Размещено на http://www.allbest.ru/

Антикризисные компании в Авиации

А. Арсеньева



В последнее время все чаще возникает необходимость не просто доносить позитивную информацию, а быть готовым к отражению негативной. Для предотвращения негативных последствий действия информационных потоков в последние годы в крупных компаниях начинают появляться специалисты по антикризисным коммуникациям, создаются подразделения, отделы.

В России PR развивался в течение последнего десятилетия. Это, в основном, связано с тем, что многие коммерческие и некоммерческие организации осознали необходимость использования коммуникационных технологий для развития, а также с активным развитием коммуникационных технологий, позволяющих быстро и своевременно “доставлять” информацию практически в любую часть света.

Одной из тенденций является то, что средства, выделяемые на связи с общественностью, стали превышать рекламные бюджеты. (первыми стали в 1991 г., "Дженерал Электрик" и "Филипп Моррис").

Деятельность авиакомпаний затрагивает чрезвычайно широкий и многоплановый спектр потребительских групп, а также и другие общественные аудитории, в частности, государственные структуры и международные организации. Гражданская Авиация всегда привлекала внимание общественности по ряду причин, связанных с достаточно высокой степенью риска бизнеса пассажирских авиаперевозок.

Основной целью деятельности авиакомпании в области связей с общественностью является формирование благоприятного образа надежного и современного перевозчика, главное для которого - безопасность, удобство и время своих заказчиков и пассажиров.

Еще несколько лет назад подавляющее большинство российских авиакомпаний имело резко отрицательный имидж в глазах как международного, та к и для российского потребителя.

Причиной этому послужил негативный имидж «Аэрофлота».

Приведем наиболее запоминающиеся и важные примеры негативных стереотипов, оставшихся после распада монополии «Аэрофлот»:

Довольно не высокий (а точнее низкий) уровень сервиса

Постоянные задержки рейсов (отсутствие «контакта» с пассажирами во время ожидания задержанного рейса)

Устаревший парк самолетов

Негибкость по отношению к изменению внешней среды.

Исходя из всего выше приведенного можно предположить, что одной из основных из основных задач для российской авиакомпании в сфере связей с общественностью стало разрушение существующих стереотипов и положительное позиционирование на фоне зарубежных конкурентов, пользующихся устойчивой хорошей репутацией.

На международном рынке “игра” должна вестись по уже существующим на рынке правилам, на достаточно высоком профессиональном уровне. Западные авиакомпании эффективно используют четко отработанные, ставшие стандартными, приемы и методы связей с общественностью, наряду с весьма неординарными и неожиданными. По сравнению со своими российскими коллегами, они обладают действительно богатым опытом, достойным изучения.

Кризис. Типология Кризисов.

С увеличение «темпов жизни» мы получили столь же динамично растущий феном кризиса. Как одну из причин можно отметить природу современной жизни, которая все более зависимая от технологических новшеств, все более усложненная, и тем самым влекущая довольно высокую вероятность сбоев.

Для того, чтобы управлять кризисом, необходимо его понимать. Кризис, каким бы он ни был, всегда имеет неожиданный характер. Можно предугадать событие, повлекшее за собой кризис. Сложнее предугадать события, последующие за ним, питающие кризис, растущий, как снежный ком.

Одной из особенностей кризиса является - ставить под удар репутацию (репутация организации, политического деятеля или целого государства). Несомненно, основную роль в этом играет пресса. Именно вмешательство прессы, медиатизация, превращает просто проблему в кризис, равно, как и ставит коммуникацию во главе управления кризисом. Реальность события стирается перед способами его представления различными сторонами и его восприятием. Это и служит причиной того, что многие западные компании, а в последнее время и российские, принимают меры по профилактике возможных кризисных явлений. Компании создают специальные управленческие посты (issue managers), задачей которых является помогать организации выделять и решать политические, экономические и социальные вопросы, с которыми сталкивается организация.

Типология кризисов.

С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум. Они выделяют следующие возможные сценарии:

* Неожиданные кризисы. Это наиболее ужасный тип кризисов, которые происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подготовки и планирования. Сюда можно отнести авиакатастрофы, порчу продуктов, смерть ведущего руководителя, землетрясения, панику. Такие кризисы требуют заблаговременного, согласования между основными руководителями плана действий, который позволил бы избежать недоразумений, препирательств и неоперативности реагирования.

* Назревающие кризисы. Они дают больше времени для изучения и планирования, однако могут моментально разразиться после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигает разрушительной фазы.

* Непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля связей с общественностью, например, могут находиться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Никакие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на передающие публикации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.

Д. Ньюсом, А. Скотт («Это ПР») предлагают следующую типологизацию кризисов, основанную на разделении их в зависимости от происхождения и последствий (см. табл.).

Типология кризисов

Типы кризисов	Разрушительные Катастрофические - внезапные человеческие жертвы и разрушения	Неразрушительные Неожиданные у грозы, но потери, если случаются, отсрочены
Природные	Землетрясения, лесные пожары, ураганы и пр.	Засухи, эпидемии и др.
Преднамеренные	Акты терроризма, в том числе умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собственности	Угрозы использования взрывчатки, отравления продуктов, насильственных захватов, разглашение секретов, умышленные слухи и другие злонамеренные действия
Непреднамеренные	Взрывы, пожары, отравления, другие аварии	Проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства.

Данная типология предусматривает разнообразную стратегию и тактику отношения к ним, и применение определенных методов управления ими (в зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на динамику их развертывания, каждая организация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные этапы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться). Это означает, что можно некоторым образом планировать заранее.

Ученые по управлению кризисами выделили восемь типов кризисов, вызванных либо управленческими ошибками, либо природными силами:

· природные и технологические кризисы,

· конфронтация,

· недоброжелательность,

· искажение управленческих ценностей,

· обман,

· плохое исполнение управленцами своих обязанностей (должностные преступления),

· деловые кризисы

· экономические кризисы.

При использовании в качестве переменной “время протекания кризиса” выделяют следующие типы кризисов:

Неожиданные кризисы (чрезвычайные происшествия: различного вида катастрофы, смерть ведущего служащего, пожары, паника в учреждении и т.д.) - наиболее опасный вид кризисов. Они случаются так внезапно и неожиданно, что остается немного времени или его почти нет для исследования и планирования. Для подобных ситуаций предусмотрено достижение консенсуса среди высшего звена управляющих при разработке генерального плана действий во время кризисов, чтобы избежать путаницы, конфликтов, задержек.

Развивающиеся кризисы (неудовлетворенность служащих и низкие моральные качества, значительные злоупотребления на работе, назначение завышенной цены по государственным контрактам компании). В этом случае остается больше времени для исследования и планирования, но и эти кризисы могут происходить неожиданно, назревая в течение длительного времени. Здесь самым сложным является убедить руководящее звено компании предпринять корректирующие действия до того, как кризис перейдет в критическую стадию.

Устойчивые кризисы (дезинформация, слухи, толки, предположения, высказываемые в средствах массовой информации и устно). Это кризисы, которые, несмотря на усилия администрации, продолжают существовать месяцами или даже годами.

Самое важное испытание для организации наступает тогда, когда она сталкивается с крупной аварией или бедствием. То, как она управляется во время кризиса, может повлиять на образ организации в восприятии людей в течение многих последующих лет. Плохое управление проблемами (например, загрязнение окружающей среды в Европе компанией Coca-Cola, паника, связанная со шприцами и компанией PepsiCo, спорная ситуация с силиконовыми имплантантами молочной железы компании Dow Corning, авария космического корабля многоразового использования или отравления капсулами тайленола) может не только нанести ущерб репутации организации, но и причинить ей огромные финансовые потери. В некоторых случаях, таких, как падение самолета авиакомпании ValuJet в болотах Флориды, кризисная ситуация может привести к прекращению деятельности организации. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы подобные критические ситуации управлялись рационально и были открыты СМИ, сотрудникам и общественности в целом.

Характеристики кризисов

Современный кризис, обладает одновременно несколькими характеристиками:

- внезапное возникновение новых действующих лиц, высказывающихся на тему и требующих объяснений. Компания Кока-Кола в июне 1999 года, когда в одной из партий напитка был обнаружен диоксид, столкнулась с целым рядом оппонентов, как с представителями государственных служб, так и с представителями ассоциаций по защите потребителей. - перенасыщение коммуникационных каналов. Одного или двух уполномоченных по связям с общественностью хватает даже крупным предприятиям в «обычное время». В период кризиса потребность в информации намного превышает способность и готовность компании ее удовлетворить. Пятьсот журналистов присутствовали на пресс-конференции по поводу аварии на атомной станции на острове Три Майлз в США, 28 марта 1979 года, тысяча - после взрыва самолета над Локкерби в Шотландии в 1988 году, и более полторы тысячи после взрыва «Челленджера» 28 января 1986 года.

В кризисных ситуациях происходит быстрое распространение информации. Взрыв во Франции на одном из заводов по переработке топлива компании «Тотал» прозвучал 9 ноября 1992 года в 5 часов 20 минут. Уже в 6.00 радио сообщило о случившемся, а в 7 часов первые кадры появились на телевидении. Три часа спустя три министра и многочисленные политики уже прокомментировали данное событие.

Скорость распространения информации постоянно растет благодаря современным средствам связи. Широкое распространение любительский видеокамер и мобильных телефонов, оснащенных фотоустройствами, приводит к тому, что съемки катастроф делают очевидцы - обычные граждане.

- рост неопределенности. Кризис выбивает общество, предприятие, человека из привычной среды функционирования и ставит его в те условия, когда решения принимаются при очень высокой степени неопределенности. Причины кризиса, ответственность, внешние последствия - все находится за гранью достоверного. И именно в этих условиях, расплывчатых и быстро меняющихся, субъект должен общаться с внешним миром.

В 1999 году, случай, похожий на канадский, произошел во Франции, когда электрические сети вследствие бури были сильно повреждены. Электрическая Компания Франции ответила потоком оперативной и хорошо структурированной информации, которая помогла населению предпринимать правильные действия, в результате чего, эта компания до сих пор является самой любимой энергетической компанией французов.

Конечно, антикризисная коммуникация имеет свои границы. Некоторые события влекут за собой слишком глубокий кризис, так, что коммуникация вряд ли поможет его преодолеть, она способна разве что понизить давление.

Борьба со слухами

Как считает американский специалист по вопросам коммуникации в условиях кризиса Уолтер Джон, чаще всего распространению слухов способствуют следующие обстоятельства:

* Отсутствие аутентичности между информацией из официальных источников и каналов массовой коммуникации.

* Неполнота в аутентичности содержания информации.

* Возникновение сомнений вследствие распространения неправдивой информации.

* Отсутствие удовлетворения требуемого человеческим «эго» (удовлетворения от обладания информацией «для служебного пользования»).

* Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса

* Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе.

* Наличие серьезных организационных проблем.

* Чрезмерность организационного конфликта и межличностных антагонизмов.

Он предлагает следующую стратегию, к которой можно прибегнуть в борьбе со слухами:

1. Прежде чем приступить к планированию и какому-либо корректирующему действию, проанализировать масштабы распространения, серьезность причин и влияние слухов.

2. Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов.

3. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними.

4. Без промедления (и масштабно, если это необходимо) предоставить полную и аутентичную информацию по поводу конкретного дела

5. Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам.

6. Собрать вместе официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.

7. Распространяя правду, избегать ссылок на слухи. Нет необходимости самому повторять слухи до тех пор, пока они не приобрели огромных масштабов. Если же это произошло, нужно идти к людям и публично изобличать тех, кто распространяет слухи.

8. Провести собрание с ответственными лицами и другими влиятельными людьми на местном уровне, чтобы в случае необходимости опровергнуть слухи.

Конечно, слухи распространяются чрезвычайно быстро и остановить их не так легко. Эффективный способ борьбы с ними -- это предупреждение ситуаций, их порождающих. Главное заключается в том, чтобы быстро и точно оповещать людей и придерживаться принципа постоянной двусторонней коммуникации.

А если слухи все-таки начали распространяться нужно, противодействовать им немедленно с тем, чтобы контролировать их.

Типичные ошибки во время кризиса

Типичными ошибками являются:

1. Колебания, при принятии решений или при комментировании ситуации, что порождает у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Туманные или нечеткие заявления, что приводит к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Негативизм, что увеличивает напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение от ответов на прямые вопросы, что порождает еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Пустые разглагольствования, что вызывает раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

Стратегия поведения в кризисной ситуации

Антикризисная коммуникация относительно молодая наука. Считается, что начало ей положил американец Эви Ли, который в начале 19 века разрабатывал стратегии поведения в случае железнодорожной аварии. Затем об антикризисной коммуникации вспомнили во Франции 1968-го. И лишь в начале 90-х многие специалисты начали серьезно отрабатывать методологию реагирования в условиях кризиса и вырабатывать правила поведения в нем.

На данный момент существую две школы - рациональная и символическая.

По мнению рационалистов, в кризисный период необходимо, концентрировать коммуникацию вокруг точных данных: дат, количества, объема, и т.п.

Символическая школа призывает к визуальной коммуникации, основанной на ценностях, картинах происшествия, его эмоционального восприятия. Когда кризис влечет за собой беспокойство; в таком случае, сообщения точных данных бывает достаточно для того, чтобы обезопасить ситуацию (воздействия на рациональную сторону человека). Если же кризис задействует феномен страха, визуальная и более человечная коммуникация достигают лучших результатов (воздействие на эмоциональную сторону).

Так или иначе, кризис, который может случиться в любой отрасли с любым предприятием или субъектом, можно и нужно предвидеть и заранее готовить технологии выхода из него. Кризис - неестественное состояние предприятия, когда все привычные законы взаимодействия нарушены, а ситуация вокруг меняется с огромной быстротой. Задача антикризисной команды состоит в том, чтобы подготовить предприятие к такому же слаженному функционированию в условиях кризиса, как и в нормальных условиях, когда вокруг все идет спокойно. Помимо экспертов и ответственных по связям с общественностью, антикризисная команда задействует представителей всех отделов предприятия. Особая роль, кстати, в ней отводится руководителям: активное участие высшего руководителя в антикризисной команде нежелательно, так как он должен сохранять способность к глобальному видению ситуации, тогда, как люди, обладающие полномочиями принимать решения в антикризисную команду должны входить обязательно - это обеспечивает быстродействие и эффективность.

Многие предприниматели считают эту предосторожность излишней по ряду причин: хорошая страховка, или уверенность, что "это случается только у других". Однако последние статистические данные говорят сами за себя: 63% западных предприятий обладают антикризисными командами на сегодняшний день. Этот показатель был равен в 1995 году - лишь 40%, в 1997 году он вырос до 47%, а в 2000-м, - уже был равен 58%.

Важно помнить, что при умелом использовании, кризис может стать великолепной возможностью движения вперед. Словарь Даля не случайно дает следующее определение «кризиса»: «Перелом, переворот, решительная пора переходного состоянья».

А один из известнейших журналистов и драматургов начала 20-го века, Макс Фриш, говорил о кризисе так: «Это стимулирующая ситуация. Надо лишь лишить ее привкуса катастрофы».

В литературе сформированы четыре главных принципа работы со СМИ в случае возникновения кризисной ситуации:

1. Оценить риск для каждой группы общественности, которая потенциально может быть затронута. Кризисной ситуацией или её развитием,

2. Определить причину риска. Уверенный диагноз произошедшего вселяет уверенность в людей, что ситуация будет быстро нормализована. Более того, если организация помогает определить причину проблемы, новостное освещение кризиса, скорее всего, будет более уравновешенным.

3. Для каждого определенного риска следует выработать действия, по его уменьшению и разработать свою кризисную коммуникацию. Это будет способствовать росту доверия со стороны общественности.

Предпринять и продемонстрировать действия ответственного руководства. Во время фазы планирования очень важно показывать, что ситуация находится под контролем. Несомненно, на ранней стадии кризиса контроль может теряться. Но лучшие из компаний быстро овладевают контролем и не уступают его, так называемым внешним экспертам. Чтобы убедить людей в том, что компания контролирует ситуацию, надо продемонстрировать наличие антикризисного плана и его последовательное выполнение. Для выделения особо важных проблем необходимо как обладание ясным внутренним ощущением того, на чем должны фокусироваться коммуникации, так и способность эффективно переключать внимание вовне, на рынок, чтобы охватить ключевых представителей общественности.

Самыми успешными кризисными коммуникаторами считаются те, кто предоставляет СМИ оперативную, откровенную и полную информацию. Молчание не нравиться СМИ и только усугубляет кризис. Большинство специалистов по связям с общественностью считают кардинальным правилом коммуникации во время кризиса следующее: говорите все и говорите это быстро

Стратегия поведения в кризисной ситуации должна включает в себя следующие мероприятия:

1. Определение проблемы:

§ путем обсуждения с клиентом;

§ методом научного исследования;

§ определив, какое значение имеет решение этой проблемы для клиента.

2. Четкое обозначение целей. Цели вытекают из проблемы и предполагают выделение целевой аудитории (группы), которой будет важно адресовать коммуникационное сообщение.

3. Выработка стратегии, плана мероприятий, включающего общие направления и усилия, необходимые для его выполнения.

4. Выбор тактики, каким образом можно разрешить каждую отдельную проблему в контексте общей стратегии.

5. Составление календаря, где четко видно начало и завершение каждого мероприятия в рамках общей стратегической кампании.

6. Определение бюджета, необходимого для реализации плана антикризисных мероприятий.

7. Определение критериев оценки антикризисной деятельности. Критерии должны соответствовать интересам клиента.

Каждая поставленная цель должна быть оценена по завершении работы.

Тактика по выходу из кризисной ситуации

Специалисты по связям с общественностью рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса. Руководитель не должен только сидеть в кабинете и давать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо -- это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой информации.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие -- ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации зачастую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим.

Завершение кризиса выдвигает перед специалистами по связям с общественностью новые задачи.

Во-первых, организация должна всесторонне проанализировать и оценить свою деятельность в кризисных обстоятельствах, сделав соответствующие выводы. Специалистам по связям с общественностью следует оценить план, разработанный на случай кризиса, деятельность людей, процедуры и другие аспекты усилий организации, к которым она прибегала на всех этапах развертывания и протекания кризиса.

Во-вторых, исключительного внимания заслуживает установление действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение. Ведь без решения этого вопроса кризис может снова повториться. Чрезвычайно важно понять роль слухов в нагнетании кризиса, подрезать крылья этим слухам. Кризис нередко может долго тлеть именно из-за того, что все еще сохраняются основания для слухов. Они могут непроизвольно разгореться, как только пресса вспомнит о них через какое-то время, скажем, при подготовке мероприятий в связи с годовщиной каких-либо событий. Все это может снова и снова отрицательно влиять на репутацию и имидж организации.

В-третьих, следует определить, какую стратегию и тактику работы нужно развивать в дальнейшем, чтобы быть готовыми к возможному возникновению подобного кризиса или близкого к уже пережитому. Собственный опыт преодоления кризиса, пусть очень болезненный, тем не менее, учит лучше, чем самые идеальные теоретические выкладки сценариев возможного развитая событий. Кризис всегда является суровой проверкой стратегии и тактики деятельности организации. Специалисты по связям с общественностью обязаны вынести глубокие уроки из минувшего кризиса.

В-четвертых, необходимо выяснить, почему не сработал или сработал не полностью имевшийся у организации штат на случай кризиса. Тут, по обыкновению, всегда присутствует одно из двух: либо план был несовершенным, либо его плохо выполняли.

Система антикризисного управления в гражданской авиации.

Авиация - является сферой бизнеса, в которой даже самый малый и незначительный «кризис» имеет огромный интерес в средствах массовой коммуникации. Этот интерес обусловлен самой психологией человека. Небо - не свойственная человеку среда (он не умеет летать), которая тем самым становиться для него весьма заманчивой.

За последние годы авиакомпании потратили миллионы долларов ежегодно на предоставление пассажирам наилучших условий во время перелета, чтобы усилить свои конкурентные преимущества и уменьшить их волнение и страх перед полетами. Примером может служить создание корпорацией AIRBUS нового двухэтажного лайнера повышенной комфортабельности A 380. На борту этого гиганта, рассчитанного на 555 посадочных мест в базовой комплектации, к услугам пассажиров создаются спортзалы, салоны красоты, видеозалы, офисы для работы в воздухе. Все это создается для отвлечения пассажира от мысли об «опасности авиа перелета».

Сегодня большинство зарубежных авиакомпаний тратят часть своего ежегодного бюджета на создание и поддержание отделов по кризисным коммуникациям, которые занимаются не только разработкой стратегий по разрешению кризисных ситуаций, но и в первую очередь предотвращением возможных кризисов.

У таких авиакомпаний, как Lufthansa или British Airways существуют специальные, многотомные издания по поведению в любых кризисных ситуациях. Эти документы постоянно обновляются с изменениями на рынке авиаперевозок. Они создаются в помощь сотрудникам компании, чтобы максимально быстро и эффективно среагировать в кризисной ситуации. Каждый сотрудник авиакомпании в обязательном порядке должен ознакомится с подобными материалами и правилами поведения.

От того, как будут отражены действия представителей авиакомпании в прессе, напрямую зависит репутация и уровень доверия ко всей авиакомпании. И от того, как данное происшествие будет воспринято пассажирами, инвесторами и партнерами, зависит судьба всей компании.

Даже незначительная кризисная ситуация может подорвать работу всей авиакомпании.

Вот краткий перечень ситуаций описываемых в данных документах:

· Авиапроисшествия или катастрофы

· Захват воздушного судна

· Саботаж

· Сильная турбулентность, послужившая причиной травм или смерти пассажиров и персонала авиакомпании

· Пищевые отравления

· Беспорядки во время полета

· Происшествия, связанные с работой служб безопасности (обнаружение взрывных устройств)

· Естественные катаклизмы, повлекшие жертвы среди пассажиров и персонала авиакомпании

· Задержки рейсов, связанные с погодными условиями и техническими неполадками

· Технические неполадки на воздушном судне, в двигателе или боротовом оборудовании

· Публичное беспокойство касательно типов воздушных судов, используемых авиакомпанией, причиной которым послужила катастрофа подобного воздушного судна, принадлежащего другой авиакомпании

· Подозрительные или опасные предметы, обнаруженные на борту воздушного судна принадлежащего авиакомпании

· Забастовки

В случае катастрофы воздушного судна или любого иного происшествия, привлекающего общественный интерес, руководство авиакомпании должно выполнять следующие задачи:

· Показать, что авиакомпания обеспокоена происшедшим и слаженно работает над устранением причин данного происшествия

· Представить авиакомпанию и её официальных представителей, работающих с прессой как самый надёжный источник информации

· Минимизировать риск предположений, домыслов и слухов о происшедшем

· Выйти из сложившейся ситуации с незапятнанной или даже улучшенной репутацией

Для достижения вышеупомянутых задач разработанные методические указания предписывают предпринимать следующие действия:

· Все публичные заявления, документы и комментарии должны согласовываться с руководством компании и департаментом по связям с общественностью

· Информация должна быть основана на фактах, быть точной и подтвержденной

· Действия компании должны быть открытыми, непредвзятыми по отношению к прессе, насколько это позволяет ситуация

· Не должно быть двусмысленной информации и заявлений

· Нельзя рассуждать или осуждать причины происшествия

«В случае происшествия каждый пассажир или сотрудник компании может погибнуть. Авиакомпания должна выразить соболезнование семьям и родственникам погибших», - говорится в методических указаниях. В них приводятся ключевые сообщения, которые могут быть использованы в подобных ситуациях, и например, в пресс-релизах и публичных заявлениях:

· «Руководство авиакомпании думает и молится о судьбах пассажиров и сотрудников компании, кого коснулось данное происшествие, их семей и близких. Руководство компании глубоко скорбит и делает все возможное в столь сложный час»

· «Руководство компании считает безопасность пассажиров и сотрудников компании своей приоритетной задачей и безопасность не может быть подвергнута риску, ни при каких обстоятельствах»

· «Руководство компании тесно сотрудничает с властями и сделает все возможное, что бы помочь им определить причину происшествия и не позволит этому повториться вновь»

На случай таких авиапроисшествий выделяются следующие целевые аудитории:

· Выжившие - если таковые есть

· Родственники и семьи потерпевших

· Клиенты - фактические и потенциальные

· Сотрудники компании

· Средства массовой информации

· Акционеры компании

· Правительство

· Партнеры

· Производители

При этом руководство авиакомпаний исходит из того, что общественность и пресса будут иметь доступ к информации из следующих источников:

· Фото и видеоматериалы с места событий

· Выжившие

· Очевидцы

· Семьи и родственники погибших

· Полиция

· Персонал и руководство аэропорта

· Юристы

· Политики

· Специализированная пресса

· Медицинский персонал

· Авиапроизводители

· Производители двигателей

За десятилетия в зарубежных авиакомпаниях уже сформировался определенный кодекс правил, которые едины для всех сотрудников при возникновении кризисных ситуаций. Ими всегда руководствуются те, кто уполномочен к общению с прессой. Их функциями могут являться:

· Всегда координировать действия с руководством компании и департаментом по связям с общественностью

· Распространить среди средств массовой информации пресс-релизы и официальные заявления, разработанные департаментом по связям с общественностью

· Быть доступным для средств массовой информации на месте происшествия и в штабе по чрезвычайным ситуациям. Убедиться, что заявления соответствуют или повторяют концепцию пресс-релизов и других документов, подготовленных департаментом по связям с общественностью

· Предоставить средствам массовой информации имена и контактные телефоны департамента по связям с общественностью. Сообщить адрес Интернет страницы компании, где должны быть представлены последние сводки новостей о происшествии

· Связаться с представителями по связям с общественность аэропорта и иными местными органами управления, включая дипломатическое представительство страны (если катастрофа произошла на территории другого государства).

· Предоставлять прессе необходимую ей информацию

· «Ничего скрывать в кризисной ситуации». Компания должна придерживаться политики открытости и сотрудничества со средствами массовой информации, быть отзывчивой и исключить появление любых слухов

· Не давать, ни каких интервью печатной и теле прессе, пока не будет определен официальный представитель от лица компании

· Не вести доверительных бесед с прессой. Не существует понятия «не для печати», все сказанное представителем компании может быть и будет напечатано в прессе

· Представитель компании никогда не должен рассуждать о причинах катастрофы

· Представители компании не должны осуждать журналистов. Некоторые из них профессионалы, а некоторые - нет. Представитель компании не должен полагать, что неудачный опыт общения с одним журналистом повторится с другим

· Представитель компании не должен поддаваться на провокации и терять контроль над собой при общении с представителями средств массовой информации. Представители прессы могут вести себя очень агрессивно, особенно в кризисных ситуациях. Воздержитесь от общения с подобными представителями прессы. Это может привести только к негативному освещению ситуации в прессе. Если представители средств массовой информации навязчивы, необходимо обратиться за помощью к представителям власти

· Представитель компании не должен позволять представителям средств массовой информации отвечать за него, задавая наводящие вопросы. Необходимо придерживаться текстов пресс-релизов и других публичных заявлений

Важной частью кризисной коммуникации является определение спикера. В кризисной ситуации все заявления для прессы должны быть четкими, правдивыми и законными. Поэтому единственный человек, кому позволено делать заявления для прессы, это официальный представитель руководства компании из департамента по связям с общественностью. Идеальной фигурой является вице президент по связям с общественностью.

Важную роль в кризисной коммуникации играют тренинги, проводимые руководством авиа компании для поддержания готовности сотрудников в кризисной ситуации координировано и эффективно работать. Для проведения подобных тренингов чаще всего нанимаются представители компаний специализирующихся на подготовке персонала к общению с прессой и представителями власти.

Целью подобных тренингов является моделирование различных кризисных ситуаций и обучение персонала поведению в них.

Анализ кризисных ситуаций, с которыми сталкиваются авиационные компании, показывает, что они относятся к следующим видам кризисов:

· преднамеренным

· непреднамеренным

Это подразумевает и соответствующие процедуры по их урегулированию

Анализ кризисных ситуаций, с которыми сталкиваются авиационные компании, показывает, что они в основном относятся к следующим видам кризисов:

· разрушительным

· преднамеренным

· непреднамеренным.

По оценке специалистов основной причиной авиакатастроф остается человеческий фактор. Это означает, что техника почти не подводит. Это подразумевает соответствующие процедуры по урегулированию кризисных ситуаций.

· Выявление причин кризиса

· Обозначение целей антикризисной коммуникации

· Разработка стратегии поведения

· Выбор тактики

· Четкое планирование действий.

Кризис в Авиакомпании Сибирь.

В ночь на 25 августа 2004 года почти одновременно разбились два пассажирских самолета, вылетевших из московского аэропорта "Домодедово", - Ту-134 авиакомпании "Волга-Авиаэкспресс", выполнявший рейс 1303 по маршруту Москва-Волгоград, и Ту-154 авиакомпании "Сибирь", следовавший рейсом 1047 Москва-Сочи. Оба самолета пропали с экранов радаров диспетчерских служб с разницей в несколько минут.

Самолет авиакомпании "Сибирь", покинул взлетную полосу "Домодедова" раньше волгоградского - в 21:35 по московскому времени. Полет продолжался нормально около полутора часов, но примерно в 22:55 с борта самолета, который к тому времени находился над территорией Ростовской области, поступил сигнал о чрезвычайном происшествии. По данным "Интерфакса", сославшегося на слова "источника в одной из властных структур", речь шла о захвате судна, однако РИА "Новости" позднее сообщило со ссылкой на "компетентные ведомства", что пилоты лишь подали сигнал SOS.

Авиакомпания "Сибирь" обладала подготовленным антикризисным планом реагирования. Впервые этот план был применен в октябре 2001 года, когда самолет авиакомпании был сбит украинской баллистической ракетой во время военных учений над Адлером.

Реакция руководства авиакомпании была незамедлительной. В первую очередь был закрыт официальный Интернет сайт авиакомпании, вместо которого появилась «черная страница», содержащая заранее заготовленное официальное заявление руководства компании. Текст заявления был сухим и лишь подтверждал, что в 22:55 борт 1047 скрылся с радаров и сообщалось точное количество пассажиров и членов экипажа, находившихся на борту самолета. Там же содержалась информация о сроке эксплуатации воздушного судна и датах последнего капитального ремонта и технического обслуживания. кризис управление аэрофлот

Заявление авиакомпании "Сибирь": «Авиакомпания "Сибирь" с прискорбием подтверждает, что самолет авиакомпании, выполнявший 24 августа рейс № 1047 Москва - Сочи, ориентировочно в 23.00 (время московское) пропал с радаров авиадиспетчеров.

Несмотря на то, что детали происшествия пока не известны, мы можем подтвердить, что на борту самолета находилось 46 человек, из них 8 членов экипажа. Самолет Ту-154 RA-85556 находится в эксплуатации с 1982 года, общий налет 30751 час при назначенном ресурсе 37000 часов, дата последнего капитального ремонта - август 1993 года, налет после капитального ремонта - 14876 часов при назначенном межремонтном ресурсе 15000 часов. Последнее техническое обслуживание (форма Б-четная) самолет прошел 10 августа 2004 года.

Авиакомпания "Сибирь" будет предоставлять дальнейшую информацию по мере ее поступления. Контактный телефон 8 800 200 000 7.»

Данное заявление было идентично заявлению, появившемуся на официальном Интернет-сайте авиакомпании осенью 2001 года.

Вторым шагом было ограничение круга людей, уполномоченных делать публичные заявления для прессы. Были назначены спикеры в Москве и Новосибирске.

В прессу немедленно было представлено заявление директора по эксплуатации, гласившее, что нормы эксплуатации воздушного судна не нарушались.

Были назначены уполномоченные спикеры для работы с представителями власти, сотрудниками аэропортов в Москве и в Сочи, привлечены специалисты-психологи для работы с семьями и близкими погибших.

Одновременно для всех сотрудников авиакомпании был введен запрет на любые контакты со средствами массовой информации, за исключением официальных спикеров, чьи заявления согласовывались напрямую с руководством авиакомпании и департаментом по связям с общественностью.

Третья стадия действий авиакомпании, направленных на борьбу с создавшейся кризисной ситуацией, заключалась в скрупулезной проверке списков погибших.

В течение первых 24 часов велась активная работа с представителями средств массовой информации, как российскими, так и зарубежными. Представители авиакомпании прибыли в аэропорт Домодедово к 00:30 25 августа 2004 года.

На следующий день были проведены выступления представителей авиакомпании на радио. Пресс-секретарь авиакомпании «Сибирь» Илья Новохатский сделал ряд заявлений на радио и в печатной прессе.

Руководство авиакомпании намеренно отказалось от выступления на национальных каналах телевидения, так как подобные выступления сопровождались бы кадрами с места падения самолета, вызывающими негативную реакцию общественности.

Сотрудники авиакомпании активно подключились к работе по выявлению причин авиакатастрофы. Представители Федеральной Службы Безопасности Российской Федерации в течение почти двух дней не признавали, что причиной падения обоих самолетов явились террористические акты, поэтому в средствах массовой информации появились различные слухи о неисправности двигателей, ошибке пилот и т.д.

После признания представителями ФСБ РФ террористического акта наступило краткосрочное затишье, связанное с привлечением всеобщего внимания к событиям, развернувшимся в школе №1 города Беслан, где школьники и учителя были взяты в заложники группой чеченских террористов.

В это время заместитель председателя совета директоров группы компаний «ИстЛайн», управляющей компании международного аэропорта «Домодедово», ежедневно проводит пресс-конференции на территории аэропорта. Главная цель - доказать компетентность служб безопасности. Он выступает на радио «Эхо Москвы» и в других средствах массовой информации.

В середине сентября представители ФСБ РФ с санкции суда задерживают на 30 суток представителя авиакомпании «Сибирь» и перекупщика авиабилетов Армена Арутюнова, уроженца Краснодарского края. Они обвиняются в пособничестве террористкам-смертницам по приобретению билетов и попаданию на борт воздушных судов.

Армен Арутюнов продал билеты террористкам смертницам, представитель авиакомпании «Сибирь» переоформил один из билетов на другой рейс за взятку в размере 1000 рублей.

Представители авиакомпании «Сибирь» заявили, что переоформление авиабилетов входило в обязанности данного сотрудника компании.

Для борьбы с негативным восприятием авиакомпании её руководство решает провести смену имиджа компании. В рамках специально разработанной программы руководство компании принимает решение полностью заменить существовавший ранее Интернет-сайт авиакомпании, а также с 28 марта 2005 года началась реализация одного из важнейших этапов программы ребрендинга авиакомпании - покраска воздушных судов в соответствии с новой стилистикой. Новая схема раскраски самолетов авиакомпании «Сибирь» предполагает нанесение зеленого цвета двух оттенков на весь фюзеляж воздушного судна и размещение нового логотипа авиакомпании на фюзеляже и на киле. На борт самолета наносятся силуэты «людей S7».

Несмотря на то, что авиакомпания не обладала специальным планом поведения в кризисной ситуации, руководство авиакомпании «Сибирь» действовало по всем классическим канонам антикризисного управления. Она сразу заняла четкую позицию. Было активно задействовано высшее руководство авиакомпании. Авиакомпания заручилась поддержкой ведущих специалистов в области авиации и ведущих каналов информации, благодаря политике открытости и доверия. На месте катастрофы и было немедленно организовано присутствие уполномоченных представителей авиакомпании. Были централизованы коммуникации, благодаря чему удалось снизить количество слухов и домыслов. Представителями авиакомпании было налажено сотрудничество со всеми представителями средств массовой информации. Заранее было рассмотрено позиционирование авиакомпании после кризиса. Сотрудниками авиакомпании осуществлялся постоянный мониторинг протекания кризиса, и проводилась его оценка. После кризиса была проведена детальная оценка ситуации и сделаны соответствующие выводы.

Если рассматривать данный кризис в целом, авиакомпания смогла пережить его и продолжила свое функционирование. Этому способствовал опыт предведущей кризисной ситуации, а также слаженная работа руководства и департамента по связям с общественностью авиакомпании.

Примером неверных антикризисных коммуникаций может послужить ЧП произошедшее с самолетом Ил-86 авиакомпании «Аэрофлот-РА» 21сентября 2001 года в международном аэропорту города Дубаи.

Самолет Ил-86 (бортовой N RA-86074, заводской N 51483205041, выпуска 1985 года) авиакомпании Аэрофлот - Российские Авиалинии (Россия) 21 сентября 2001 г. совершил посадку с невыпущенным шасси в аэропорту г. Дубаи (ОАЭ). При контакте с ВПП самолет получил серьезные повреждения, из-за возникшего трения начался пожар, в результате которого пострадали двигатели N 2 и N 3, правое крыло и задняя секция фюзеляжа. Быстро прибывшим аварийным службам аэропорта удалось погасить пожар. Пассажиры и экипаж в это время были эвакуированы через аварийные выходы. В течение 13 часов, пока самолет не убрали с полосы, аэропорт был закрыт. Происшествие случилось при нормальных метеоусловиях. Самолет выполнял регулярный международный пассажирский рейс из Москвы. На борту находилось 307 пассажиров и 14 членов экипажа. Никто не пострадал. Самолет был застрахован по КАСКО на 6 млн. долл. Самолет восстановлению не подлежит.

Изначально руководство авиакомпании настаивало на версии возгорания на борту воздушного судна, что послужило причиной аварийной посадки без шасси.

Представитель авиакомпании «Аэрофлот - РА» Лев Кошляков выступил с официальными заявлениями на радио и телевидении, в которых прокомментировал причину аварийной посадки самолета, как следствие возгорания на борту. Как он заявил по телевидению, "При посадке произошло возгорание, и были предприняты меры по срочной эвакуации пассажиров. Кабинный экипаж действовал четко и слаженно, поэтому никто из пассажиров и членов экипажа не пострадал".

Но вскоре были выяснены официальные причины происшествия. Российское издание "Коммерсант" сообщило: "Пилоты, забывшие выпустить шасси, посадили аэробус прямо на брюхо. Они и признаны виновниками ЧП, пусть и обошедшегося без человеческих жертв, зато обернувшегося многомиллионным ущербом для "Аэрофлота". Ил-86 вполне мог развалиться на части и сгореть. Но занявшийся было пожар вовремя потушили. Пассажиры не пострадали, если не считать испорченных нервов и багажа, который покрылся копотью и хлопьями противопожарной пены.

Представители "Аэрофлота" компенсировали ущерб пассажирам прямо в аэропорту, выдав каждому по $400 - из расчета $20 за килограмм груза. Однако подмокшие чемоданы оказались не самой крупной статьей расходов "Аэрофлота" в дубайском ЧП.

На порядок больше (по данным Межгосударственного авиакомитета, около $10 млн.) российской авиакомпании пришлось заплатить за 13-часовой простой взлетной полосы аэропорта - именно столько времени понадобилось сотрудникам местных аварийных служб, чтобы утащить аэробус на резервную стоянку. Примерно в такую же сумму обойдется и потеря лайнера, который, как говорят специалисты, восстанавливать нецелесообразно. Впрочем, он был застрахован на $6 млн.

Реакция руководства авиакомпании на ЧП была довольно жесткой. Несмотря на то что в день аварии представители "Аэрофлота" заявляли, что "этот беспрецедентный случай, скорее всего, стал возможен из-за технической неисправности механизма выпуска шасси", вскоре последовали меры репрессивного характера. Причем коснулись они не разработчиков машины или, как следовало ожидать, тех, кто ее обслуживал, а летчиков и их руководителей. По словам сотрудников пресс-службы "Аэрофлота", "прямо в аэропорту Дубай у командира экипажа, второго пилота, штурмана и бортинженера отобрали летные свидетельства", а чуть позже "были уволены заместитель летного директора, командир эскадрильи самолетов марки 'Ил' и командир летного отряда 'Ил-86' компании".

Пока "Аэрофлот" разбирался с сотрудниками, расследованием аварийной посадки занялась комиссия Генеральной администрации гражданской авиации ОАЭ, в которую пригласили и россиян: экспертов МАКа, представителей Государственной службы гражданской авиации, ОКБ имени Ильюшина и самой авиакомпании. И вот специалисты объявили о завершении технической части расследования.

По их заключению, авария произошла вследствие "невыполнения экипажем действий, предписанных руководством по летной эксплуатации". Летчиков, как рассказали корреспонденту Ъ в МАКе, подвело различие в схемах посадки, принятых в российских и зарубежных аэропортах. У нас самолет, заходя на посадку, сначала выпускает шасси, а затем закрылки, а у них - наоборот. Дело в том, что выпущенное шасси создает препятствие для встречного потока воздуха, что приводит к возникновению дополнительного шума при посадке. Санитарные требования по шуму за границей более жесткие, поэтому колеса и не разрешается выдвигать раньше времени.

Во время посадки в международных аэропортах российские пилоты руководствуются местными правилами, а автоматика самолета остается верной "российской схеме", на которую ее настроили на заводе. То есть начинает реветь сирена и мигать предупредительное табло, сигнализирующие, что порядок действий экипажа нарушен.

Ревущую сирену летчики, чтобы не мешала, отключают, хотя это запрещено инструкциями.

Так произошло и в Дубае. Но ошибка летчиков заключалась не только в этом. При посадке роли в экипаже распределялись так: второй пилот сажал машину, а первый при этом учил своего напарника садиться в иностранных аэропортах. И оба летчика "забыли" про бортинженера, действия которого они, опять же в соответствии с инструкцией, обязаны были контролировать. Бортинженер, оказавшись в одиночестве, был вынужден задавать обязательные при посадке вопросы сам себе и сам же отвечать на них. "Частота аэропорта? Такая-то, настроена. Давление за бортом? Такое-то, выставлено. Посадочный маяк? Отдан. Скорость? Триста. Шасси? Выпущено", - проговорил он, но забыл выполнить последнюю собственную команду.

Материалы технического расследования, как сообщили в пресс-службе "Аэрофлота", переданы в транспортную прокуратуру, следователям которой и предстоит определить степень вины каждого участника ЧП».

В данной антикризисной компании руководство «Аэрофлот - РА» показало полную неготовность авиакомпании к кризисным ситуациям.

Пресс-служба компании стыдливо замяла недавний инцидент в Дубаи. Только благодаря мощной конструкции самолета, эффективной системе пожаротушения и слаженным действиям стюардесс, быстро организовавшим эвакуацию пассажиров, удалось избежать человеческих жертв.

...