Основные теории лидерства, органические функции руководителя

Термин "лидерство", происходящий от английского глагола to lead - вести, переводится как отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.

Говоря о лидерстве, следует взять во внимание многогранность данного термина.

В узком смысле "Лидерство - умение вести за собой людей". Кейт Кинан "Эффективное управление"

Более широкое представление раскрывается благодаря таким терминам, как: лидерское поведение, ролевые отношения, влияние на постановку целей и т.п. Следовательно, лидерство в широком смысле подразумевает:

· влияние на постановку целей и определение стратегии развития;

· влияние на согласование поведения для достижения целей;

· влияние на групповую поддержку;

· влияние на организационную культуру.

Каждый из исследователей определяет лидерство, опираясь на собственные представления о нем и исходя из вектора интереса в данном феномене. По словам Стогдилла: "определений лидерства столько же_; сколько людей, которые пытались этим явлением заниматься". Stogdill - 1974

"Лидерство - это искусство побуждать людей делать то, что тебе нужно, причем делать это с желанием". Дуайт Д. Эйзенхауэр

Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин "Основы менеджмента"

Лидерство - межличностное взаимодействие, что проявляется в какой-то ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение целей организации. Р. Танненбаум, И Вешлер и Ф Массарик

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, которая основана на сочетании различных источников власти в зависимости от конкретной ситуации и направленный на побуждение людей для достижения общих целей.

Лидерство - это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.

Лидерство - это готовность нести ответственность не только за себя, но за целую группу людей.

Лидерство - это сила характера + воля к победе + прекрасный дар убеждения.

Лидерство - это умение равно позитивно взаимодействовать с теми, кто слабее духом, с равными и сильнейшими.

Говоря о лидерстве в различных сферах человеческой жизни, стоит рассмотреть следующие определения.

Политическое лидерство - это власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами, с тем, чтобы побудить членов нации к действиям - Жан Блондель.

Политическое лидерство - это особого рода предпринимательство, осуществляемое на специфическом рынке, при котором политические предприниматели в конкурентной борьбе обменивают свои программы решения общественных задач и предполагаемые способы их реализации на руководящие должности - Дж. Опенгеймер и Н. Фролих.

Социальное лидерство - это положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов - О.С. Виханский, Л. Даунтон, Ж. Блондель.

Ценовое лидерство - положение на рынке, при котором крупная фирма имеет возможность активно влиять на цену или даже устанавливать ее. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е. Б." Современный экономический словарь". - М.: ИНФРА.

1.3 Основные характеристики лидера

Основные функции руководителя:

1. Анализ и принятие управленческих решений,

2. Планирование и реализация решений,

3. Организация принятия решений,

4. Постановка задач сотрудникам,

5. Делегирование полномочий,

6. Мотивация,

7. Обучение,

8. Развитие,

9. Контроль.

Говоря об основных функциях, хотелось бы отметить следующее их подразделение, часто упоминающееся в материалах о лидерстве:

· Стратегические функции

Данные функции принято считать основными в деятельности руководителя. Постановка целей и методы, которые выбирает руководитель. Здесь требуется творческий подход к обязанностям руководителя. Нужно уметь выдвигать новые идеи и реализовывать их. А так же мотивировать подчиненных на активность и инициативность в работе. Прогнозирование результатов тоже сюда входит. Огромное количество информации должен уметь переработать руководитель, оценить ее и принять наиболее подходящее решение. Планирование помогает определить цели и сроки выполнения стоящих задач.

Возникающие проблемы:

Проблема принятия решений.

Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: "Одна голова хорошо, а две - лучше". Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: "Для меня один стоит тысяч, если он - лучший".

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач.

Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности, резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Проблема инновационной активности.

Развитие, инновации, прогресс - это великолепно. Но как только перемены доходят до конкретной организации, новации могут быть весьма неуместны в определённой конкретной организации. Возможно, из-за отсутствия средств на их приобретение или из-за отсутствия работников, обладающих знаниями для свободного пользования, а также по причине преимущества конкурентов за счёт технических новинок компания может потерпеть значительные убытки или заработать проблемы.

· Административно-организационные функции

Координирование действий подчиненных и объединение всех действий в одном направлении, распределение обязанностей работников, контроль и оценка результатов, а так же ответственность за них перед вышестоящими руководителями.

В обязанности руководителя входит и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия известен как метод "кнута и пряника".

· Контролирующие функции

Соблюдение равновесия в системе "Контроль - Самоконтроль".

· Мотивационные функции

Одной из главных задач руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу.

· Функция консультанта и эксперта

Руководитель должен быть компетентным в той области, которой занимаются его подчиненные. Он должен быть квалифицированным специалистом и обладать информацией по нужному предмету. Именно поэтому назначенные сверху руководители утрачивают авторитет в коллективе, если не имеют достаточных знаний и не могут полноценно вникнуть в процесс и в вопросы, возникающие в организации.

· Коммуникативные функции.

Руководитель должен уметь общаться со своими подчиненными. Его коммуникативные качества так же очень важны.

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Так как наиболее эффективным считается то руководитель, кто является одновременно и лидером своей организации, необходимо выделить основные функции лидера:

1) организация совместной жизнедеятельности группы в различных сферах;

2) выработка и поддержание групповых норм;

3) представительство группы во взаимоотношениях с другими группами;

4) принятие ответственности за результаты групповой деятельности;

5) установление и поддержание микроклимата группы.

1.5 Сравнение лидера и управленца

"Managers do things right, leaders do right things" Менеджеры делают вещи правильно - лидеры делают правильные вещи.

Если переносить теории лидерства в сферу бизнеса, то, вообще говоря, лидер не всегда является руководителем и наоборот. Руководитель - это часто формальная должность, выполняющая контролирующие и координирующие функции, а лидерство - это психологический феномен. Хорошо, когда руководитель занимает лидирующую позицию и является вдохновителем и мотиватором коллектива, за которым хочется идти к достижению новых целей. Но часто это не так. Руководитель занимает исключительно менеджерскую позицию, в то время как лидером в коллективе является совершено другой человек.

Так почему же руководителю полезно быть лидером?

Во-первых, лидер является авторитетом в коллективе, он затрачивает значительно меньше усилий для управления и делегирования.

Во-вторых, лидеру доверяют и его примеру следуют. Большая часть внутренней информации в коллективе проходит через него, у него значительно больше обратной связи.

В-третьих, он знает, что происходит в коллективе, и с большей вероятностью может предусмотреть различные ситуации и заранее спрогнозировать их решение.

Ещё в 1992 году профессор гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник охарактеризовал разницу между лидерами и менеджерами (управляющими). В таблице представлены сравнительные характеристики управляющих и лидеров А. Залезника:

Таблица 1

2. Основные теории лидерства

2.1 Подходы в изучении лидерства

Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают "великих людей" от масс. Считалось, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от остальных "обычных" людей. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Так, Р. Стогдилл в 1948 пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

· ум или интеллектуальные способности

· господство или преобладание над другими

· уверенность в себе

· активность и энергичность

· знание дела

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В настоящее время под этим понимается совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции индивидуально-психологических особенностей лидера. Наиболее последовательное отражение эта позиция нашла в теории "черт лидерства" (Е. Богардус и др.). Сторонники этой теории считают предпосылкой признания человека лидером обладание им специфическими "лидерскими" чертами и способностями. Исследования в направлении "теории черт" проводились и в лабораторных, и в реальных группах различных возрастов, в условиях деятельности, различной по структуре, содержанию и целям, и фокусировались на выявлении качеств, специфичных для лидеров.

Данная теория объясняет происхождение лидера благодаря полученному жизненному опыту. Согласно ей человек в процессе своего развития и обучения приобретает необходимый набор качеств лидера: уверенность в себе, инициативность, целеустремленность, высокий интеллект, обширные знания и т.д. Сторонники этой теории считают, что достаточно воспитать все эти качества в человеке, и он станет настоящим лидером.

Одним из вариантов теории черт харизматическая концепция лидерства, согласно которой лидерство ниспослано отдельным выдающимся личностям как некая благодать ("харизма"), обладает врожденными качествами.

Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Они восходят к работам М. Вебера и представлены, в частности, такими современными авторами, как В.М. Басс, Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М. Артур и др. Концепции харизматического лидерства исходят из того, что последователь соответствует личности лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями такого последователя выступают: вера в лидера, почитание руководящей личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее влияния. Мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. Обладать способностью влияния на ценности других людей и их изменение могут лишь "избранные". Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми действительности и на их ценности.

Отрицательные стороны теории черт:

1) Перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине невозможно создать "единственно верный" образ лидера.

2) По различным причинам, например, неудача в поиске путей измерения многих лидерских качестве удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Положительные стороны теории черт:

Она попыталась описать качества, присущие харизматическому лидеру и этим помогла более детально разобраться в этом феномене.

Поведенческие теории лидерства основаны на убеждении: великими лидерами становятся. Уходя своими корнями в бихевиоризм, в этой теории лидерства основное внимание уделяется действиям лидеров, а не их качествам или внутренним состояниям.

Согласно поведенческому подходу, люди могут учиться и становиться лидерами через обучение и наблюдение.

Поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения.

Воспитание лидера основывается на двух компонентах - поведение и психологические качества, которые можно развить.

Теория стилей Левина - это одна из первых поведенческой теорией, которая выделяла авторитарный, демократический и пассивный стили. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное.

Данная классификация не получила широкого распространения, так как стили лидерства не увязывались с видом задания (полевые исследования), которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали систему лидерства, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "Х" и "У" Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточение на работе (теория "Х"), до другой - сосредоточенности на человеке (теория "У"). На основании своих исследований Лайкерт сделал очень смелый вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека, что в будущем неоднократно опровергалось другими исследователями.

Рис. 1 Управленческая решетка

В 1964 году Блейк и Мутон разработали так называемую "управленческую решетку" (рис. 1), в рамках которой в зависимости от показателей двух независимых измерений (ориентация на производство и ориентация на персонал) можно описать пять основных лидерских стилей.

Главной особенностью поведенческих теорий является то, что руководитель может выбрать определенный лидерский стиль, т.е. обучиться ему.

Третье направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции ситуации (Р. Бейлс, Т. Ньюком). Представители данных теорий основываются на многочисленных фактах, иллюстрирующих неправомерность рассмотрения лидерства как функции личностных свойств или функции группы, и приходят к выводу о том, что лидерство - это итог многочисленных ситуаций, чередующихся и сменяющих друг друга.

Аргументы:

1) один и тот же человек может выполнять лидерские функции в одной группе и находиться в роли ведомого в другой;

2) человек, занимающий лидерскую позицию в группе, может утерять столь благоприятное положение, не покидая группу и оставаясь по-прежнему ее членом;

3) в условиях многоплановой совместной деятельности нередко в каждой из ее сфер выдвигается свой лидер, определяющим образом влияющий на жизнедеятельность группы.

В то же время наиболее последовательные сторонники ситуационной теории лидерства явно абсолютизируют значимость внешних по отношению к группе влияний и обстоятельств.

Ситуационные теории, изучаемые Б. Басе, К. Бланшаром, Р. Танненбаумом, Ф. Фидлером, Дж. Хаитом, В. Шмидтом и другими, увязывают типы лидерства с ситуационными факторами, предлагая варианты лидерского поведения, находящиеся между двумя полярными стилями управления.

В рамках личностно-ситуационного подхода рассматриваются психологические черты лидера и условия, в которых происходит процесс лидерства.

По мнению С. Казе, лидерство генерируется тремя основными факторами: личностными качествами лидера, группой его последователей и сложившейся ситуацией или "событием".

Р. Стогдилл и С. Шартл предложили описывать лидерство через понятия "статус", "взаимодействие", "сознание" и "поведение" индивидов по отношению к другим членам организованной группы. Следовательно, лидерство рассматривается скорее как система отношений людей, а не как характеристика изолированного индивида.

X. Герт и С. Миллз считали, что для понимания феномена лидерства надо уделять специальное внимание таким факторам, как черты и мотивы лидера, его общественный имидж, мотивы его последователей, черты лидерской роли, а также учитывать "институциональный контекст" и "ситуацию".

Таким образом, в разных вариантах теории данного подхода пытались расширить достоинства предыдущих подходов.

Отдельным направлением в данном подходе стали трансактные теории лидерства - теории "ситуационности" представляют собой попытку учитывать и роль личности, и ситуационные факторы в предсказании эффективности лидерства. Влияние личности лидера и стиля его поведения на эффективность ставится в зависимость от характера ситуации. Согласно ситуационной модели эффективности лидера Ф. Фидлера эффективность функционирования группы зависит от двух взаимосвязанных факторов: личности лидера и того, насколько ситуация позволяет лидеру осуществлять контроль и оказывать влияние на групповые процессы и их результаты. Лидерство - это динамический процесс, т.е. по мере изменения ситуационного контроля, меняется и стиль лидерства.

Теория "путь - цель" утверждает, что действия индивида основываются на ожидании того, что прилагаемые усилия приведут к желаемому результату. По Хаусу и Митчеллу, основные функции лидера - обеспечивать условия, при которых цели достижимы, и помогать группе их добиваться, указывая к ним путь. Мотивация и удовлетворенность подчиненных усиливается в той степени, в какой они видят в лидере необходимый фактор достижения цели.

В рамках личностно-ситуативной концепции существуют множество других теорий, которые основываются на свойствах личности и её поведении в определенной сложившейся ситуации как объяснения лидерства.

Существуют такие теории, как:

· Теория жизненного цикла (П. Херси и К. Бланшар) - связывает поведение лидера со зрелостью группы;

· Многофакторная модель (Дюпон) - выделяется 14 вариантов поведения лидера, включая поддерживающий, делегирующий часть полномочий, поощряющий, развивающий, направляющий и другие стили поведения.

2.2 Главные теории лидерства

В большинстве источников в качестве основных теорий лидерства выдвинуты нижеприведённые теорий.

1) Теория личностных черт

Основной идеей такого подхода было убеждение, что если лидер обладает качествами, передающимися по наследству и отличающими его от других, то эти качества можно выделить. Однако составить такой перечень не удавалось. Впервые список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерские», составил американский психолог К. Бэрд в 1940 г. Итоги оказались обескураживающими. Положение теории не выдерживали критики ни в научном, ни в прикладном отношениях.

Таким образом, теория черт не смогла дать серьезного научного толкования причин, объясняющих успех отдельных лидеров. Однако она наметила отправные точки исследований этого явления. Ее прикладное значение выразилось в разработке процедур отбора кандидатов на руководящие должности. Для этого были выделены основные черты, которые необходимо иметь лидеру:

Дальновидность -- умение сформулировать облик и задачи организации.

Способность различать, что необходимо, а что просто важно.

Стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи.

Владение искусством межличностных отношений, то есть умение выслушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях.

«Политическое чутье» -- способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть.

Стойкость -- непоколебимость перед лицом оппонента.

Обаяние.

Способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы, полномочий последователям.

Гибкость -- способность отзываться на новые идеи и опыт.

Решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства.

2) Ситуативная теория лидерства

Согласно этой теории появление лидера рассматривается как результат встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. Это означает, что в различных конкретных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в сложившейся ситуации, человек, обладающий им, становится лидером. Интересно, что ситуативная теория лидерства подчеркивает относительность черт, присущих лидеру, и предполагает, что качественно разные обстоятельства могут потребовать и качественно разных личностных черт тех или иных индивидов, которые и становятся лидерами.

Эта концепция не показалась исследователям достаточно убедительной. Даже была попытка усмотреть в ней личность лидера как марионетки. Преодолеть это ограничение решил американский ученый лидерства. Он сформулировал ряд заслуживающих внимания предположений, в частности:

Э. Хартли, который предложил модификацию ситуативной теории:

· если человек становится лидером в одной ситуации, то не исключено, что он может им стать и в другой;

· в результате стереотипного восприятия лидеры в одной ситуации рассматриваются группой как «лидеры вообще»;

· став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, который способствует избранию его лидером и в другой ситуации;

· лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к достижению этого статуса.

Несмотря на то, что концепция лидерства Хартли была более гибкой по сравнению с предшествующими, ей все же не удалось приобрести четкости и строгости в качестве научной теории лидерства.

3) Ситуативно-личностная теория

Более или менее компромиссный вариант теории лидерства предложили в 1952 г. Г. Герт и С. Милз. Они выделили пять факторов, которые необходимо учитывать при рассмотрении феномена лидерства:

· черты лидера как человека;

· его мотивы;

· образы лидера и мотивы, существующие в сознании его последователей и побуждающие их следовать за ним;

· личностные характеристики лидера как социальной роли;

· институциональный контекст, т.е. те официальные и легитимные параметры, в рамках которых действует лидер и его последователи.

Позднее, появились предложения изучать лидерство с точки зрения статуса, взаимодействия, восприятия и поведения индивидов по отношению к другим членам группы. Таким образом, лидерство стало рассматриваться как межличностные отношения, а не как характеристика отдельного индивида. лидерство конфликтный делегирование полномочие

Следуя этой традиции, известный психолог и диагност Р. Кеттел предложил рассматривать лидерство как динамичное взаимодействие между целями и потребностями лидера и целями и потребностями последователей, где функция лидера сводится к выбору и достижению групповых целей. В рамках этой традиции развивали теорию лидерства Э. Холландер, Дж.Джулиан.

4) Теория ожидания-взаимодействия

Ее разрабатывали многие американские исследователи -- Дж. Хоманс, Дж. Хемфилл, Р. Стогдилл, С. Эванс, Ф. Фидлер. В рамках этой школы создавались операциональные модели лидерства, и Ф. Фидлер предложил свой вариант -- вероятностную модель эффективности лидерства. В ней акцент делается на интеграции влияния лидера, его личностных свойств и ситуативных переменных, в частности, отношений между лидером и последователями. Фидлер выделяет два возможных стиля лидерства:

· ориентацию на задачу («инструментальное лидерство»);

· ориентацию на межличностные отношения («эмоциональное лидерство»).

По мнению Фидлера, стиль лидерства соотносится с ситуативными переменными таким образом, что самая благоприятная ситуация для лидера включает хорошие отношения с последователями, тщательно разработанную задачу, сильную позицию лидера.

Фидлер делает вывод, что лидер, ориентированный на задачу, более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для него. А ориентированный на межличностные отношения лидер более эффективен в ситуациях либо умеренно благоприятных, либо умеренно неблагоприятных.

5) Теория гуманистического направления

Эта концепция утверждает, что человеческое существо по природе своей - сложный мотивированный организм, а организация в принципе всегда управляема. Поэтому лидер должен так преобразовать организацию, чтобы индивиду была обеспечена свобода для осуществления собственных целей и потребностей, и вместе с тем так, чтобы внести вклад в осуществление целей и потребностей организации. Идею разрабатывали американские психологи Р. Блейк, Дж. Мак-Грегор и др.

6) Мотивационная теория

Представители этой версии - С. Митчел, С. Эванс и др. В ней утверждается, что эффективность лидера зависит от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность к продуктивному выполнению задания и на удовлетворение, испытываемое в процессе работы.

Идея предполагает определенную структуру лидерского процесса, определяет типы лидерского поведения:

· поддерживающее лидерство;

· директивное лидерство;

· лидерство, ориентированное на успех, и др.

При исследовании феномена лидерства считается необходимым учитывать:

· установки и поведение последователей;

· удовлетворение или неудовлетворение работой;

· одобрение или неодобрение лидера;

· мотивацию поведения;

· ситуативные факторы: индивидуальные черты последователей и фактор окружающей среды (задачи, система власти в группе).

7) Атрибутивная теория

Рассматривает лидера как своего рода «марионетку»: лидер получает прямые указания и власть от своих последователей. Последние приводят лидера в движение, «как кукольник -- куклу».

Существует множество других подходов и точек зрения, разработанных на уровне общей схемы, без тщательного операционального анализа. Исследования в этой области интенсивно продолжаются.

2.3 Органические функции руководителя

Органические функции связаны с внутренним устройством организации, т.е. прежде всего с подчинёнными. Именно во взаимодействии с персоналом заключается выполнение этих функций руководителем.

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу: распределять обязанности между сотрудниками, контролировать процесс выполнения заданий, оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями, мотивировать труд подчинённых, организовывать производственные процессы

Теоретики и практики менеджмента рекомендуют выделять следующие органические функции руководителя:

1) Делегирование полномочий и их распределение между исполнителями;

2) Установление ответственности за порученное дело;

3) Принятие управленческих решений;

4)Применение экономико-статистических, организационно-распорядительных и социально-психологических методов менеджмента при разработке решений;

5) Контроль деятельности подчиненных;

6) Поощрение инициативности и самостоятельности подчиненных при мотивировании их труда;

7) Организация производственных процессов и установление оптимальных соотношений между трудовыми, информационными и другими ресурсами;

8) Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций и др.

Рассмотрим ниже данные функции подробнее.

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М. Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

- рутинная работа;

- специализированная деятельность;

- частные и малозначимые вопросы;

- подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме -- принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

- установление целей;

- принятие решений;

- выработка политики организации;

- руководство сотрудниками и их мотивация;

- задачи высокой степени риска;

- необычные и исключительные дела;

- задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

-возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

-сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

-это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

-это лучший способ обучения;

-это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

-сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

-боязнь потерять власть и занимаемую должность;

-недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

-амбициозность и завышенная самооценка;

-боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя -- не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования -- организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля -- в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

Конечным результатом, целью контроля является выработка и осуществление эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю, исключить отклонение от плана.

Общее содержание (задачи) контроля: 1) проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля; 2) выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям; 3) утверждение выработанного управляющего воздействия; 4) осуществление управляющего воздействия.

Задачи контроля в организации: изучает положение дел в организации; отслеживает тенденции ее развития; выявляет нарушения и ошибки; является основой вознаграждения; ориентирует, на что нужно обращать внимание.

Требования к организации контроля: привлечение компетентных лиц; направленность на предотвращение ошибок; гибкость; своевременность; экономичность; индивидуализированность; ориентированность на человека.

Также у контроля есть следующие особенности, такие как:

- Система контроля и целевая группа контроля создаются заблаговременно при выработке решения планирования и организации.

- В процесс контроля входит и непосредственное воздействие с целью обеспечения эффективной деятельности.

Контроль выполняет две главные функции:

1) для организации он является необходимым условием достижения поставленных целей;

2) для сотрудников он обеспечивает обратную связь и дает им возможность узнать оценку своей работы, а также внести необходимые коррективы.

Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Так вот, контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация , решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.