ПластТехно» и другие.

Рассмотрим показатели конкурентов «ЕвроДор»: «Армдор», «ПластТехно».

Расчет индекса конкурентоспособности. Сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам определяют по формуле:

J_n = S a_i * j_i;

Где: n - число анализируемых количественных параметров; а_i - вес i-го параметрического индекса; j_i - параметрический индекс i-го параметра.

Этапы оценки конкурентоспособности товара делятся на:

формирование основных параметров, по которым будет оцениваться конкурентоспособность исследуемого товара.

разбиение параметров на уровни конкурентоспособности. В данном случае используем 4-х бальную шкалу - от «0» (плохой признак) до «3» (признак отлично выражен).

построение матрицы-таблицы «Параметры * Уровни» и по ней оценивается исследуемый продукт.

расчет общего индекса конкурентоспособности J_n (как среднеарифметическое различных показателей).

оценка конкурентоспособность товара в соответствии с интервалами (по итоговым показателям индекса конкурентоспособности J_n):

3,00 - 2,26: очень высокая конкурентоспособность фирмы;

2,25 - 1,51: высокая конкурентоспособность фирмы;

1,50 - 0,76: средняя конкурентоспособность фирмы;

0,75 - 0,00: низкая конкурентоспособность фирмы.

В качестве основных параметров оценки конкурентоспособности рассматриваемых фирм выберем следующие:

Цена;

Качество продаваемой продукции;

Стаж работы на розничном рынке строительных товаров;

Уровень квалификации персонала;

Рекламная стратегия;

Ассортимент продукции и услуг

Данные параметры оцениваются по четырехбалльной шкале с четырьмя уровнями оценки фирм (таблица 2.15).

Таблица 2.15 - Матрица оценки конкурентоспособности ООО «ЕвроДор» и его конкурентов

Для рассматриваемых магазинов анализ показателей конкурентоспособности показал:

общий индекс конкурентоспособности для ООО «Армдор» составляет:

J_n = (2+3+3+3+2+3)/6 = 2,7;

общий индекс конкурентоспособности для ООО «ЕвроДор» составляет:

J_n = (2+2+3+3+2+2)/6 = 2,3;

общий индекс конкурентоспособности для ООО «ПластТехно» составляет:

J_n = (2+3+3+2+1+2)/6 = 2,2.

В соответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности наибольшую оценку получило предприятие ООО «Армдор», это означает, что данное предприятие привлекательно для заказчиков, на данном предприятии работают профессиональные кадры, сотрудники стараются грамотно подобрать продукцию под нужды клиента, оказать услуги максимально качественно. А вот конкурентоспособность ООО «ЕвроДор» попадает в шкалу средних оценок. Таким образом, для ООО «ЕвроДор» является первоочередным вопрос повышения конкурентоспособности за счет разработки стратегии использования конкурентных преимуществ.

Для анализа конкурентоспособности продукции рассмотренных выше магазинов в качестве сравниваемых показателей выберем показатели: качество, кадры, цена, продвижение товара, реклама.

Таблица 2.16 - Результаты оценки продукции магазина «ЕвроДор» и его прямых конкурентов

Итак, из таблицы, приведенной выше, напрямую вытекают составляющие успешной деятельности на данном сегменте: высокое качество услуг, разработка системы продвижения предприятия и поиск крупных клиентов; высокопрофессиональные кадры; активная рекламная и PR компании.

Далее проведем анализ рыночной позиции ООО «ЕвроДор».

Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.

В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам:

* текущей доле рынка бизнеса (отношению доли рынка, занимаемой товаром данной фирмы к доле рынка товара ведущего конкурента);

* потенциалу роста бизнеса (среднегодовому темпу прироста объема реализации данного товара).

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

Рассмотрим построение модифицированной стратегической матрицы BCG, основанной на внутренней количественной информации предприятия, то есть наиболее доступной, достоверной и практически бесплатной.

Рис 2.3 - Матрица BCG

Далее построим матрицу BCG для магазина ООО «ЕвроДор» (см. таблицу 2.17.).

Таблица 2.17 - Исходные данные для построения матрицы BCG для ООО «ЕвроДор»

Построим график матрицы BCG для ООО «ЕвроДор» (см. рис. 2.4).

Рис 2.4 - Матрица BCG для ООО «ЕвроДор»

Таблица 2.18 - Распределение продуктов ООО «ЕвроДор» по категориям

Интерпретация результатов: Оси координат делят диаграмму BCG на четыре сектора (квадранта)

Таблица 2.19 - Данные для интерпретации результатов матрицы BCG

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что «звезд» у ООО «ЕвроДор» две - это георешетки, геосетки и габион. Данные направления нуждаются в активном развитии. К «дойным коровам» относятся направление: геомембраны, по данному направлению ООО «ЕвроДор» активно сотрудничает с юридическими лицами, продажи стабильно высокие, с данным направлением необходимо работать, привлекая крупных клиентов - юридических фирм. К «вопросительным знакам» относятся направления геотекстиль и газонная решетка. ООО «ЕвроДор» практически не занимается продвижением газонной решетки, поэтому данный продукт имеет относительно низкие продажи, если работать активно в данном направлении, есть все возможности для его активного развития, можно предложить совмещение продуктов, например, при приобретении сантехники, услуги по ее установке предоставляются со скидкой.

Предприятие ООО «ЕвроДор» находится на жизненном этапе роста, об свидетельствуют такие показатели, как увеличение числа клиентов компании, расширение числа сегментов, интересующих компанию, рост выручки.

Рисунок 2.5 - Фаза жизненного цикла ООО «ЕвроДор»

Далее мы будем анализировать стратегические поля деятельности (СПД). СПД - это часть рынка сбыта, представляющее собой комбинацию продуктов и рынков которой можно автономно управлять. Мы разделили весь рынок сбыта на СПД для определения истинной позиции на рынке.

Сформировано три СПД: Ленинградская область, Новгородская область и Санкт-Петербург. Все три СПД мы проанализировали по привлекательности рынка и конкурентоспособности.

Таблица 2.20 - Формирование стратегических полей деятельности (СПД) ООО «ЕвроДор»

Более значимым СПД является Санкт-Петербург, так как данному региону осуществляются самые крупные и дорогостоящие услуги, а значит, больший объем выручки составляет выручка по данному СПД. (Необходимо сконцентрировать внимание на этом СПД.)

Таблица 2.21 - Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «ЕвроДор»

По данным таблицы видно, что предприятие для продвижения на интересующем рынке должно улучить техническую инфраструктуру, имидж на рынке, организовать сбыт в регионе.

Данные по этим СПД позиционировали в матрицу Мак-Кинзи.

Рис. 2.6 - Матрица исходной ситуации (1 - Ленинградская область, 2 - Новгородская область, 3 - Санкт-Петербург)

СПД находятся в секторе «поддержание превосходства», в котором необходимо повышать рентабельность, и успех по отношению к конкурентам гарантирован даже без инвестиций.

Рассмотрим маркетинговые мероприятия ООО «ЕвроДор» в 2011 году.

Таблица 2.22 - Маркетинговые мероприятия ООО «ЕвроДор» за 2011 год

На предприятии проводятся рекламные мероприятия, периодически публикуется объявления в справочниках, журналах по интерьеру и дизайну.

Используемые рекламные средства достаточно традиционны, не используется реклама с помощью сети Интернет.

На мой взгляд, слабо используются средства стимулирования сбыта, особенно для юридических лиц, несмотря на то, что объем продаж юридическим лицам значительно более выгоден и...